Favoriser des relations clients à long terme pour stimuler la croissance dans l’économie de l’abonnement
Contexte du marché
Au cours des dernières années, les entreprises de tous secteurs ont commencé à adopter des modèles économiques par abonnement. Aujourd’hui, il est possible de s’abonner à presque tout : services de mobilité, box alimentaires, plateformes de streaming (OTT), ou encore livraison de produits essentiels à domicile.
Pour beaucoup d’entre nous, l’abonnement est devenu la manière privilégiée d’acheter et de consommer biens et services, tant dans la sphère privée que professionnelle. Cette croissance répond à l’évolution des attentes des consommateurs et nous donne accès à une gamme d’expériences plus large que la simple propriété. Elle permet également aux entreprises de monétiser des services à valeur ajoutée, de créer de nouveaux relais de croissance durable et de renforcer la fidélité à la marque sur le long terme.
Malgré l’incertitude économique et les pressions inflationnistes, l’attrait des services par abonnement demeure fort. Selon une étude menée par Barclaycard, un nombre important d’abonnés considèrent que ces services offrent un bon rapport qualité-prix et les aident à mieux gérer leurs finances dans un contexte de hausse des coûts.
Les personnes interrogées citent la praticité, la garantie de recevoir régulièrement des produits essentiels et la possibilité de tester de nouveaux produits comme principales raisons de leur choix de l’abonnement. Ainsi, les entreprises restent optimistes quant à l’avenir de l’économie de l’abonnement, sept sur dix (69 %) prévoyant que ce modèle continuera de croître.
Par ailleurs, la valeur d’un abonnement ne se limite pas à un prix plus bas : les études montrent que, même en période d’inflation, les abonnés sont prêts à payer davantage pour une offre à forte valeur ajoutée.
D’après une étude de PYMNTS et sticky.io, plus de 66 % des abonnés dans le secteur du retail souscrivent à de nouveaux services pour bénéficier d’une expérience utilisateur qu’ils jugent agréable ou pratique, soulignant ainsi l’importance de la fluidité du parcours client comme moteur de fidélisation.
Cependant, avec la multiplication des offres par abonnement sur le marché, les abonnés deviennent plus exigeants et attendent une valeur constante tout au long de leur engagement.
Cette évolution pousse les entreprises à transformer en profondeur leur mode de fonctionnement. Elles entament leur propre transition vers ce nouveau modèle, très différent de l’approche transactionnelle traditionnelle.
Contrairement aux modèles d’achat ponctuel, l’usage basé sur l’abonnement exige une attention constante portée à l’expérience utilisateur afin de garantir la satisfaction continue du client et son renouvellement.
Alors, quelles sont les caractéristiques communes d’une bonne offre par abonnement ?
- Elle repose sur la récurrence et donne accès à un ensemble de fonctionnalités, de capacités ou de services adaptés aux besoins de l’abonné
- Elle permet d’instaurer une relation durable et pilotée par la donnée avec l’abonné
- Elle est en perpétuelle évolution (« mode bêta »), offrant régulièrement de nouveaux services innovants pour fidéliser les abonnés
- Elle donne à l’abonné la possibilité de gérer son abonnement grâce à une consommation flexible
- Elle permet la personnalisation en fonction du profil de l’abonné
Quelles sont les clés du succès pour un modèle d’abonnement centré sur le client ?
Avant tout, la transition vers l’abonnement ne s’opère pas du jour au lendemain. Elle implique une transformation à 360 degrés de l’ensemble des fonctions de l’entreprise : ventes, produit, marketing, IT, finance et service client.
Les champions de l’abonnement les plus performants se concentrent sur cinq compétences clés pour accompagner leur parcours vers l’usage, avec des efforts adaptés à leur stade de maturité : pré-lancement, lancement, optimisation, passage à l’échelle ou leadership.
Cinq compétences clés :
- Une offre adaptée aux besoins du client
- Une expérience client et utilisateur optimale, personnalisée selon les audiences et personas(À METTRE EN AVANT)
- Un modèle financier pertinent pour monétiser l’offre
- Des opérations internes efficaces pour délivrer le produit ou service
- Une technologie adaptée pour orchestrer l’ensemble
L’essentiel est d’adopter une démarche agile et itérative, en restant toujours en mode bêta.
