Ausgewogene Balance zwischen Risiko und Wachstum: Strategien für Controller und CAOs
SaaS-Unternehmen sind in eine neue Ära eingetreten, in der finanzielle Disziplin und operative Effizienz ebenso entscheidend sind wie Wachstum. Der Fokus hat sich von schneller Expansion hin zum Aufbau skalierbarer, nachhaltiger Geschäftsmodelle verschoben. Für Finanzverantwortliche – insbesondere Controller und Chief Accounting Officers (CAOs) – bringt diese Entwicklung sowohl Herausforderungen als auch Chancen mit sich.
Sie sind nicht mehr nur auf Compliance und Berichterstattung beschränkt, sondern spielen jetzt eine entscheidende Rolle bei der Balance zwischen Risiko und strategischer Expansion, gestalten die Unternehmensstrategie und steuern Monetarisierungsmodelle, um finanzielle Stabilität und Wachstum zu sichern.
In diesem Artikel bieten wir einen Fahrplan für Controller und CAOs, um diesen Wandel erfolgreich zu meistern. Wir beleuchten Einblicke von Finanzführungskräften wie Jane Koltsova, Senior Director, Global Revenue Controller bei PagerDuty, die die Verantwortung für die Transformation des Order-to-Cash-(O2C)-Prozesses übernehmen, funktionsübergreifende Teams ausrichten und skalierbare, zukunftssichere Finanzsysteme aufbauen.
Die Herausforderungen sind groß, aber diejenigen, die diese Balance erreichen, werden zu entscheidenden Treibern eines nachhaltigen SaaS-Wachstums. Lassen Sie uns eintauchen.
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Die zunehmende Komplexität der Monetarisierung
Neue Monetarisierungsmodelle bedeuten nicht nur eine Änderung des Preisschilds; sie betreffen jeden Schritt des Order-to-Cash-Prozesses. Zum Beispiel:
Nutzungsbasierte Preisgestaltung: Die Nachverfolgung des Verbrauchs erfordert robustere Abrechnungs- und Umsatzrealisierungsfähigkeiten.
Wechsel von PLG zu Enterprise Sales: Traditionelles Product-Led Growth konzentriert sich auf Nutzerakzeptanz und Self-Service. Im Enterprise-Geschäft hingegen gibt es oft komplexe Bedingungen, größere Verträge und mehrjährige Vereinbarungen.
Markteintritt in neue Regionen: Die globale Expansion bringt lokale Vorschriften, Mehrwährungsabrechnung und gegebenenfalls neue steuerliche Anforderungen mit sich.
Diese Initiativen erzeugen Spannungen zwischen den Teams. Der Vertrieb fordert Geschwindigkeit, die Finanzabteilung verlangt Kontrolle und die IT muss alles einfach und skalierbar halten. Controller und CAOs müssen diese konkurrierenden Prioritäten steuern und gleichzeitig die Integrität der Finanzberichte wahren.
Jane Koltsova, ehemalige Senior Director, Global Revenue Controller bei PagerDuty und ehemalige Senior Director of Revenue bei Salesforce, hat aus erster Hand erlebt, wie schnell die Komplexität der Monetarisierung eskalieren kann. „Was mit Salesforce als reines SaaS begann – der Umsatz war ziemlich leicht zu managen – dann kauften wir MuleSoft, das On-Premise ist, und dann Slack, das einen Verbrauchsanteil hatte“, sagt sie. „Das kam alles Schlag auf Schlag. Die Möglichkeit, alles auf ein Blatt Papier zu bringen, funktionierte nicht. Die tatsächliche Integration hat sehr lange gedauert.“
Beim Umgang mit diesen sich entwickelnden Monetarisierungsmodellen betont Koltsova die Bedeutung der Priorisierung von Compliance. „Wenn Sie mit Änderungen auf der Abrechnungsseite zu tun haben – Nutzung, Verbrauch, was auch immer – ist es entscheidend, SOX und Finanzberichte immer im Fokus zu behalten“, rät sie. „Wenn Sie das nicht richtig machen, wird irgendwann der CFO kommen und fragen: ‘Wird das nicht ein Problem?’ Und dann müssen Sie alles neu überarbeiten.“
Wenn Sie mit Änderungen auf der Abrechnungsseite zu tun haben – Nutzung, Verbrauch, was auch immer es sein mag – ist es entscheidend, SOX und Finanzberichte immer im Fokus zu behalten. Wenn Sie das nicht richtig machen, wird irgendwann der CFO kommen und fragen: ‚Wird das nicht ein Problem?‘ Und dann müssen Sie alles neu überarbeiten.“
–Jane Koltsova
Senior Director, Global Revenue Controller, ehemals bei PagerDuty
Die Rolle der Finanzabteilung bei der O2C-Transformation
Wenn das Auftragsvolumen und die Komplexität der Abschlüsse steigen, streben viele Unternehmen danach, ihre O2C-Prozesse zu transformieren. Oft herrscht jedoch Unklarheit darüber, wer die Führung übernehmen sollte. Sollte es die IT, Sales Operations oder die Finanzabteilung sein?
