Wie Decathlon die Subscription Economy annimmt
Dieses Paper ist der Kapitelbeitrag von Yann und Michael zum Bestseller von Niklas SundbergSustainable IT Playbook for Technology Leaders: Design and implement sustainable IT practices and unlock sustainable business opportunities.Über die Anwendung nachhaltiger Prinzipien in der eigenen Organisation hinaus kann die IT als Katalysator für ein Unternehmen wirken, indem sie wirkungsvolle digitale Lösungen und Praktiken bereitstellt, die eine strategische Transformation des Geschäftsmodells unterstützen. Tatsächlich ist in vielen Branchen, die mit physischen Produkten arbeiten, der größte Teil des CO₂-Fußabdrucks auf das tatsächlich hergestellte Produkt oder die erbrachte Dienstleistung zurückzuführen – wobei ein erheblicher Anteil außerhalb des Unternehmens entsteht, über die Lieferkette der Zulieferer.Eine wirkungsvolle Möglichkeit, Nachhaltigkeit voranzutreiben, besteht daher darin, die Nutzungsrate jedes Produkts zu maximieren, indem seine Lebensdauer verlängert und die Anzahl der Nutzer pro Produkt erhöht wird – und so letztlich weniger Emissionen entstehen. Doch wie lässt sich gleichzeitig nachhaltiges Wachstum erzielen? Indem Sie die Subscription Economy® nutzen und neue kundenzentrierte Geschäftsmodelle erschließen. Im Kern der Subscription Economy steht die Idee, dass Kunden zunehmend die Ergebnisse abonnieren, die sie sich wünschen, und zwar dann, wenn sie sie benötigen, statt ein Produkt zu kaufen, das mit der Last des Besitzes einhergeht.Die Subscription Economy – ein Markt von 650 Milliarden US-Dollar im Jahr 2020, der jährlich um 18 % wächst – hat zahlreiche Branchen im Sturm erobert, sowohl bei Start-ups als auch bei etablierten Unternehmen. Tatsächlich haben Abonnement-Unternehmen im Subscription Economy Index von Zuora in den vergangenen zehn Jahren ein 4,6-mal schnelleres Wachstum verzeichnet als traditionelle Unternehmen, und sie haben in Krisenzeiten eine beeindruckende Resilienz gezeigt: 4 von 5 Unternehmen wuchsen auch 2020 während der COVID-19-Pandemie weiter. Dieser Erfolg wird durch eine steigende Nachfrage der Verbraucher getrieben: Laut Zuoras Bericht „End of Ownership“ nutzen 78 % der Erwachsenen weltweit Abonnement-Services (ein Anstieg um 7 Prozentpunkte seit 2018), und nahezu zwei Drittel der Abonnenten fühlen sich stärker mit Unternehmen verbunden, mit denen sie eine direkte Abonnement-Erfahrung haben.
78 % der Erwachsenen weltweit nutzen Abonnement-Services (ein Anstieg um 7 Prozentpunkte seit 2018), und nahezu zwei Drittel der Abonnenten fühlen sich stärker mit Unternehmen verbunden, mit denen sie eine direkte Abonnement-Erfahrung haben.
Decathlon ist ein überzeugendes Beispiel dafür, wie sich die Subscription Economy nutzen lässt, um nachhaltigere Modelle zu entwickeln, wie etwa Decathlon Rental. Decathlon setzt auf Zuora, die führende cloudbasierte Plattform für Subscription Management, um fortlaufende Kundenbeziehungen entlang der gesamten Customer Journey zu entwickeln und zu monetarisieren – von der Erprobung bis hin zur Skalierung neuer Geschäftsmodelle.
Geschäftsmodelle transformieren
Weiterentwicklung zu einem Subscription-Geschäftsmodell zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen
Decathlon ist der weltweit größte Sportartikelhändler. Das 1976 in Frankreich gegründete Unternehmen ist in 70 Ländern vertreten, mit 1.747 Filialen und 105.000 Mitarbeitenden. Decathlon steuert Forschung, Design, Produktion, Logistik und Vertrieb seiner über 10.000 Produkte intern, arbeitet dabei mit globalen Zulieferern zusammen und vermarktet seine eigenen Marken direkt an Verbraucher in Decathlon-Filialen.