Les étapes du cycle de vie de l’abonné – Tunnel de vente / Boucle infinie
Pour concevoir des expériences client hautement personnalisées, il est essentiel de comprendre les cinq étapes clés du cycle de vie de l’abonné : découverte, évaluation, souscription, utilisation et renouvellement.
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- Notoriété – Comment vos abonnés perçoivent-ils votre marque ? Est-il clair, non seulement ce que vous proposez, mais aussi le mode de vie que cela leur apporte ?
- Évaluation – Proposez-vous du choix ? Vos offres correspondent-elles aux habitudes et comportements de vos abonnés ?
- Achat – Comment facilitez-vous la décision d’achat pour que celle-ci soit simple et sans regret ?
- Utilisation et support – Comment maintenez-vous l’engagement de vos abonnés et adaptez-vous votre offre à leurs besoins ?
- Rétention – Quelles sont vos stratégies d’engagement et de fidélisation, et comment améliorez-vous la valeur vie client (CLV) ?
Examinons maintenant plus en détail certains concepts clés à chaque étape du cycle de vie, en les abordant à la fois du point de vue du client et de l’entreprise.
Notoriété
Définition de l’étape
Le point de départ pour tout abonné est la notoriété de la marque et des produits ou services qui lui sont accessibles. Les acheteurs recherchent l’information partout, depuis la recherche autonome sur les réseaux sociaux jusqu’aux contenus spécialisés par secteur ou industrie. Les organisations doivent donc redoubler d’efforts pour accroître leur notoriété et engager efficacement les abonnés via les canaux digitaux, afin de s’assurer que leurs produits et services figurent dans la première phase de réflexion du client potentiel.
Ce que vivent vos abonnés
Créer la notoriété autour des offres par abonnement nécessite des campagnes marketing réfléchies qui vendent un style de vie et une expérience globale, et pas seulement un produit.
Pour y parvenir, les entreprises doivent réellement comprendre les besoins de leurs abonnés et positionner leurs produits et services en fonction de ces attentes. C’est le début d’un parcours personnalisé.
Ce principe ne se limite pas aux produits par abonnement, mais il est indispensable pour eux. Prenons l’exemple d’Apple. Ses produits et services bénéficient d’une forte identité et d’une grande familiarité, mais la marque a également su se positionner comme un véritable art de vivre.
Cas clients
Le service d’abonnement GoPro propose un stockage cloud illimité, des outils de montage premium, le remplacement garanti de la caméra et des remises exclusives sur les produits, ce qui permet aux abonnés d’accéder facilement à leur contenu, où qu’ils soient et depuis n’importe quel appareil. Lancé initialement en 2016, GoPro a connu une croissance rapide grâce à l’abonnement, dépassant les 2 millions d’abonnés en 2022, avec une proposition de valeur centrée sur le client et une stratégie directe au consommateur.
De nombreux abonnés de Refinitiv (désormais LSEG) ignoraient l’existence d’autres offres susceptibles de leur être utiles, car ils étaient souvent utilisateurs intensifs d’un seul produit. La gamme de produits Refinitiv étant très large, il était difficile pour les utilisateurs de découvrir d’autres solutions pertinentes.
Refinitiv et Clarasys ont profité de la fusion de leurs plateformes en libre-service pour accroître la notoriété des autres offres. En exploitant les données sur les abonnés existants, ils ont pu hyper-personnaliser les contenus afin de promouvoir d’autres produits. Résultat : une augmentation de 300 % des demandes d’information.
Points clés à considérer :
- Segmentez votre marché cible principal et comprenez mieux les leviers d’acquisition pour rester concentré et maximiser l’impact de chaque euro investi en marketing.
- Adaptez vos supports marketing et commerciaux selon les préférences, centres d’intérêt, attitudes, comportements et données démographiques (âge, revenu, etc.) pour susciter l’intérêt des abonnés.
- Appuyez-vous sur des équipes commerciales internes et terrain dédiées pour mettre en avant l’excellence des produits et services et « stimuler la découverte ».