In schnell wachsenden oder börsennotierten SaaS-Organisationen ist die Finanzabteilung besonders prädestiniert, die O2C-Transformation voranzutreiben, weil:
Risikominimierung: Die Finanzabteilung verantwortet die Einhaltung von Vorschriften, Umsatzgenauigkeit und Finanzberichterstattung.
Partnerschaft mit dem Business: Mit Einblicken in Produkt-Roadmaps und Vertriebsprognosen können Finanzverantwortliche die Backoffice-Systeme mit den Frontend-Vertriebsprozessen in Einklang bringen.
Funktionsübergreifender Einfluss: CAOs und Controller arbeiten regelmäßig mit Vertrieb, Produkt und dem Prüfungsausschuss zusammen und helfen, oft isolierte Teams zu vereinen.
Koltsova betont ausdrücklich die Führungsrolle der Finanzabteilung und die Notwendigkeit der Abstimmung mit anderen Abteilungen, um eine erfolgreiche O2C-Transformation zu ermöglichen. „Der einzige Weg, zu wissen, wann es richtig ist und wie man es richtig macht, ist, dass Buchhaltung und Finanzabteilung führen“, sagt sie. „Aber Sie müssen Vertrieb, Produkt, Sales Ops, Deal Desk, Legal und alle anderen Bereiche des Unternehmens ins Boot holen.“
Mit Nachdruck unterstreicht Koltsova die Tragweite: „Wenn Sie eine Neudarstellung der Finanzberichte haben, wird sich kein einziger Aktienkurs ändern. Schlechte Dinge werden passieren, und Leute werden entlassen. Wenn Sie also mit Leuten anfangen, die das verstehen, können Sie dann den Blickwinkel erweitern und sagen: ‚Okay, jetzt holen wir Produkt, Go-to-Market, Sales Ops dazu.’“
„Der einzige Weg, zu wissen, wann man dies tun sollte und wie man es richtig macht, ist, sich von Buchhaltung und Finanzabteilung führen zu lassen. Aber Sie müssen Vertrieb, Produkt, Sales Ops, Deal Desk, Legal und alle anderen Bereiche des Unternehmens mit ins Boot holen.“
–Jane Koltsova
Senior Director, Global Revenue Controller, ehemals bei PagerDuty
Leadership-Buy-in gewinnen
O2C-Transformation erfordert häufig erhebliche Budgets und Ressourcen. Führungsteams, insbesondere in Zeiten verlangsamten Wachstums, stehen Initiativen ohne direkten Umsatzbezug oft skeptisch gegenüber. Deshalb sind das richtige Timing und eine klare Kommunikation entscheidend:
Kritische Wendepunkte: Manchmal zwingt eine Krise – wie das Scheitern bei der Abstimmung eines wichtigen Kontos oder das Risiko einer SOX-Abweichung – zu grundlegenden System- und Prozessüberholungen.
Verbündete im Vertrieb: Der größte Befürworter einer O2C-Transformation ist oft die Vertriebsorganisation. Bleiben Geschäfte stecken oder werden falsch angeboten, verliert der Vertrieb Umsätze. Indem die Finanzabteilung klar aufzeigt, wie System- oder Prozessengpässe die Vertriebszeit und Abschlussgeschwindigkeit verringern, kann sie starke Unterstützung von der Vertriebsleitung gewinnen.
Abstimmung auf Führungsebene: In größeren SaaS-Unternehmen sind der CFO und der CIO kritische Stakeholder. Ein klar definierter Plan, der sowohl aktuelle Systemineffizienzen als auch zukünftige Produkterweiterungen berücksichtigt, hat größere Chancen auf Zustimmung der Geschäftsleitung.
