ORIENTATION STRATÉGIQUE
Le DAF de l’entreprise moderne
La valeur stratégique de la fonction finance
Rédigé par : Michael Mansard, Todd McElhatton
Au cours de la dernière décennie, la fonction de directeur financier (CFO) a connu une profonde transformation, endossant souvent le rôle supplémentaire de « Chief Value Officer » au sein des organisations. Chargé de piloter la planification stratégique, d’instaurer une culture de prise de décision fondée sur les données, de garantir la mise en place continue de systèmes de gestion des risques et de conduire les principales initiatives de transformation numérique, le CFO d’aujourd’hui est devenu le nouveau bras droit du directeur général. En réponse à cette évolution, les CFO se sont recentrés sur les enjeux business, avec une proportion de titulaires d’un MBA en hausse de 3,6 points en quatre ans. Sur la même période, la part des CFO titulaires d’un diplôme d’expert-comptable (CPA) a diminué de 3,8 points.
Et la pression ne cesse de croître — le nombre d’entreprises du Fortune 500 disposant d’un directeur des opérations (COO) a chuté de 13 % par rapport à il y a vingt ans et un nombre croissant de départements relèvent désormais du CFO. Bien que la fonction de COO fasse son retour, le vide managérial persistant conduit souvent les CFO à hériter de responsabilités qui ne relevaient pas auparavant de leur périmètre. L’effet cumulé de ces tendances a pour conséquence d’étirer les CFO au maximum, générant un sentiment d’épuisement, avec plus de 66 % d’entre eux déclarant qu’ils devront s’impliquer de manière significative, même dans des actions business jugées secondaires.
– Todd McElhatton, DAF, Zuora
Le nombre de fonctions rattachées au Directeur Financier (CFO) ne cesse d’augmenter. Source : McKinsey
Par ailleurs, l’environnement macroéconomique actuel traverse une période d’incertitude prolongée, ce qui représente de nombreux défis pour les dirigeants d’entreprise. Selon le Fonds Monétaire International, les prévisions de croissance sont révisées à la baisse en raison des effets persistants de la pandémie mondiale, de la guerre en Ukraine et d’une inflation durablement élevée sur les principaux marchés, autant de facteurs qui augmentent le risque d’une récession mondiale. Dans ce contexte, la recherche de croissance à tout prix n’est plus envisageable et il devient évident que la discipline financière est désormais essentielle. Les circonstances actuelles exigent une gestion financière avisée et une allocation rigoureuse du capital, renforçant ainsi la valeur et la nécessité d’une implication accrue du CFO à tous les niveaux de l’organisation.
Lors de notre récent Subscribed Executive Summit, le Subscribed Institute de Zuora s’est associé à des dirigeants et partenaires pour explorer l’évolution du rôle du CFO dans le cadre d’une entreprise moderne. En combinant ces retours d’expérience avec nos recherches et nos années d’expertise dans l’Économie de l’Abonnement, nous avons identifié les principales dimensions du rôle du CFO moderne, ainsi que les axes prioritaires pour stimuler la croissance.
Les quatre dimensions clés du rôle de DAF moderne
Visages de l’entreprise moderne, les DAF doivent conjuguer un ensemble unique de compétences :
- Stratège pragmatique : Contribue à définir la stratégie et une croissance efficiente tout en naviguant dans l’incertitude.
- Expert de la donnée : Garantit la cohérence et l’accessibilité des données, au-delà des seuls aspects financiers, et instaure une culture pilotée par la donnée.
- Maestro de la réduction des risques : Anticipe et atténue les risques grâce à des processus continuellement améliorés et conformes.
- Transformateur agile : Joue le rôle de catalyseur du changement et de champion du digital.
Stratège pragmatique
Les directeurs financiers (CFO) deviennent de plus en plus le bras droit du PDG et le centre névralgique des décisions en matière de création de valeur et d’allocation du capital. Avec une inflation élevée, des perturbations des marchés et des crises devenues la nouvelle norme, les CFO sont des atouts essentiels pour planifier de manière stratégique, saisir avec pragmatisme les opportunités et permettre la mise en œuvre de plans de croissance et de nouveaux modèles économiques. À ce titre, ils sont en mesure de conseiller le reste du comité de direction sur les opportunités de revenus récurrents, de faciliter les discussions sur l’innovation et de préconiser les meilleures voies vers la rentabilité et la monétisation.
Le CFO moderne doit également passer d’une gestion successive des crises à une planification stratégique. Disposer de la bonne structure organisationnelle et d’une architecture d’entreprise adaptée est essentiel pour garantir l’agilité, en particulier lors de changements rapides du marché.
