FRAMEWORKS / MODÈLES

Faire évoluer votre deal desk pour le commerce moderne

Rédigé par : David Warren, Principal Director, Zuora Subscribed Institute

L’un des défis permanents majeurs auxquels sont confrontées les entreprises est de conduire le changement au sein de fonctions métiers cloisonnées. Pour lutter contre ce phénomène, les entreprises mettent en place des équipes interstitielles pour combler les lacunes en matière de processus et d’informations et ainsi obtenir de meilleurs résultats. Par exemple, le « deal desk » est apparu comme une équipe interstitielle dans les organisations B2B pour relier les équipes commerciales et financières, permettant ainsi aux entreprises de disposer de modèles commerciaux modernes sans sacrifier les contrôles financiers.

La mise en place de contrôles stricts garantit l’exactitude de la facturation, renforce les revenus et peut réduire l’intensité et les frais des audits en aval. Les entreprises qui opèrent selon un modèle de revenus récurrents doivent gérer un nombre exponentiel de plans tarifaires et de conditions de paiement comparé à celles qui utilisent un modèle d’achat unique traditionnel. Sans contrôles en place, plus le risque d’erreur humaine est élevé et plus grande est la probabilité que les auditeurs demandent d’examiner un plus grand nombre de commandes (ce qui augmente les coûts d’audit).

Même si les structures hiérarchiques des deal desks peuvent varier d’une entreprise à l’autre, les facteurs les plus essentiels de leur succès sont le degré d’autorité qui leur est conféré sur la structure des transactions et la capacité du service financier à exercer un contrôle sur le processus.

Les choses peuvent différer dans la pratique. Certaines entreprises placent leur deal desk au sein de l’équipe commerciale, tout en les tenant responsables des processus et procédures dictés par l’équipe financière. D’autres utilisent des règles plus strictes et n’autorisent personne de l’équipe commerciale à saisir des devis afin de garantir la bonne configuration de chaque commande dès le départ.

Quel que soit l’endroit où se trouve un deal desk, plusieurs dynamiques doivent être prises en compte pour mettre en place un modèle optimal.

Premièrement, les entreprises qui vendent des offres générant des revenus récurrents à des entreprises clientes doivent gérer une grande complexité. Elles doivent suivre de près les besoins et les expériences de ces clients pour façonner la feuille de route de l’équipe produit et les nouvelles offres qui contribuent à pérenniser l’entreprise. Mais le lancement de chaque module complémentaire et la mise en œuvre de la moindre amélioration nécessite de créer de nouveaux SKU et d’introduire de nouvelles offres groupées. Les catalogues produits sont surchargés et l’émission de devis nécessite davantage d’efforts manuels. Résultat : la vitesse des transactions ralentit à un rythme effréné.

Deuxièmement, les équipes financières « go-to-market » doivent gérer un flot d’exceptions émises par les commerciaux au nom des clients. Les chargés de compte ont tendance à être ultra-focalisés sur la réduction des quotas et sont donc incités à protéger les prix grâce aux leviers dont ils disposent : conditions de paiement, durée des contrats, périodes de croissance (ramp up), engagements d’utilisation, etc. Même si les équipes financières partagent le même intérêt à préserver les prix, elles doivent également prendre en compte le moment où les revenus peuvent être comptabilisés, l’impact sur les prévisions et le risque que prend l’entreprise en allongeant ou en raccourcissant la durée des échéances.

En fin de compte, les équipes produit ne vont pas ralentir volontairement la progression de leur feuille de route, et il est peu probable que les équipes commerciales structurent les transactions d’une certaine manière simplement pour faciliter la vie de leurs collègues en aval. Par conséquent, il appartient aux équipes financières, via le deal desk, de trouver des moyens de monétiser l’innovation, de satisfaire le client et de réduire les risques commerciaux.

Comment ? Trois facteurs caractérisent les deal desks les plus performants : ils adoptent un état d’esprit consultatif, établissent des métriques de performances des produits en temps réel, et automatisent autant que possible les processus. Examinons chacun de ces facteurs de plus près.

Adopter un état d’esprit consultatif

Dans le passé, la plupart des deal desks établis dans le cadre de modèles commerciaux traditionnels avaient un rôle assez simple. Ils généraient les bons de commande, géraient les transactions et élaboraient les rapports. Mais à mesure que la demande pour des offres plus personnalisées augmente dans le cadre de modèles modernes tels que les revenus récurrents, les deal desks doivent servir « de contrôle et d’équilibre » entre ce que les commerciaux veulent vendre, ce que le client est susceptible de faire, et ce qui est pratique d’un point de vue de la valeur vie.

Aujourd’hui, le deal desk a besoin de personnes qui maîtrisent les workflows de processus et peuvent développer des solutions qui améliorent l’efficacité. À mesure que le volume des transactions augmente, ces personnes doivent être capables de reconnaître des modèles récurrents, de réfléchir de manière stratégique et d’utiliser ces compétences pour jouer un rôle plus consultatif auprès de leurs collègues commerciaux qui dépassent les quotas.