Évaluation
Définition de l’étape
Lorsque les abonnés passent de la notoriété à l’évaluation, des actions centrées sur l’utilisateur comme la proposition d’un essai gratuit ou d’un modèle freemium, les avis sur les produits/services et les recommandations de sources fiables deviennent pertinentes.
À ce stade, il est essentiel que les marques comprennent le processus d’évaluation et de décision du client afin de réduire l’indécision et le taux de perte.
Ce que vivent vos abonnés
En comprenant les besoins variés des abonnés et en s’y adaptant, les organisations maximisent leurs chances de succès. Un abonné s’inscrira s’il se voit proposer le bon produit, via le bon canal, au bon prix et au bon moment.
Créer des contenus qui résonnent avec les problématiques des abonnés et leur permettent de comprendre comment un produit peut y répondre augmente significativement les chances de conversion. Pour garantir la valeur client à long terme, il est important que l’abonné ait le sentiment d’avoir fait le bon choix en souscrivant à une offre.
Même si les entreprises peuvent obtenir des taux d’inscription élevés sans y penser, la réussite durable des modèles par abonnement repose sur l’acquisition et la fidélisation des abonnés. Cela implique de proposer des contenus qui les aident à prendre leur décision.
Dans ce contexte, la friction peut, à long terme, s’avérer bénéfique. Lorsqu’un client s’apprête à effectuer un achat important, il peut naturellement avoir des doutes. En ralentissant le processus et en rassurant sur la valeur de l’offre, on facilite la décision d’achat. Certains abonnés pourraient regretter un achat impulsif et l’annuler quelques heures plus tard ; introduire de la friction à ce stade peut donc être utile.
Par exemple, Amazon propose une fonction d’achat immédiat, mais affiche aussi des comparaisons de produits et la possibilité d’ajouter des articles à une liste d’envies. Cela permet au client d’évaluer et de réfléchir à sa décision sans quitter l’application ni y revenir plus tard.
Cette approche s’applique également au B2B, en fournissant aux abonnés des supports d’évaluation et en intégrant un temps de réflexion dans le cycle de vente. Parfois, il faut savoir attendre. Mais, le plus souvent, la réussite vient de la compréhension du mode d’évaluation du client et de la capacité à lui proposer la bonne solution au bon moment.
Cas clients
Zoom est arrivé sur le marché en 2011, alors dominé par Cisco et Citrix. À l’époque, les entreprises proposaient des essais gratuits et quelques offres freemium, mais aucune ne donnait un accès complet au produit. Par exemple, Cisco limitait le nombre de licences utilisateurs.
Zoom a proposé des formules freemium permettant de tester toutes les fonctionnalités du produit pendant 40 minutes, puis d’évoluer vers une offre payante. L’entreprise a également offert des options complémentaires, comme Zoom Phone et Zoom Rooms. En réalité, 55 % des plus de 100 000 abonnés de Zoom (au moment de l’introduction en bourse) utilisaient l’offre basique avant de passer à une formule payante.
Dropbox
Dropbox, par exemple, propose un essai gratuit de 30 jours complets. En offrant aux abonnés la possibilité de découvrir son offre « Advanced », l’entreprise maximise les chances de les séduire avec ses fonctionnalités. À l’issue de la période d’essai, Dropbox relance automatiquement les prospects et leur propose de passer facilement et rapidement à la formule d’abonnement choisie.
Omdia (Informa Tech)
Omdia est née de la fusion de deux marques spécialisées dans l’intelligence technologique. Dès le départ, la conception du produit a placé les besoins des différents profils et parcours utilisateurs au centre de la réflexion.
Les clients peuvent s’inscrire et tester le produit sans rien payer ; ils ont accès au synopsis de tous les contenus, mais ne peuvent consulter qu’un nombre limité de ressources. Cette approche est courante pour donner un aperçu de la valeur ajoutée de l’offre complète.
Le produit est centré sur les problématiques clients, la navigation et la recherche sont adaptées aux besoins des abonnés afin qu’ils accèdent rapidement aux informations les plus pertinentes. Cela permet une évaluation rapide du produit et démontre très tôt que l’expérience est personnalisée.