Zirkularität und Nutzung stehen im Zentrum der strategischen Herausforderungen von Decathlon. Das Unternehmen hat sich ambitionierte Ziele zur Reduktion von Treibhausgasen gesetzt, um bis 2050 Klimaneutralität zu erreichen. Dies erfordert die Umsetzung neuer Maßnahmen auf allen Ebenen des Unternehmens. Ein nachhaltigeres Design sowie ein besseres Management des Energieverbrauchs in Transport und Produktion sind essenziell, müssen jedoch durch nachhaltige und zirkuläre Geschäftsmodelle ergänzt werden. Vereinfacht gesagt erfordert ein nachhaltiges Modell ein besseres Management des Produktlebenszyklus – von der Entwicklung bis zum Recycling – und stellt sicher, dass es möglich und einfacher wird, die Nutzung eines einzelnen Produkts über seine Lebensdauer hinweg zu vervielfachen. Dies bedeutet, Produkte über einen längeren Lebenszyklus hinweg zu vermieten, zu reparieren, nachzurüsten und (weiter)zuverkaufen.
Der Einstieg mit einer ersten Initiative: Fahrrad-Abonnements „Kids Btwin“
Kinder wachsen innerhalb von ein bis zwei Jahren aus ihren Fahrrädern heraus, sodass diese häufig ersetzt werden. Kinderfahrräder wiegen im Durchschnitt zwischen 7 kg und 12 kg und bestehen aus äußerst langlebigen Materialien wie Stahl oder Aluminium, die einen erheblichen ökologischen Fußabdruck verursachen. Tatsächlich verursacht die Produktion eines Fahrrads im Durchschnitt einen Fußabdruck von 96 kg CO2e. Zudem sind Decathlon-Fahrräder beim Kauf bereits mit einer lebenslangen Garantie ausgestattet – sofern sie gut gepflegt werden.
Doch warum sollten Sie für Ihr Kind ein langlebiges Fahrrad kaufen, wenn Sie wissen, dass Sie es 12 Monate später auf einer Secondhand-Plattform weiterverkaufen müssen – oder es ungenutzt im Keller steht? Was wäre, wenn Sie stattdessen von der Nutzung profitieren könnten – inklusive komfortabler Services wie Wartung, einer Versicherung gegen Bruch oder optional gegen Diebstahl? Und was wäre, wenn Sie die Sicherheit hätten, jederzeit automatisch Anspruch darauf zu haben, das nächste benötigte Fahrrad zu wechseln und zu nutzen?
Decathlon ist Weltmarktführer bei Kinderfahrrädern und nach Giant die zweitgrößte Fahrradmarke der Welt. Man kann sich leicht vorstellen, welche Chancen entstehen, wenn ein Decathlon-Kunde – beginnend mit Kinderfahrrädern – entdeckt, dass er seine Lieblingsprodukte auch abonnieren und mieten kann, statt sie zu kaufen. Ein Produkt bereits in jungen Jahren zu abonnieren, kann zudem frühzeitig nachhaltigere Gewohnheiten fördern.
Am Ende gibt es in diesem Szenario vier Gewinner: der Kunde, der ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis erhält (die Eltern), der Nutzer, der stets das „richtige Fahrrad zur richtigen Zeit“ bekommt (das Kind), Decathlon und unser Planet. Das ist der positive Effekt zirkulärer Geschäftsmodelle: Sie erhöhen Produktlebensdauer und Produktqualität gegenüber geplanter Obsoleszenz und balancieren Wert und Risiko über die Zeit hinweg auf nachhaltige Weise. Das ist das Versprechen von „Btwin Kids“.