Comme l’a souligné un CAO : « Notre deal desk traite bien plus de transactions que n’importe lequel de nos vendeurs. Lorsqu’un commercial dit que son client a besoin qu’un accord commence dans six mois au lieu de commencer dans l’immédiat, mon équipe sait qu’elle doit creuser le « pourquoi » derrière cette demande, puis résoudre le problème. Est-ce un problème de trésorerie ? Si tel est le cas, nous pouvons par exemple adapter le premier paiement ou mettre en place un processus progressif, et partir de là. »

Cela illustre une variable à laquelle les entreprises de produits classiques n’ont pas eu à faire face dans le passé : le temps. Les modèles commerciaux modernes exigent d’accorder plus d’attention au temps nécessaire pour générer une conversion et à la durée pendant laquelle un client est prêt à renouveler. Les modèles d’abonnement et de consommation B2B ne sont généralement pas en mesure de récupérer leur coût d’acquisition client (CAC) pour une transaction tant que les clients ne sont pas inscrits depuis au moins 12 à 24 mois. Plus la période de récupération est longue, plus une entreprise prend des risques. Même si les deal desks ne peuvent pas prédire combien de temps un client va rester, des leviers tels que les conditions de paiement, les contrats progressifs, les engagements d’utilisation et les remises doivent être déployés stratégiquement par des équipes qui savent quel levier actionner et quand éviter un retour sur investissement long et désavantageux.

Et ils ont besoin de données, ce que nous examinerons par la suite.

Établir des métriques de performances des produits en temps réel

Les métriques sur lesquelles les deal desks rendent compte ont tendance à être assez simples. La rentabilité, les taux de conversion, le prix de vente moyen et les taux d’actualisation sont la norme. En règle générale, les métriques sont examinées tous les trimestres pour identifier les changements que les dirigeants de l’entreprise pourraient souhaiter apporter au catalogue de produits. Bien qu’informatif, un examen trimestriel ne fournit pas d’éclairages assez rapides pour les actions susceptibles d’améliorer la probabilité d’atteindre les objectifs du trimestre.

Les principales équipes du deal desk sont mises en place pour détecter et réagir à la mise à disposition en temps réel de données au niveau des transactions et des produits. Comprendre les performances des produits lorsqu’ils sont vendus seuls ou dans le cadre d’une offre groupée (et à qui) peut permettre aux entreprises de réagir plus rapidement avec de nouvelles stratégies de tarification ou de déterminer si un nouveau SKU doit être créé. Par exemple, une entreprise peut constater une augmentation soudaine des délais de paiement prolongés, ce qui pourrait indiquer une tendance émergente au sein d’un certain marché ou segment de clientèle. Une augmentation des violations des prix de vente autonome (SSP) non contrôlées pourrait engendrer d’énormes problèmes à l’avenir pour l’équipe chargée des revenus. Un taux de réussite trop élevé pour les offres vendues au prix catalogue peut indiquer des prix trop bas et donc un manque à gagner pour l’entreprise. La mise en place d’un système de reporting montrant l’impact sur la vitesse des ventes que les remises par produit ou par client ont peut améliorer le ciblage et les prévisions.

Pour obtenir des métriques exploitables et dans les délais, les devis doivent être générés le plus tôt possible et à un endroit où le deal desk peut les voir et les analyser. Il y a souvent quelques frictions sur ce point. Les commerciaux ont tendance à préférer générer des devis dans un CRM, car il leur est familier et facile à utiliser. Les équipes du deal desk préfèrent les outils CPQ car une fois le devis saisi, le processus d’automatisation du formulaire de commande peut commencer. La plupart des entreprises résolvent ces frictions en utilisant les deux outils tout en s’assurant qu’il existe une intégration des données et des processus entre la gestion des devis, des commandes et de la comptabilisation des recettes.

Stimuler l’automatisation

Pour capitaliser sur les avantages de l’automatisation, deux éléments doivent être mis en place. Le premier est un système en boucle fermée de principes et de procédures conçus pour garantir la cohérence et la précision du processus d’automatisation. La mise en place d’un tel système nécessite une compréhension approfondie du fonctionnement du processus allant des devis aux recettes, y compris toutes les entrées, sorties et étapes prises par chaque partie prenante. Une fois le processus défini, des procédures et des principes doivent être mis en place pour déterminer ce qui sera « autorisé » à être automatisé et ce qui nécessitera une intervention humaine. Le système doit également inclure des éléments qui garantiront qu’il reste à jour par rapport aux besoins de l’entreprise (mesures de contrôle de la qualité, mécanismes de détection et de correction des erreurs, surveillance et analyse continues, etc.).