Points clés à considérer :
- Simplifiez et rationalisez les canaux marketing digitaux pour que les offres soient faciles à découvrir.
- Utilisez efficacement les outils d’engagement instantané en ligne (chatbots, FAQ dynamiques, etc.) pour réduire les hésitations des abonnés et favoriser la conversion.
- Aidez les prospects à percevoir la valeur de l’offre en utilisant des concepts et visuels clairs et accessibles.
Achat
Définition de l’étape
C’est à cette étape que l’abonné s’engage envers le produit ou les services d’une marque. C’est également le moment où les marques doivent influencer la décision d’achat et faciliter la souscription ou proposer différentes options de paiement.
Ce que vivent vos abonnés
Avec les offres par abonnement, la relation client ne fait que commencer au moment de la vente initiale. Dans le cas d’un achat ponctuel, une insatisfaction n’a pas d’impact direct sur les revenus. Au point de vente, les entreprises d’abonnement doivent réfléchir à ce qui va capter l’attention du client et l’accompagner durant ses premiers mois pour construire la fidélité.
Des abonnés qui vivent une mauvaise expérience d’onboarding ou qui ont le sentiment d’être enfermés dans une formule non personnalisable risquent de se désabonner rapidement, voire de ne jamais finaliser leur inscription.
Si un problème survient un mois plus tard et que la flexibilité (pause, reprise, montée ou baisse en gamme, choix du mode de paiement ou de la fréquence) n’a pas été prévue, le client peut se sentir frustré. Il est crucial d’adopter une approche centrée sur le client dès la souscription et tout au long du cycle de vie, en s’adaptant à ses attentes.
Cas clients
Le choix du meilleur modèle dépend avant tout de qui sont vos abonnés et de leurs besoins. Par exemple, GoPro cible un profil client assez homogène recherchant une transaction simple – « acheter et utiliser ». À l’inverse, AWS s’adresse à de grandes entreprises qui attendent des solutions entièrement personnalisées, soit l’opposé de GoPro.
Prenons l’exemple du New York Times, qui a connu une croissance multipliée par vingt et dépassé régulièrement ses objectifs d’acquisition d’abonnés au cours des dix dernières années, avec aujourd’hui plus de 10 millions d’abonnés payants. Le NYT propose une formule « Basic Access » à 1 $ par semaine, avec la possibilité de résilier ou de suspendre à tout moment. Cette offre s’accompagne d’une expérience client irréprochable tout au long de l’abonnement pour renforcer la fidélité.
L’entreprise s’appuie également sur des analyses pilotées par la donnée pour comprendre les habitudes d’utilisation des abonnés et proposer des renouvellements personnalisés, comme une offre groupée « All Access » à tarif préférentiel pour les utilisateurs très actifs.
Le pack « All Access » peut inclure des services additionnels tels que des recettes de cuisine, des jeux de mots croisés, une couverture sportive approfondie, etc., avec en option un abonnement gratuit pour un membre de la famille. Ainsi, le NYT monétise non seulement ses utilisateurs les plus actifs, mais développe également une nouvelle base d’abonnés à qui proposer des ventes croisées et des montées en gamme.
Points clés à considérer :
- Une stratégie tarifaire uniforme n’est plus adaptée à l’ère numérique. Différenciez vos offres et facilitez la souscription en fonction des besoins et attentes de chaque prospect.
- Passez d’une logique de volume (nombre d’unités vendues) à une logique de valeur (positionnement axé sur les résultats) et exploitez la psychologie des prix – notamment l’ancrage, l’effet leurre et le nudging.
- Simplifiez les noms des offres et des packs pour qu’ils soient explicites et compréhensibles.
Utilisation et support
Définition de l’étape
C’est à cette étape que l’abonné construit ses attentes (après l’achat) en fonction de l’utilisation et des expériences vécues à travers les différents points de contact avec la marque. Il est essentiel pour les entreprises d’apporter de la flexibilité et de garantir des expériences positives à chaque interaction, car cela influence la perception de l’abonné et ses décisions d’usage et de renouvellement.