À mesure que les entreprises s’éloignent des modèles axés sur les produits pour adopter des approches centrées sur le client, la prévision devient plus complexe. En raison de cette complexité, les CFO des entreprises adoptant ces modèles doivent s’impliquer davantage dans la planification et la stratégie. En tant que stratège pragmatique, le CFO doit promouvoir une approche plus consultative pour renforcer les relations, en agissant comme sponsor exécutif sur plusieurs comptes stratégiques.
« Commencez par résoudre les problématiques de vos clients. Si vous gardez cela à l’esprit, vous optimiserez naturellement votre organisation. »
– Megan Murray, DAF, eMoney
L’inflation et l’évolution des conditions de marché ont accéléré ces dernières années le passage d’une logique de « croissance à tout prix » à une logique de « croissance efficiente ». Les DAF adoptent de plus en plus une vision tournée vers l’avenir et favorisent une croissance efficiente en apportant chaque trimestre une perspective sur la maturité du pipeline commercial et les scénarios de revenus futurs à la direction des ventes.
Guide associé : Évolution du rôle du DAF dans les modèles à revenus récurrents
Expert de la donnée
Les directeurs financiers ont toujours été chargés de fournir des données financières fiables, mais ils adoptent désormais une vision plus globale, permettant la prise de décisions fondées sur les données à l’échelle de l’organisation.
Au-delà des indicateurs financiers, les directeurs financiers d’aujourd’hui ne se contentent plus d’analyser le passé, ils anticipent l’avenir et jouent un rôle actif dans l’orientation de leur entreprise vers l’atteinte de ses objectifs. Les directeurs financiers peuvent doter leur organisation d’analyses cohérentes et exploitables afin de soutenir un modèle d’entreprise davantage tourné vers l’avenir, basé sur des indicateurs avancés. Dans l’économie de l’abonnement, certains de ces indicateurs avancés et métriques clés incluent les données d’abonnés de première main, le revenu moyen par compte (ARPA), le taux de résiliation (churn), la rétention nette des revenus (NRR), et la valeur vie client (CLV), qui sont essentiels pour obtenir des analyses et établir des prévisions.
Par exemple, en transformant les données de première main en intelligence sur les abonnés, le New York Times privilégie les fonctionnalités produits qui génèrent le plus d’engagement et de fidélisation. En se concentrant continuellement sur la CLV et en proposant des expériences pertinentes à chaque abonné, vous générez davantage d’interactions et augmentez la probabilité que l’abonné renouvelle son engagement. L’ensemble alimente une boucle vertueuse de données qui constitue le cœur de la stratégie de croissance pilotée par les abonnés du New York Times — une dynamique perpétuelle qui génère une CLV toujours plus élevée.
Dans l’optique d’insuffler une culture davantage axée sur les données, les directeurs financiers voient l’intérêt de former les parties prenantes à l’interprétation des nouveaux indicateurs et à la définition des attentes en matière de délais de croissance. La valorisation des données est également une initiative clé. En suivant l’impact de l’élargissement du portefeuille d’activités sur le taux de résiliation et la CLV, les directeurs financiers peuvent fournir des hypothèses fiables et améliorer la qualité des prévisions.
« [Zuora] nous permet d’accéder à des données plus cohérentes, précises et en temps réel sur l’ensemble des relations financières que nos clients et partenaires entretiennent avec nous. Mais nous les croisons également avec des indicateurs d’engagement pour fournir des analyses proactives. »
– Megan Murray, DAF, eMoney
Maestro de la réduction des risques
Les directeurs financiers continuent de jouer un rôle de premier plan dans la mise en œuvre et la supervision des processus visant à garantir la conformité et à limiter les risques. Face à un volume inédit de nouvelles réglementations, obligations de reporting et politiques ces dernières années, les CFO sont plus sollicités que jamais.
Mettre en place un deal desk ou optimiser un dispositif existant permet de combler les écarts de processus et d’information entre les équipes commerciales et la finance. Des contrôles rigoureux garantissent la fiabilité de la facturation, renforcent le chiffre d’affaires et peuvent limiter l’intensité et les coûts des audits ultérieurs. Chez Zuora, nous avons révolutionné notre stratégie GTM et deal desk en permettant à la finance d’adopter un rôle de conseil, en instaurant des indicateurs de performance en temps réel et en automatisant des règles et contrôles évolutifs.
« Avec les clients grands comptes, il y a toujours une part de personnalisation. Quel est alors le rôle du deal desk ? Avant tout, mettre en lumière et faciliter l’avancement des ventes pour fluidifier le traitement des commandes. Et comment libérer au maximum le temps des commerciaux, notamment pour les tâches routinières ? »
– Todd McElhatton, CFO, Zuora
En savoir plus : Faire évoluer votre deal desk pour l’entreprise moderne
Selon Gartner, l’automatisation des contrôles internes permet de réduire les honoraires d’audit de 27 %. L’automatisation de la gestion des revenus facilite la prévention et la détection des problèmes tout en renforçant la sécurité grâce à des contrôles d’accès — ce qui n’est pas possible avec des processus manuels. L’automatisation des revenus permet aux collaborateurs en charge de la gestion du chiffre d’affaires de consulter à tout moment des valeurs de revenus ASC/IFRS actuelles et précises, sans attendre la clôture mensuelle ou trimestrielle.