Manchmal ist eine Krise ein notwendiger Katalysator, sagt Koltsova: „Nach meiner Erfahrung ist es wirklich, wirklich wichtig zu fragen, ob Sie eine Situation haben, in der ein Wendepunkt erreicht ist, oder ob es sich um eine Frage der Skalierbarkeit handelt. Wenn wirklich etwas schief läuft – etwas fällt durch, etwas lässt sich nicht abstimmen, es gibt ein mögliches SOX-Problem – ist es sehr einfach zu sagen: ‚Stopp, wir hören auf. Wir müssen das herausreißen.’“
Koltsova erkennt jedoch auch die größere Herausforderung einer proaktiven Transformation an. „Viel schwieriger ist es zu sagen: ‚Wir werden Geschäfte verlangsamen, wir werden das Back-End verlangsamen’“, sagt sie. „Das kostet Geld. Das kostet viel Geld in der Umsetzung und Zeit. Deshalb ist der einzige Weg, dies richtig zu machen – insbesondere wenn das Unternehmen sehr schnell wächst –, dass alle verstehen, dass die nächste Entwicklungsstufe des Unternehmens auf einem deutlich stärkeren Order-to-Cash-System basiert.“
„Deshalb ist der einzige Weg, dies richtig zu machen – insbesondere wenn das Unternehmen sehr schnell wächst –, dass alle verstehen, dass die nächste Entwicklungsstufe des Unternehmens auf einem deutlich stärkeren Order-to-Cash-System basiert.“
–Jane Koltsova
Senior Director, Global Revenue Controller, ehemals bei PagerDuty
Anzeichen, dass O2C nicht mehr funktioniert
Mit zunehmender Skalierung von Unternehmen ist es leicht, frühe Warnsignale für O2C-Belastungen zu übersehen. Hier sind einige Hinweise, dass es Zeit für eine Überarbeitung sein könnte:
Vertriebsteams verbringen mehr Zeit mit Service als mit Verkauf: Wenn der Vertrieb durch die Erklärung von Abrechnungsfehlern oder Ausnahmen aufgehalten wird, ist das ein Warnsignal.
Übermäßige manuelle Arbeit und Tabellenkalkulationen: Teams, die zu stark auf Excel für Umsatzrealisierung, Abrechnungsberichtigungen und Abstimmungen setzen, sind anfällig für Fehler.
Umsatzverluste: Zum Beispiel, wenn Professional-Services-SKUs nicht automatisch zu Geschäften hinzugefügt werden oder nutzungsbasierte SKUs nicht korrekt abgerechnet werden.
Häufige Korrekturen: Muss die Finanzabteilung regelmäßig Fehler in den Erlössystemen beheben, deutet dies auf einen Bruch im Datenfluss vom Angebot über die Abrechnung bis zur Umsatzrealisierung hin.
„Wenn der Vertrieb nichts verkauft, ist es egal, wie gut Sie als Umsatzbuchhalter sind; Sie werden keinen Job haben. Das Unternehmen kommt dann nicht voran.“
–Jane Koltsova
Senior Director, Global Revenue Controller, ehemals bei PagerDuty
Die Entscheidung, Ihr aktuelles System zu ersetzen
Manchmal möchte der CFO bestehende O2C-Systeme „herausreißen“ und von Grund auf neu beginnen. Das ist keine Kleinigkeit, da Umstellungskosten hoch sind und Ausfallzeiten den Vertrieb beeinträchtigen können. Stellen Sie sich vor Beginn eines solchen Projekts zwei zentrale Fragen:
Ist es wirklich defekt? Wenn SOX-Compliance oder korrekte Umsatzrealisierung gefährdet sind, ist das ein triftiger Grund für einen Systemwechsel.
Ist die Lösung zukunftssicher? Arbeiten Sie eng mit Sales Strategy und dem Produktteam zusammen. Zeigt die Roadmap, dass neue Monetarisierungsmodelle das System in zwei bis drei Jahren überfordern, könnte ein proaktiver Wechsel angebracht sein.
Achten Sie bei der Auswahl potenzieller Anbieter darauf, dass sie einen Implementierungsplan anbieten, der mit Ihren Compliance- und Wachstumsanforderungen übereinstimmt. „Wenn Sie den falschen Anbieter auswählen, kann das karrierehemmend sein“, warnt ein CAO.