Maintenir l’engagement des abonnés est crucial. L’utilisation doit être considérée comme une composante du cycle de vente, avec une collaboration étroite entre les équipes marketing et produit pour s’assurer que le client connaît les avantages et exploite pleinement l’offre. Cela augmente la probabilité de renouvellement ou de poursuite de l’abonnement mois après mois.
Ce que vivent vos abonnés
Dans un monde où les modèles par abonnement et basés sur la consommation sont devenus la norme, il est plus important que jamais que les abonnés perçoivent en permanence la valeur des produits ou services. Cela implique de proposer une offre qui répond continuellement à leurs attentes, d’être à l’écoute de leurs besoins et de rester compétitif et flexible sur les modèles tarifaires.
Les clients se lassent rapidement d’un service qui ne leur convient pas. Par exemple, un abonnement café qui ne propose que de grands sachets livrés à une fréquence non modifiable engendrera du gaspillage si le café n’est pas consommé avant la date limite, ce qui finira par pousser le client à se désabonner.
Les clients sont avisés et ne toléreront ce déséquilibre de valeur que temporairement.
Cas clients
Visma, un des principaux éditeurs européens de logiciels métiers, a quasiment doublé son nombre de nouveaux abonnés après avoir adopté la plateforme Zuora, qui permettait aux clients de mieux visualiser ce pour quoi ils payaient réellement.
En s’appuyant sur les données du Net Promoter Score (NPS) pour chaque abonné, l’équipe identifie désormais clairement les clients à forte valeur et à risque NPS faible, et lance des campagnes pour les fidéliser. Cela permet à l’organisation de prendre de meilleures décisions, fondées sur les faits, concernant sa stratégie tarifaire et de simplifier son catalogue pour créer plus de valeur pour le client.
Nuffield Health
Nuffield a constitué le plus grand réseau de kinésithérapeutes du Royaume-Uni. Ces services sont accessibles via les assureurs, les employeurs et directement par les abonnés. Nuffield adapte ses prestations aux besoins de chaque abonné en proposant une gamme de modèles à la consommation et d’abonnements fixes. L’offre inclut aussi bien des exercices vidéo que des traitements personnalisés. Ainsi, quelle que soit l’évolution de la situation de ses clients, l’entreprise peut toujours proposer une solution sur mesure.
Points clés à considérer :
- Exploitez l’intimité digitale de la boîte mail pour créer du lien avec les abonnés, instaurer des habitudes et monétiser la relation.
- Concevez des parcours expérience abonné de bout en bout et assurez une transition fluide entre les différents canaux d’interaction tout au long du cycle de vie.
- Définissez des KPI avancés et retardés sur le parcours abonné et suivez les indicateurs comportementaux et d’attitude pour piloter les améliorations stratégiques et opérationnelles.
- Utilisez les retours clients pour adapter l’offre et continuer à répondre aux besoins
- Réagissez en temps réel aux KPI avancés pour les utilisateurs
Rétention
Définition de l’étape
Sur le papier, c’est l’étape où la fidélisation de l’abonné et l’augmentation de la valeur vie client (CLV) deviennent prioritaires. Mais si la marque a pris soin du client aux étapes précédentes, cette phase devient simple et prévisible : les abonnés renouvellent ou ne résilient pas.
Cette étape est le fruit de tout ce qui a été mis en place auparavant.
Si les entreprises investissent dans les points de contact et les stratégies d’engagement en amont, elles renforcent l’attachement à la marque et finissent par créer de véritables ambassadeurs. Cela suppose de concevoir et d’intégrer toutes les fonctions et processus orientés abonné : marketing, ventes, service client, finance et opérations de revenus.
Deux éléments sont essentiels pour une gestion proactive du cycle de vie abonné :
- Changement culturel
Chaque collaborateur a un rôle à jouer dans l’expérience client. Insuffler cet état d’esprit et ces comportements à tous les niveaux aura un impact direct sur la fidélisation et la recommandation.
Prenons l’exemple d’un agent d’enregistrement à l’aéroport. Si sa mission (et même sa motivation) est de satisfaire le client, il fera tout pour garantir une expérience fluide afin que le client revienne et recommande la compagnie.