Cela permet au directeur financier et aux autres dirigeants de prendre des décisions éclairées et proactives, qu’il s’agisse d’étudier des incitations commerciales, des remises ou de nouvelles tendances de marché. Un sous-grand livre automatisé des revenus devient également une source unique de référence à laquelle les parties prenantes peuvent accéder et qu’elles peuvent analyser selon plusieurs axes, permettant ainsi aux équipes FP&A d’être plus autonomes et confiantes dans la fiabilité des données de revenus.
Guide associé : Les incertitudes freinent-elles votre passage à l’automatisation des revenus ?
En tant que chef d’orchestre de la réduction des risques, le directeur financier donne à la DSI les moyens de développer les meilleures pratiques en cybersécurité et veille à ce que l’entreprise surveille activement ses systèmes pour garantir leur sécurité. Il constitue et investit dans une équipe d’experts en cybersécurité dédiée à anticiper l’évolution constante des menaces de cyberattaques et à assurer la protection des systèmes d’information.
« Nous devons nous assurer de pouvoir mesurer nos actions et piloter une organisation efficace. Cela inclut non seulement la comptabilité, mais aussi la fiscalité et la gestion des risques. »
– Todd McElhatton, CFO, Zuora
De nombreux pays imposent désormais l’utilisation de la facturation électronique afin d’améliorer la conformité fiscale et de réduire la fraude. Les CFO d’entreprises à dimension internationale doivent prendre en compte ces évolutions réglementaires pour poursuivre leur activité dans les régions où ils sont implantés.
La facturation électronique offre de nombreux avantages aux entreprises : économies de coûts, efficacité, amélioration de la trésorerie, conformité réglementaire et démarche écoresponsable. Ainsi, les entreprises adoptent la facturation électronique pour gagner en compétitivité, rationaliser leurs opérations, réduire leur empreinte carbone et rester en conformité.
Transformateur rapide et efficace
Les directeurs financiers (CFO) gèrent certaines des capacités numériques les plus critiques et les plus coûteuses de l’entreprise. Cela est d’autant plus vrai que les investissements numériques continueront d’augmenter dans les années à venir afin de digitaliser de nouvelles exigences, expériences et modèles économiques.
Aujourd’hui, 70 % des conseils d’administration des grandes entreprises souhaitent accélérer le développement des capacités numériques. Cela offre aux CFO l’opportunité de devenir des modèles en matière de digitalisation et des agents du changement, en s’appuyant sur des approches plus agiles pour générer une création de valeur plus rapide. Les CFO peuvent apporter une valeur considérable à l’ensemble de l’entreprise en orientant les décisions d’allocation du capital pour soutenir les stratégies de transformation numérique.
Créer une expérience digitale agile pour les clients nécessite des technologies et des plateformes évolutives, ainsi qu’une compréhension de la valeur vie client et des besoins des clients. Pour Megan Murray, CFO d’eMoney, Zuora est un catalyseur pour adopter la transformation et offrir de meilleures expériences aux clients.
« C’est cette passion et cette attention portée au client qui nous ont amenés chez Zuora. En 2018, nous demandions encore à nos clients de nous envoyer leurs numéros de carte bancaire par fax, imaginez ! Nous étions sur une plateforme totalement obsolète […] Nous avions besoin d’une solution capable d’accompagner notre transition vers l’économie de l’abonnement et de bâtir un modèle SaaS. Il nous fallait une plateforme évolutive, mais aussi capable d’offrir une expérience optimale à nos clients. »
– Megan Murray, CFO, eMoney
Guide associé : Cadre Modern Business Works
Conclusion
Le rôle du CFO a connu une évolution rapide au cours de la dernière décennie, avec des responsabilités qui dépassent largement la sphère financière. Partenaire stratégique du CEO, le CFO intervient désormais dans la planification stratégique, l’instauration d’une culture de la décision basée sur la donnée, la gestion continue des risques et la conduite des grandes initiatives de transformation digitale. Endosser ces missions permet d’apporter davantage de valeur et d’insights à tous les niveaux de l’entreprise et, in fine, d’accélérer la croissance.
