フレームワーク／モデル

現代ビジネスのためのディールデスクの進化

執筆者：デビッド・ウォーレン（Zuora加入研究所プリンシパル・ディレクター

組織が直面する最大の永遠の課題のひとつは、サイロ化したビジネス機能間で変革を推進することです。これに対処するため、企業は、より良い成果を達成するために、プロセスや情報のギャップを埋めるための中間チームを設立しています。例えば、「ディールデスク」は、B2B企業において、営業チームと財務チームの橋渡しをする中間チームとして登場し、財務管理を犠牲にすることなく、企業に近代的なビジネスモデルを可能にしています。

強力な管理体制を敷くことで、請求の正確性が保証され、収益が強化され、下流の監査の強度や手数料を削減することができます。経常収益モデルの企業は、従来の1回限りの購入モデルで販売する企業よりも、飛躍的に多くの料金プランや支払い条件を管理しなければなりません。管理体制が整備されていなければ、人為的ミスのリスクが高まり、監査人が注文の審査に多くの割合を要求する可能性が高くなります（監査費用が増加する）。

ディールデスクの報告体制は企業によって異なるかもしれないが、ディールデスクの成功の最も重要な要因は、ディール構成に対する権限の度合いと、財務部門がプロセスをコントロールする能力であす。

これが実際にどのように見えるかは様々です。ディールデスクを営業部門に置きながら、財務チームが指示するプロセスや手続きに責任を持たせている企業もあります。また、より厳格なルールを設け、すべての注文が最初から正しく設定されていることを確認するため、営業組織内の誰にも見積書の入力を許可しない企業もあります。

ディールデスクの位置がどこであろうと、最適なモデルを構築するためには、いくつかの力学を考慮する必要があります。

第一に、企業顧客向けに定期収入を提供する企業は、多くの複雑性を管理しなければなりません。製品チームのロードマップを作成し、ビジネスの将来性を高める新しいオファーを提供するために、顧客のニーズと経験を注意深く監視しなければなりません。しかし、新しいアドオンや機能強化が発表されるたびに、新しいSKUを作成し、新しいバンドルを導入しなければならず、製品カタログは肥大化し、見積書の発行には手作業が必要になり、その結果、取引のスピードは遅くなります。

第二に、Go-to-Marketの財務チームは、顧客に代わって営業から要求される例外の洪水を管理しなければなりません。アカウントレップはノルマを達成することに集中する傾向があるため、利用可能な手段を用いて価格を守るインセンティブが働きます。例えば、支払い条件、契約期間、立ち上げ期間、使用量の約束などです。財務チームは、価格を守ることに関心を共有する一方で、収益をいつ認識できるか、それが予測にどのような影響を与えるか、契約期間の延長や短縮によってビジネスがどの程度のリスクを負うことになるかを考慮しなければなりません。

結局のところ、製品チームはロードマップの進捗を進んで遅らせようとはしないし、営業チームも下流の同僚が暮らしやすいようにと、特定の方法で取引を構成しようとはしないでしょう。したがって、イノベーションを収益化し、勝利を獲得し、顧客を満足させ、ビジネスリスクを軽減する方法を考え出すのは、ディールデスクを通じて財務チームに任されるのです。

どのように？それは、アドバイザリー・マインドを採用すること、リアルタイムで商品レベルのパフォーマンス指標を設定すること、そして可能な限りプロセスを自動化することです。それぞれを詳しく見てみましょう。

アドバイザリーの考え方を取り入れる

かつて、伝統的なビジネス・モデルにおけるディールデスク・チームの多くは、かなり単純な役割を担っていました。彼らは注文書を作成し、案件をドアから押し出し、レポートを作成します。しかし、継続的な収益のような、より現代的なモデルにおいて、よりカスタマイズされた取引の需要が高まるにつれ、ディールデスクは、営業がプッシュしたいこと、顧客がやりそうなこと、生涯価値の観点から現実的なことの間で、「チェック＆バランス」の役割を果たす必要があります。

今日のディールデスクには、プロセスのワークフローを深く理解し、効率を改善するソリューションを開発する能力を持った人材が必要です。案件の量が増えるにつれ、こうした人材は、繰り返し発生するパターンを認識し、戦略的に考え、そのスキルを駆使して、ノルマに追われる営業担当者たちに対して、よりコンサルティング的な役割を果たす必要があります。