Die Entwicklung hin zu Subscription-Geschäftsmodellen verstehen
Vom Produktgeschäft zu abonnentenorientierten Services
2018 begann Decathlon mit einem Pilotprojekt für seinen ersten Test eines Subscription-Services „Btwin Kids“, basierend auf einem zirkulären Modell für Kinderfahrräder, zu Preisen zwischen 3 € und 8 € pro Monat. 2020 testete das Unternehmen in Frankreich anschließend ein Subscription-Programm vom Typ „Leasing“ mit einer Bindung von 12/24/36 Monaten und Zugang zu höherwertiger Sportausrüstung für Erwachsene sowie E-Bikes, die typischerweise über 1.000 € kosten. Schließlich pilotierte Decathlon kurz darauf ein drittes Angebot namens „D RENT“, ab 15 € pro Monat, das Erwachsenen ermöglicht, mit sehr geringer Verpflichtung (drei Monate) flexibel ein Fahrrad oder E-Bike aus einer „Fahrradbibliothek“ zu abonnieren. Über den bloßen Zugang zu einem Fahrrad hinaus umfassen diese drei Angebote mehrere Stufen differenzierender Services wie Wartung, Versicherung und Pannenhilfe.
Subscriptions klingen möglicherweise nicht nach „Raketenwissenschaft“. Diese Services umfassen einen Katalog von Produkten und Leistungen, einen Kunden, einen Nutzer sowie eine Transaktion mit einem Händler – auf hoher Ebene wirkt das daher womöglich nicht so anders als der Einzelhandel. Bei genauerer Betrachtung verändern sie jedoch ein zentrales Element grundlegend: das Geschäftsmodell.
Tatsächlich gibt es einen erheblichen Unterschied. Im Kern geht es beim Subscription-Modell darum, sich von Wachstum durch den Verkauf von mehr Einheiten und der Verlagerung von Eigentum auf den Endnutzer hin zu Wachstum durch die Monetarisierung einer fortlaufenden Kundenbeziehung zu bewegen – dank kontinuierlich verbesserter, personalisierter Services, die fortlaufend Mehrwert liefern.
Kurz gesagt: Decathlon Rental entwickelt sich zu einem kundenzentrierten Servicebetreiber mit Fokus auf die Maximierung des Customer Lifetime Value. Im Subscription-Modell stammen mehr als 70 % der Unternehmensumsätze von bestehenden Abonnenten.
Dies führt zu erheblichen Veränderungen im Front-End, etwa bei Value Proposition, Angebotsgestaltung oder Pricing. Es bringt jedoch auch Veränderungen im Back-End mit sich und beeinflusst zentrale unterstützende Prozesse wie Finanzen, Supply Chain, Operations und natürlich die zugrunde liegenden Technologie-Stacks. Während der Fokus des Händlers früher auf einem klassischen Checkout im Verkauf lag, muss er nun über den Lebenszyklus jedes Abonnenten hinweg erweitert werden – beispielsweise monatlich. Zudem steuert Decathlon seinen Produktbestand präzise über KPIs wie Days Sales of Inventory (DSI), eine für die Finanzen eines Händlers entscheidende Kennzahl. Der Bestand wird dann auf Basis einer komplexen Sales-&-Operations-Planung noch genauer prognostiziert, unter Einbezug von Faktoren wie dem Wetter. Im Subscription-Geschäft hingegen werden Bestände zu Assets, die nachverfolgt, abgeschrieben oder fortlaufend gewartet werden müssen. Dadurch wird die bisherige Logik des Geschäftsmodells auf den Kopf gestellt und es entstehen zusätzliche Komplexitätsfelder, da dies die Regeln des gesamten Bestandsmanagements, die dazugehörige Bilanz sowie die entsprechenden Systeme beeinflusst.
Subscription-Tests im kleinen Maßstab mögen relativ unkompliziert erscheinen, doch die Skalierung ist deutlich schwieriger. Sobald Sie jedoch die Anpassungsphase hinter sich gelassen haben, erkennen Sie die erheblichen Chancen, die Subscription- und zirkuläre Modelle bieten. So tut ein Händler im klassischen Produktmodell alles, um Kunden zurück in den Laden zu bringen; im Subscription-Modell ist Retention hingegen das Standardverhalten der Kunden. Zudem sind First-Party-Kundendaten nun jederzeit verfügbar.