Points clés à retenir
Principaux axes de priorité pour les CFO en 2023
Lors de nos tables rondes avec nos partenaires lors du Subscribed Executive Summit, nous avons abordé les huit principales priorités du directeur financier d’entreprise moderne. Conformément aux récentes conclusions de Gartner, le consensus était que les directeurs financiers ressentent la nécessité d’être fortement impliqués dans un grand nombre d’initiatives stratégiques au niveau de la direction :
- Planification stratégique et fusions-acquisitions
- Modèle opérationnel, reporting, indicateurs clés de performance (KPI) et contrôle de gestion (FP&A)
- Allocation du capital, paiements et recouvrements
- Comptabilité, gestion du chiffre d’affaires, efficacité, fiscalité, gestion des risques
- Leadership, conduite du changement, montée en compétences des équipes
- Digitalisation et technologies financières
- Finance GTM et gestion des offres
- Parties prenantes, collaboration interne et communication
Transformez votre deal desk et la finance GTM
- Adopter une approche de conseil. Le deal desk d’aujourd’hui requiert des collaborateurs ayant une compréhension approfondie des workflows et la capacité de concevoir des solutions pour optimiser l’efficacité. Avec l’augmentation du volume des transactions, ces profils doivent être capables d’identifier des schémas récurrents, de penser de manière stratégique et de mettre ces compétences au service d’un rôle plus consultatif auprès de leurs collègues commerciaux axés sur la performance.
- Mettre en place des indicateurs de performance en temps réel (et des prises de décision associées).Les équipes deal desk les plus performantes sont organisées pour détecter et réagir à la remontée en temps réel des données au niveau des transactions et des produits. Obtenir des indicateurs exploitables et en temps utile suppose que les devis soient générés le plus tôt possible et centralisés afin que le deal desk puisse les visualiser et les analyser.
- Déployer des règles et contrôles automatisés et évolutifs.Les équipes deal desk les plus performantes sont organisées pour détecter et réagir à la remontée en temps réel des données au niveau des transactions et des produits. Il convient de mettre en place un système fermé de principes et de procédures garantissant la cohérence et la fiabilité du processus d’automatisation. Évaluez et implémentez des technologies pour soutenir cette automatisation, analysez les activités afin de piloter et d’améliorer le système à mesure que l’entreprise évolue.
Guide associé : Faire évoluer votre Deal Desk pour l’entreprise moderne
Investir dans l’ESG
Les initiatives Environnement, Social et Gouvernance (ESG) à l’échelle de l’entreprise deviennent incontournables, les investisseurs adoptant une nouvelle approche centrée sur l’humain plutôt que sur le produit, et privilégiant une croissance durable. Les CFO peuvent jouer un rôle clé dans la diffusion de cette philosophie à tous les niveaux et dans la conception de modèles économiques plus vertueux pour les personnes, les entreprises et, au final, la planète.
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En savoir plus sur les auteurs
Todd McElhatton
Directeur Financier de Zuora
Michael Mansard
Directeur Principal, Président EMEA du Subscribed Institute
Ressources pour l’Entreprise Moderne
GUIDE
Évolution du rôle du Directeur Financier dans les entreprises à revenus récurrents
Les dirigeants des entreprises à revenus récurrents les plus performantes savent que l’expérience client est toujours « en direct » et nécessite une attention et un suivi constants. Qu’une offre soit commercialisée en mode service ou à l’usage, les leviers de valeur, de satisfaction et de fidélisation doivent être constamment présents et tangibles pour le client.
GUIDE
Le Fonctionnement de l’Entreprise Moderne
Les clients préfèrent s’abonner aux résultats qu’ils souhaitent, au moment où ils le souhaitent, plutôt que d’acheter un produit avec la contrainte de la propriété. Pour réussir dans cette Économie de l’Abonnement®, il vous faut une approche commerciale à la fois centrée sur le client et tournée vers l’avenir. C’est ce que nous appelons l’Entreprise Moderne.
GUIDE
L’un des plus grands défis permanents auxquels sont confrontées les organisations est de conduire le changement à travers des fonctions métiers cloisonnées. Pour y remédier, les entreprises mettent en place des équipes transversales destinées à combler les lacunes de processus et d’information afin d’obtenir de meilleurs résultats. Par exemple, le « deal desk » s’est imposé comme une équipe transversale au sein des organisations B2B pour faire le lien entre les équipes commerciales et financières, permettant ainsi aux entreprises dotées de modèles économiques modernes de ne pas sacrifier le contrôle financier.
The Subscribed Institute
Le Subscribed Institute est le think tank dédié de Zuora, qui accompagne et fédère une communauté de dirigeants d’entreprise à travers la recherche, du contenu, des événements et des services de conseil. Les stratèges du Subscribed Institute sont une ressource pour nos clients afin de les aider à définir des trajectoires stratégiques et personnalisées vers le succès des modèles économiques à revenus récurrents, à développer des compétences internes et à accélérer leur transition vers l’Usership.