Si sa mission est de suivre les procédures et de maximiser le chiffre d’affaires, il cherchera à obtenir plus d’argent du client et fera preuve de rigidité, ce qui nuira à la fidélité et à la recommandation si la situation ne convient pas au client. Pour une activité ponctuelle, cela pose moins de problème, mais dans un modèle par abonnement, il est essentiel de conserver la fidélité du client le plus longtemps possible.
- Prise en charge continue du client
Dans les modèles par abonnement, la réalité est plus complexe : le client interagit en permanence tout au long du cycle de vie, le marketing devant piloter des actions de montée en gamme à faible contact et de fidélisation. La frontière entre produit et ventes devient floue, car offrir de la flexibilité peut impliquer de modifier l’offre personnalisée chaque mois ou chaque année selon les besoins. La facturation, bien sûr, devient un processus continu dans l’univers de l’abonnement et doit pouvoir s’adapter à l’évolution de la consommation.
Cas clients
Des études menées par le fabricant de guitares Fender ont révélé que 90 % des personnes débutant la guitare abandonnent dans les six premiers mois. Pour y remédier, Fender, leader mondial du secteur, a lancé Fender Play, une plateforme d’apprentissage en ligne par abonnement proposant un parcours personnalisé afin de réduire drastiquement le taux d’abandon de ses abonnés.
La plateforme a non seulement généré un nouveau flux de revenus digitaux grâce à l’abonnement mensuel payant après une période d’essai gratuite, mais elle a aussi constitué un puissant levier de fidélisation, permettant à Fender d’exploiter des données stratégiques sur plus d’un million d’abonnés pour renforcer la fidélité et bâtir une relation rentable sur le long terme.
Points clés à considérer :
- Offrez le bon niveau de liberté aux abonnés pour maximiser leur valeur vie client. Cela inclut des modalités et moyens de paiement flexibles ainsi que la possibilité de suspendre ou reprendre l’abonnement. Selon une étude de référence du Subscribed Institute, le coût d’acquisition d’un nouvel abonné est 5 à 25 fois supérieur à celui de la fidélisation, et une bonne gestion peut permettre de retenir un abonné sur six en risque de résiliation.
- Maximisez les renouvellements automatiques ou les contrats « evergreen » dans les conditions générales, mais communiquez toujours de façon proactive sur le statut de l’abonnement avant le renouvellement. Par exemple, la facture de renouvellement automatique peut devenir un canal de communication et un point de contact pour démontrer la valeur de l’offre.
- Investissez dans des stratégies de croissance pilotées par la donnée pour trouver le bon équilibre entre l’engagement et la monétisation des abonnés existants et l’acquisition de nouveaux clients.
CONCLUSION
Les modèles économiques par abonnement nécessitent une approche radicalement différente. Les fonctions traditionnelles en silos – marketing, ventes, service, produit, finance – ne peuvent être efficaces que si l’expérience client de bout en bout est pensée, conçue et pilotée en continu.
La voie vers une croissance durable consiste à instaurer une relation omnicanale continue avec l’abonné. Il s’agit de lui offrir la maîtrise de ses choix, de la manière dont il achète et consomme, et la flexibilité d’utiliser et de payer le produit selon ses préférences.
L’objectif d’une organisation doit être de répondre aux véritables attentes du client, et non de se limiter à ce qui a toujours été proposé. Les clients n’hésiteront pas à changer de marque pour bénéficier de cette flexibilité.
Construire une organisation et une culture centrées sur le client ne se fait pas du jour au lendemain ; cela requiert une mobilisation à 360° de toutes les fonctions – produit, marketing, ventes, finance, équipes technologiques.
Cela implique une transformation coordonnée et une évolution itérative autour de cinq compétences clés, en gardant l’abonné au cœur de la démarche :
- Conception de l’offre
- Expérience abonné
- Modèle financier
- Opérations métiers
- Architecture d’entreprise
Chaque fonction joue un rôle essentiel pour délivrer la bonne expérience et la valeur attendue à chaque étape du cycle de vie abonné. Il est donc crucial de considérer la boucle infinie comme un processus vivant, en constante évolution, répondant à l’évolution des besoins des abonnés et à la montée en compétence continue des organisations.