In einer nachhaltigen Welt, in der Hersteller die Lebensdauer und Auslastung ihrer Produkte maximieren müssen, sind Subscriptions ein heiliger Gral. Viele Marken und Händler, darunter auch Decathlon, haben zudem „Resell“-Initiativen gestartet, um dieser Anforderung gerecht zu werden. Bei einer Resell-Strategie muss ein Unternehmen Geld ausgeben, um sowohl das physische Produkt als auch den Kunden erneut zu akquirieren. Im Subscription-Modell hingegen werden Abonnent und physische Produkte von Beginn an „retained“ – sie sind integraler Bestandteil des wirtschaftlichen Modells, was tendenziell sowohl den Asset Lifetime Value als auch den Customer Lifetime Value maximiert.
In einer nachhaltigen Welt, in der Hersteller die Lebensdauer und Auslastung ihrer Produkte maximieren müssen, sind Subscriptions ein heiliger Gral.
Decathlon erwartet, von einem Subscription-Modell zu profitieren, da das Unternehmen bereits großen Wert auf langlebige, nachhaltige, wartungsfähige und reparierbare Produkte legt – was ihm einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil verschafft und zugleich einen Anreiz bietet, diesen Weg konsequent weiterzugehen. Der Beleg dafür? Decathlon erfasst „Sustainable Revenue“ akribisch als Financial Metric auf Vorstandsebene. Das Versprechen, ein neues Geschäftsmodell zu schaffen, das den ökologischen Fußabdruck durch optimierte Nutzung reduziert, statt künftigen Abfall zu produzieren, ist in der Praxis leichter gesagt als getan.
Lassen Sie uns konkret werden: So legen Sie los
Es gibt kein „Geheimrezept“ für Subscription-Erfolg. Starten Sie so pragmatisch, wie es für Ihr Unternehmen sinnvoll ist.
Vor dem Launch seines Subscription-Services hatte Decathlon die Möglichkeit, Benchmarks mit Peers zu diskutieren, etwa mit einem führenden nordischen Möbelhändler. Das Team von Decathlon verstand jedoch, dass es einen eigenen Weg finden musste, der zur eigenen DNA passt. Daher verfolgte der Händler einen praxisnahen „Test-and-Learn“-Ansatz, um Mietmodelle, kulturelle Unterschiede, sportspezifische Besonderheiten und die Lösungspartner besser zu verstehen. Durch das Testen konnte Decathlon einzigartige Erkenntnisse aus erster Hand gewinnen und herausarbeiten, was für die eigenen Abonnenten am wichtigsten ist.
In einer Sport-Analogie: Rennen werden nicht ohne viele Trainingsstunden gewonnen, und dennoch ist sich das Decathlon-Team bewusst, dass Fehler passieren werden und einige Rennen verloren gehen. Decathlon hat zudem vertrauenswürdige Unternehmen konsultiert, die über mehr Erfahrung mit Subscription-Modellen verfügen.
Indem Decathlon sich 2018 ausreichend Zeit für diese „Trial-and-Error“-Phase nahm und mit drei Filialen startete, konnte das Unternehmen eine solide Grundlage für Wachstum schaffen. Stand Juni 2022 war Decathlon bereit zu beschleunigen:
100 % der 330 Filialen in Frankreich bieten inzwischen Fahrrad-Abonnements an (nach dem Launch in den vergangenen sechs Monaten) – mit einer nahezu zweistelligen Conversion Rate bei Abonnements im Vergleich zum Fahrradverkauf.
Zum Launch konzentrierte Decathlon seine Kommunikationsstrategie bewusst auf die Filialen sowie auf gezielte digitale Kampagnen. Sobald das Unternehmen auf Massenmedien ausweitet, wird sich das Abonnentenwachstum mit Sicherheit weiter beschleunigen.