あるCAOが指摘したように、「当社のディールデスクでは、営業担当者の誰よりも多くの案件を見ています。担当者が、顧客から今すぐではなく半年後に取引を開始したいと言われた場合、私のチームは、その要求の背後にある『理由』を掘り下げ、問題解決を開始することを知っています。資金繰りの問題でしょうか？もしそうであれば、最初の支払いについて何か手を打つか、ランプを構成し、そこから解決することができるでしょう」。

これは、従来の製品企業が過去に直面する必要のなかった変数、すなわち時間を示しています。現代のビジネスモデルでは、コンバージョンを促進するのにかかる時間や、顧客が更新する意思を持つ期間に、より注意を払う必要があります。B2Bのサブスクリプション・モデルやコンサンプション・モデルでは、一般的に、顧客が少なくとも12～24ヶ月間継続するまで、案件の顧客獲得コスト（CAC）を回収することができません。回収期間が長ければ長いほど、企業はより大きなリスクを背負うことになります。ディールデスクでは、顧客がいつまで定着するかを予測することはできないが、支払条件、契約期間、利用確約、割引などのレバーを、どのレバーをいつ引くべきかを理解しているチームによって戦略的に配置し、長く不利な投資回収期間を防ぐ必要があります。

そのためにはデータが必要です。

リアルタイムの製品パフォーマンス測定基準の確立

ディールデスクが報告する指標は、かなり単純な傾向があります。利益率、コンバージョン率、平均販売価格、割引率などが一般的である。一般的に、メトリクスは四半期ごとに見直され、会社のリーダーが商品カタログに加えるべき変更に反映されます。四半期ごとのレビューでは、四半期ごとの目標達成の可能性を高めるためのアクションにつながるような洞察を迅速に得ることはできません。

先進的主要なディールデスクチームは、ディールレベルのデータや商品レベルのデータをリアルタイムで把握感知し、それに対応できるようにセットアップ設定されています。個々の商品が、単体で販売された場合と、バンドル商品の一部として販売された場合（そして誰に対して）のパフォーマンスを理解することでは、企業はが新しい価格戦略で迅速に対応したり、新しいSKUを作る必要があるかどうかを判断したりすることができのに役立ちます。例えば、支払い期間の延長が突然増加した場合、これは特定の市場や顧客セグメント層で新たなトレンドが発生していることを示す可能性があります。単体販売価格（SSP）違反の増加を放置しておくと、収益チームにとって大きな頭痛の種をもたらす可能性があります。定価で販売されたオファーの勝率が高すぎる場合、価格設定が低すぎ、お金をテーブルの上に置いていとなる可能性があります。定価販売の勝率が高すぎる場合、価格設定が低すぎ、儲けを無駄にしている可能性があります。製品別または顧客別の値引きによる販売速度への影響を示すレポートシステムを設定することで、ターゲティングと予測を改善することができます。

タイムリーで実行可能な指標を得るには、できるだけ早い段階で、ディールデスクが見て分析できる場所に見積もりを作成する必要があります。この点については、しばしばちょっとした摩擦があります。営業担当者は、CRMシステムで見積書を作成することを好む傾向があります。ディールデスクチームはCPQツールを好みますが、それは見積りが入力されると、注文書の自動化プロセスが始まるからです。ほとんどの企業は、見積、受注、収益認識管理間のデータとプロセスの統合を確認しながら、両方のツールを使用することで、この摩擦を解決しています。

自動化の推進

オートメーションのメリットを享受するためには、2つの要素が必要です。一つ目は、自動化プロセスの一貫性と正確性を確保するために設計された、原則と手順からなる閉ループシステムです。このようなシステムを確立するためには、各関係者が行うすべてのインプット、アウトプット、ステップを含め、現在の見積から収益までのプロセスがどのように機能しているかを深く理解する必要があります。プロセスが定義されたら、手順と原則を定め、自動化が「許される」ものと、人間の介入を必要とする条件を決定する必要がある。また、システムには、品質管理対策、エラー検出と修正メカニズム、継続的なモニタリングと分析など、ビジネスのニーズに確実に対応するための要素も含める必要があります。