Le deuxième élément de l’automatisation est bien entendu la technologie et les ressources nécessaires pour la gérer. Il y a bien évidemment les logiciels d’automatisation, mais il y a aussi les considérations sur l’architecture numérique plus large et la manière dont les nouveaux outils et plateformes s’intégreront aux systèmes back-end existants. Avec un système en boucle fermée bien défini, les options technologiques sont plus faciles à évaluer selon des critères tels que la vitesse de déploiement, les capacités d’intégration, la facilité d’utilisation et l’évolutivité. En plus de l’automatisation, la technologie doit également prendre en charge les activités de surveillance et d’analyse pour faciliter la gouvernance et l’itération du système au fur et à mesure de l’évolution et de la croissance de l’entreprise.

Conclusion

Alors que les entreprises continuent d’explorer de nouvelles façons de monétiser leurs offres, chaque équipe financière « go-to-market » B2B, même les primo-adoptants les plus avancés, continuera à faire face à de nouveaux défis en matière d’équilibre entre gestion des risques et agilité. Pour relever ces défis, les responsables financiers peuvent relancer l’évolution de leur deal desk en procédant comme suit :

Tout d’abord, placez le service Finance aux commandes du processus et donnez-lui une plus grande visibilité en amont en faisant en sorte que l’équipe du deal desk relève du CFO.

Favorisez un état d’esprit plus consultatif grâce à des formations sur des sujets tels que l’enquête appréciative, la reconnaissance de formes, la résolution de problèmes, la pensée critique et la vente de solutions. Appliquez des techniques de jeu de rôle pour aider les équipes à développer ces compétences avant de les mettre en pratique avec leurs collègues commerciaux.

Introduisez des métriques de performance des produits dans les rapports pour aider les équipes à se familiariser avec les produits ou les éléments d’offre qui génèrent des formules premium, des remises, des ventes croisées et une valeur vie plus élevées. N’attendez pas la fin du trimestre pour revoir les métriques de performances. Pour commencer, passez à une cadence mensuelle. Examinez chaque avis afin de ressortir avec une à deux actions que vous pouvez appliquer au catalogue de produits avant l’examen suivant.

Commencez le parcours d’automatisation par un audit des entrées, sorties et étapes actuelles du processus. Bien qu’exhaustif, cet effort en lui-même peut générer des opportunités de rationaliser les efforts actuels avant même de déployer un ensemble complet de principes et de procédures avec une technologie de support.

Ces premières métriques peuvent contribuer à propulser l’évolution de votre équipe financière « go-to-market » et à la doter des outils dont elle a besoin pour rapprocher les opérations en contact direct avec les clients.

David Warren

Principal Director, Zuora Subscribed Institute

Bonnes pratiques en matière de contrôles financiers

GUIDE

Les contrôles financiers exigent un processus CPQ et un deal desk solides

Lorsqu’elles sont abordées comme un alignement inter-fonctionnel entre les personnes qui fabriquent un produit, celles qui le vendent et celles qui le créent, les équipes financières peuvent favoriser la réussite des ventes tout en atténuant les risques tout au long du processus quote-to-revenue (QTR).

WEBINAIRE – À la demande

Comment débloquer la résilience grâce à la monétisation de la consommation

EY et l’équipe SSG de Zuora ont étudié en détail comment les entreprises peuvent mieux aligner la valeur de leurs services sur la manière dont leurs clients sont prêts à les consommer. L’utilisation de leviers de tarification stratégiques, tels que des modèles basés sur la consommation, peut donner aux entreprises la flexibilité nécessaire pour répondre aux demandes changeantes de leurs clients tout en continuant à assurer la prévisibilité des revenus, même dans des conditions économiques incertaines.

GUIDE

Combler l’écart entre votre département de finance et de ventes avec Zuora

Les entreprises modernes ont besoin d’une approche « quote-to-revenue » (QTR) qui leur permet d’évoluer efficacement en adaptant leurs stratégies de tarification et en intégrant rapidement de nouvelles sources de revenus, afin d’offrir plus de flexibilité aux clients. Mais votre équipe financière doit également être en mesure de rapprocher efficacement les réservations, la facturation et les revenus. Zuora vous aide à surmonter ces défis.

ÉVOLUTION DU CFO DES ENTREPRISES AUX REVENUS RÉCURRENTS

Les dirigeants des entreprises à revenus récurrents les plus performants reconnaissent que l’expérience client est toujours « en direct » et nécessite une attention et une surveillance constantes. Qu’une offre soit vendue en tant que service ou en fonction de l’usage, les facteurs de valeur, de satisfaction et de fidélité doivent être systématiquement présents et tangibles pour le client. Les entreprises qui excellent dans ce domaine mettent en place des systèmes pour obtenir une vue en temps réel aussi proche des activités, des défis et des perceptions de leurs clients ; puis agissent de même. Bien que ce modèle présente de nombreux avantages, ses inconvénients se manifestent de manière plus immédiate et plus dramatique que dans une entreprise traditionnelle, car les choses se passent plus vite. Par conséquence, les équipes financières héritent souvent en aval du désordre créé par le manque d’attention accordée à l’expérience client.