Blick nach vorn: Ergebnisse und die nächsten Schritte
Sports-as-a-Service ist die Vision von Decathlon, und das Unternehmen priorisiert seine Subscriptions gegenüber anderen Formen der Vermietung (z. B. kurzfristigen Angeboten). Der Denkrahmen zur Auswahl geeigneter Subscription-Kandidaten ist einfach, aber wirkungsvoll: Erfordert die jeweilige Sportart Flexibilität, wiederkehrende Wechsel, Tausch oder Rückgaben von Produkten (z. B. aufgrund wechselnder Altersstufen, Leistungsniveaus oder Saisons)? Oder ist der Besitz des Produkts mit einem klaren Pain Point verbunden – etwa dem Bedarf an Stauraum, wenn ein Nutzer in einer Stadtwohnung lebt?
Ein Kunde benötigt möglicherweise ein Fahrrad, um in der Stadt mobil zu sein, oder eines für sein Kind, oder möchte Fitness- und Cardio-Sportarten zu Hause ausüben, ohne für eine Mitgliedschaft im Fitnessstudio zahlen zu müssen, ein Mountainbike für ein Wochenende mieten, Skier für eine Woche oder ein Stand-up-Paddleboard für drei Stunden …
Da Decathlon in 70 Ländern mit einer ausgeprägten lokalen und unternehmerischen Denkweise agiert, war es entscheidend, die Ländereinheiten schrittweise in die Transformation hin zu nachhaltigen Geschäftsmodellen einzubinden und zu befähigen. Die lokalen Märkte sind inzwischen begeistert vom Potenzial von Subscriptions: Sie verstehen, dass der beste Preis nicht nur ein gutes, nachhaltiges Produkt voraussetzt, sondern auch Flexibilität bedeuten kann, nur für die tatsächliche Nutzung zu zahlen. Auch wenn Miete bei Decathlon Eigentum nicht ersetzen wird, ist das Unternehmen überzeugt, dass Vermietung und Nutzerschaft zunehmend an Bedeutung gewinnen werden. Diese neuen Geschäftsmodelle könnten für einige Kunden zum bevorzugten Modell werden, während sie für andere Eigentum lediglich ergänzen.
Die lokalen Märkte sind inzwischen begeistert vom Potenzial von Subscriptions: Sie verstehen, dass der beste Preis nicht nur ein gutes, nachhaltiges Produkt voraussetzt, sondern auch Flexibilität bedeuten kann, nur für die tatsächliche Nutzung zu zahlen.
Mit der zugehörigen digitalen Landschaft skalieren
Positive IT-Umweltökonomik vorantreiben
Decathlon weiß, dass die Reduktion der eigenen Auswirkungen kontinuierliche Anstrengungen auf ganzer Linie erfordert. Wenn Decathlon intern diskutiert, wie der IT-/Digital-Stack für die Einführung und Weiterentwicklung von Miet-Subscriptions aufgebaut werden soll, stellt man sich stets zwei Fragen:
- Ist dies der einfachste und müheloseste Prozess für den Kunden?
- UND
- Gibt es ein anderes Anwendungssystem, das diese Funktionalität nicht bereits abbildet?
Biomimikry und Darwinismus lehren uns, dass die Natur auswählt, was essenziell und wirksam ist – und der Rest verschwindet. Obwohl Decathlon Omnichannel-nativ und datengetrieben arbeitet, wissen die Teammitglieder, dass menschliche Interaktion oft wichtiger ist als Systeme.
Zusammengefasst stellt Decathlon mit der weiteren Skalierung seiner Subscription-Services sicher, dass die Produkte nachhaltiger werden, ohne einen größeren, nicht beherrschbaren IT-Footprint zu erzeugen. Gleichzeitig trägt Decathlons einzigartiger „Human Touch“ dazu bei, kontinuierlichen Mehrwert für seine Kunden zu schaffen.
Über die Autoren
Michael Mansard
Principal Director Subscription Strategy, Zuora
Yann Carré
Leiter „Rent“, Decathlon