第二の自動化要素は、もちろんテクノロジーとそれを管理するリソースです。これには当然、自動化ソフトウェアも含まれるが、より広範なデジタル・アーキテクチャや、新しいツールやプラットフォームが現在のバックエンド・システムとどのように統合されるかという点についても考慮する必要があります。クローズド・ループ・システムがきちんと定義されていれば、展開速度、統合機能、使いやすさ、拡張性といった基準を通じて、テクノロジー・オプションの評価が容易になる。自動化をサポートするだけでなく、テクノロジーはモニタリングと分析活動もサポートし、ビジネスが成長し変化し続ける中で、システムを管理し、反復するのを助けるべきです。

結論

B2Bの市場参入を目指す財務チームは、たとえ最も先進的なアーリーアダプターであっても、企業が自社製品を収益化する新たな方法を模索し続ける中で、リスク管理と俊敏性のバランスを取るという新たな課題に直面し続けるでしょう。このような課題を乗り切るために、財務リーダーは以下のことを行うことで、ディールデスクの進化をスタートさせることができます：

まず、財務部門をプロセスの運転席に座らせ、ディールデスクチームをCFOオフィスに報告させることで、より上流の可視性を高めます。

評価的探究、パターン認識、問題解決、批判的思考、ソリューションセールスなどのトレーニングを通じて、よりコンサルタティブなマインドセットを促進します。ロールプレイングのテクニックを応用し、チームが営業仲間と実践する前に、これらのスキルを練習できるようにします。

レポーティングに商品パフォーマンス指標を導入し、どのような商品またはオファーの要素がプレミアム、値引き、クロスセル、ライフタイムバリューの上昇を促進するのか、チームがよりよく理解できるようにしましょう。業績評価指標を見直すのに四半期末を待つ必要はない。手始めに、月次レビューに移行する。次回のレビューまでに、商品カタログに適用できるアクションを1-2個持って帰ることを目標に、各レビューに臨みましょう。

現在のプロセスのインプット、アウトプット、およびステップの監査から、自動化の旅を始めましょう。網羅的ではありますが、原則と手順の完全なセットとそれをサポートするテクノロジーを展開する前であっても、この作業だけで、現在の作業を合理化を簡単に実現する機会をいくつか見つけることができます。

最初の数ステップを踏むことで、Go-to-Marketの財務チームの進化を促進し、財務業務を顧客と接するビジネスの最前線に近づけるために必要なイネーブラーを彼らに装備させることができます。

デビッド・ウォーレン

Zuoraサブスクリプション・インスティテュート代表取締役

財務管理のベストプラクティス

ガイド

財務管理は強力なCPQとディールデスクから始まる

製品を製造する担当者、製品を販売する担当者、製品を請求する担当者の間の部門横断的な連携としてアプローチすることで、財務チームは、見積から売上までの（QTR）プロセス全体を通してリスクを軽減しながら、営業の成功を支援することができます。

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消費マネタイズでレジリエンスを引き出す方法

EYとZuoraのSSGチームは、企業がサービスの価値を顧客の消費意欲に近づける方法について深く掘り下げました。消費ベースのモデルのような戦略的な価格設定手段を用いることで、企業は顧客の変化する需要に柔軟に対応することができ、また、不確実な経済状況下でも収益の予測可能性を維持することができます。

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Zuoraで営業と財務のギャップを埋める

現代のビジネスには、価格戦略を適応させ、新たな収益源を迅速に取り込み、顧客に柔軟性を提供することで、効率的に規模を拡大できるQTR（Quote-to-Revenue）アプローチが必要です。しかし、財務チームは、予約、請求、収益を効率的に調整する必要もあります。Zuoraは、このような課題を克服するお手伝いをします。

リカーリング収入ビジネスCFOの進化

最も成功している経常収益ビジネスのリーダーは、顧客体験は常に「ライブ」であり、常に注意を払い、監視する必要があることを認識しています。サービスとしての販売であろうと、利用ベースの販売であろうと、価値、満足度、ロイヤリティの原動力は、顧客にとって一貫して存在し、目に見えるものでなければならなりません。この世界に秀でた企業は、顧客の活動、課題、認識をリアルタイムに近い形で把握するシステムを導入し、それに対応しています。このモデルには多くの長所があるが、物事がより速く起こるため、従来のビジネスよりも短所がより即座に、より劇的に現れます。その結果、財務チームは、カスタマー・エクスペリエンスへの配慮が欠けていたために生じた混乱を下流で受け継ぐことになりがちです。