Koltsova betont, dass Geduld unerlässlich ist. „PagerDuty war in einem ständigen Modus der Veränderung und Anpassung, um den Order-to-Cash-Prozess wirklich zu stabilisieren“, erinnert sie sich. „Wir haben so viele Verbesserungen wie möglich umgesetzt. Wer glaubt, der Umstieg auf ein vollkommen neues O2C sei in zwei Jahren erledigt, liegt falsch. Es ist mindestens ein Fünfjahresprojekt. Sie sollten sich Zeit nehmen, denn wenn Sie hier Fehler machen, kann das karrierehemmend sein.“
O2C in einem einzigen System vereinen
Eine Lösung, für die sich viele SaaS-Unternehmen entscheiden, ist die Konsolidierung der O2C-Prozesse auf einer einzigen Plattform. Durch die Integration von Angebotserstellung, Auftragsmanagement, Abrechnung und Umsatzrealisierung an einem Ort können Unternehmen manuelle Arbeit reduzieren und eine „Single Source of Truth“ schaffen. Laut Finanzführungskräften, die diesen Schritt erfolgreich umgesetzt haben, ergeben sich folgende Vorteile:
Beseitigung von Datensilos: Verringert das Risiko von Duplikationen oder Auslassungen.
Minimierung von Übergabefehlern: Weniger manuelle Eingaben bedeuten weniger Überraschungen beim Monatsabschluss.
Agilität zur Anpassung an Wachstum: Wenn sich das Produkt oder der Vertriebsprozess ändert, muss nur ein System und nicht mehrere miteinander verbundene Tools aktualisiert werden.
Koltsovas Erfahrungen bei PagerDuty unterstreichen die Bedeutung von IT-Partnerschaften auf diesem Weg. „Ich möchte, dass Finance die Führung übernimmt, aber IT sollte ein Teil des Ganzen sein, das es der Finanzabteilung ermöglicht, ihre Unternehmensziele offen zu kommunizieren“, erklärt sie. „Zu keinem Zeitpunkt sollte jemand aus der Finanzabteilung sagen: ‚Ich brauche, dass du X, Y und Z mit der Architektur machst.’ Genau dort entstehen Probleme.“
Sie erläutert diesen kollaborativen Ansatz weiter: „Es war entscheidend für mich zu sagen: ‚Hier sind meine Anforderungen als Finanzleiterin. Hier sehe ich Risiken und Compliance-Themen.‘ Mein IT- oder BizApps-Partner sagte dann: ‚Alles klar, ich habe verstanden, das müssen wir tun.‘ So haben wir gemeinsam eine Roadmap zur Vereinheitlichung der Lösung entwickelt. Wir waren deutlich erfolgreicher, als wenn wir es allein versucht hätten.“
Das richtige O2C-Team aufbauen
Eine erfolgreiche O2C-Organisation besteht selten aus nur einer Gruppe. Bei einem SaaS-Scale-up zum Beispiel umfasste das „Order-to-Cash-Team“ fünf Subteams, die jeweils unterschiedliche Aspekte des Prozesses abdeckten:
1. Umsatzrealisierung
2. Auftragsmanagement / Abrechnungsoperationen
3. Forderungsmanagement und Debitorenbuchhaltung
4. Umsatzbuchhaltung
5. Provisionen
Diese O2C-Funktion hatte zudem eine punktierte Linienbeziehung zu Deal Desk und Business Applications – einschließlich Administratoren für Systeme wie Salesforce und Zuora. Wenn diese Teams zusammenarbeiten, können sie Prozesse über Verträge, Abrechnung und Umsatzrealisierung hinweg vereinheitlichen und Fehler sowie manuelle Nacharbeit drastisch reduzieren.
Erfolg messen
Woran erkennen Sie, dass Ihr neuer O2C-Prozess oder Ihr neues System tatsächlich funktioniert? Achten Sie auf folgende Indikatoren:
Weniger Genehmigungen: Wenn für Routinevorgänge weniger Freigaben erforderlich sind, ist Ihr System wahrscheinlich stärker automatisiert.
Weniger manuelle Eingriffe: Ein Anstieg des Auftragsvolumens oder der Produktkomplexität bedeutet nicht zwangsläufig, dass mehr Finanzpersonal eingestellt werden muss, sofern die Automatisierung funktioniert.
Höhere Genauigkeit bei Umsatzprognosen und SOX-Compliance: Wenn Neudarstellungen und Compliance-Lücken abnehmen, ist Ihr Risiko besser kontrolliert.
Schnellere Anpassung: Wenn neue nutzungsbasierte Modelle oder neue SKUs eingeführt werden, ohne dass es zu erheblichen Verlangsamungen kommt, zahlt sich das neue System aus.
Koltsova hebt die greifbaren Vorteile der O2C-Transformation bei PagerDuty hervor. „Wir haben eine große Anzahl extrem komplexer Excel-Tabellen außer Betrieb genommen“, sagt sie. „Wir haben zahlreiche große Risiken für die Finanzberichte reduziert oder eliminiert. Und wir haben es unseren Mitarbeitenden ermöglicht, wertschöpfende Tätigkeiten zu erledigen, anstatt Excel-Funktionen doppelt und dreifach zu überprüfen.“
Den Mindset-Wandel vollziehen: Finance als Wachstumspartner
Finanzverantwortliche tragen oft das Stereotyp, zu vorsichtig oder die „Abteilung des Neins“ zu sein. In Wirklichkeit sind Controller und CAOs strategische Partner. Indem sie die Umsatztreiber, das Wettbewerbsumfeld und die Produkt-Roadmap genau verstehen, können sie ihre Buchhaltungsexpertise einsetzen, um das Unternehmen verantwortungsvoll zu skalieren.
Koltsova plädiert leidenschaftlich für einen kooperativen statt konfrontativen Ansatz. „Sagen Sie nicht ‘Nein’“, sagt sie. „Finden Sie heraus, was tatsächlich einen Unterschied macht, ohne alles zu blockieren. Sobald die Fachabteilungen verstehen, dass Sie nicht einfach eine ‘Nein-Maschine’ sind, kommen sie früher mit Problemen auf Sie zu.“
„Sagen Sie nicht ‘Nein’. Finden Sie heraus, was tatsächlich einen Unterschied macht, ohne alles zu blockieren. Sobald die Fachabteilungen verstehen, dass Sie nicht einfach eine ‘Nein-Maschine’ sind, kommen sie früher mit Problemen auf Sie zu.“
–Jane Koltsova
Senior Director, Global Revenue Controller, ehemals bei PagerDuty
Es ist auch wichtig, die unterstützende Rolle des Finanzbereichs für das Geschäft hervorzuheben, ergänzt sie. „Wir sind kein Hindernis, das übersprungen werden muss“, erklärt Koltsova. „Wenn der Vertrieb nichts verkauft, ist es egal, wie gut Sie als Umsatzbuchhalter sind; Sie werden keinen Job haben. Das Unternehmen kommt dann nicht voran.“
Wie es ein anderer Finanzleiter kürzlich formulierte: „Die gesamte Organisation muss darauf fokussiert sein, das Risiko auf einem akzeptablen Niveau zu halten, nicht es um jeden Preis zu minimieren.“
Controller, die ihre Komfortzone verlassen – sich mit dem Vertrieb austauschen, dem Produkt zuhören und Wachstumsanforderungen antizipieren – leisten einen enormen Mehrwert für Umsatz und Ergebnis.
Die Balance zwischen Risiko und Wachstum erfordert eine ganzheitliche Sicht auf den gesamten Umsatzzyklus – von der GTM-Strategie bis zu detaillierten Prozessen der Umsatzrealisierung. Wenn Controller und CAOs frühzeitig mit am Tisch sitzen, können sie die Systemauswahl steuern, Compliance sicherstellen und den Vertrieb bei der Erschließung neuer Umsatzquellen unterstützen.
Während SaaS-Unternehmen sich von „Wachstum um jeden Preis“ zu „effizientem Wachstum“ entwickeln, werden Finanzverantwortliche, die diese Chance ergreifen und bereichsübergreifend zusammenarbeiten, sich differenzieren – nicht nur als Hüter der Compliance, sondern als zentrale Treiber für nachhaltiges und skalierbares Wachstum.
Sehen Sie das vollständige Gespräch mit Jane in diesem Webinar: Order-to-Cash-Transformation: Die Führungsrolle der Finanzabteilung