L’économie de l’abonnement s’accompagne d’une complexité opérationnelle accrue pour les équipes commerciales. La structure de la rémunération des ventes doit évoluer afin de stimuler la motivation commerciale en adéquation avec les revenus récurrents. Erik Charles, Vice-Président Marketing Produit chez Xactly, explique comment vendre dans une logique de relation client à long terme et partage ses conseils pour bâtir un plan de rémunération adapté aux ventes par abonnement.
Autrefois, un commercial devait batailler pour décrocher un rendez-vous, affronter la concurrence, conclure la vente, toucher sa commission, puis disparaître. Une fois le produit livré, il pouvait y avoir un service associé, mais le rôle de l’équipe commerciale (hors demande de recommandations) s’arrêtait là. Le plan de commissionnement récompensait la signature, pas la relation client.
Mais l’économie de l’abonnement a bouleversé la vente.
Aujourd’hui, alors que de plus en plus d’entreprises proposent des solutions clients globales — et non plus des ventes ponctuelles et éphémères — les plans de commissionnement sur les ventes par abonnement doivent évoluer.
Qu’il s’agisse de logiciels SaaS ou du coffret repas Hello Fresh livré chaque semaine à mon domicile, les équipes commerciales doivent désormais se concentrer sur la relation client à long terme. Ce modèle de revenus par abonnement introduit de nouvelles complexités dans l’élaboration d’une stratégie commerciale, notamment la nécessité d’adapter le plan d’incitation pour encourager les comportements adéquats chez les commerciaux.
Cette nouvelle approche du marché conduit les entreprises à adopter des stratégies de commercialisation de plus en plus complexes, impliquant de multiples canaux et des modèles de vente sophistiqués qui rendent la fixation des objectifs annuels difficile, et les ajustements en cours d’année encore plus délicats.
En plus de la multiplicité des canaux, il existe différents rôles, zones géographiques et secteurs d’activité, ce qui crée une segmentation au sein des équipes commerciales. Une étude Deloitte a révélé que 46 % des entreprises du secteur SaaS mettent en place une segmentation ou une spécialisation dans leurs équipes commerciales, contre seulement 24 % des entreprises hors SaaS. Cela peut rendre l’attribution des ventes complexe lorsque les commandes commencent à affluer.
Pour aborder cette problématique, il est nécessaire de mettre en place un nouveau type de plan d’incitation et de primes. Plutôt que de se limiter à la valeur de la vente initiale, il convient d’évaluer, de suivre et de récompenser l’ensemble de la relation client. Les équipes commerciales gèrent désormais plusieurs typologies d’affaires : nouveaux clients, clients existants, renouvellements et ventes additionnelles.
Elles interviennent sur plusieurs indicateurs tels que le flux de revenus récurrents (mesuré en revenu mensuel récurrent ou ARR), la valeur totale du contrat (TCV) et la durée de l’abonnement. Plusieurs déclencheurs de paiement sont possibles, comme la signature du contrat, la facturation et l’émission de la facture, la reconnaissance du chiffre d’affaires, et enfin l’encaissement effectif. L’univers commercial s’est considérablement complexifié avec l’avènement des modèles par abonnement.
1. Payez rapidement et fréquemment. La tentation sera forte de rémunérer en fonction des encaissements réalisés au fil de la relation, mais cela place l’équipe commerciale dans une logique de rente, au lieu de l’inciter à conquérir de nouveaux clients. Le modèle d’abonnement est avantageux pour l’entreprise, mais il ne motive pas l’équipe à aller conclure la prochaine affaire.
2. Suivez la durée des contrats. Un contrat d’un an est intéressant, mais un contrat de trois ans l’est encore plus. C’est là que la mesure de la VTC (Valeur Totale du Contrat) prend tout son sens. Mettez en place un modèle dans lequel la valeur du contrat est déterminée dès la signature, et rémunérez sur cette base. Veillez à intégrer dans votre plan d’incitation un taux de déperdition (clients qui ne seront jamais déployés) afin de ne pas récompenser la signature d’affaires qui ne verront jamais le jour.
3. Distinguez vos Chasseurs de vos Éleveurs. Une fois le contrat signé, votre Chasseur doit repartir à la conquête de nouveaux clients. Les Éleveurs prennent alors le relais pour gérer et développer la relation. Leurs indicateurs de performance porteront sur la croissance, le renouvellement et les taux de résiliation.
4. Séparez les opportunités d’upsell. Les opportunités d’upsell seront réparties selon votre modèle économique. Il peut être nécessaire que le commercial revienne dans la relation, ou bien cela peut être géré par les Éleveurs. Identifiez ce point dès le départ et définissez des règles d’intervention claires pour vos équipes afin d’éviter tout conflit.
À mesure que le secteur poursuit sa croissance et sa maturation, les volumes de transactions vont devenir très importants, chaque nouveau client générant une activité mesurable qui doit être prise en compte dans les plans de vente. Avec l’augmentation du nombre de transactions, la gestion des rémunérations variables peut rapidement devenir ingérable.
Plusieurs sources de données peuvent être utilisées, et l’équipe en charge des opérations commerciales devra alors trier et manipuler ces sources hétérogènes lors du calcul des primes d’incitation à la fin de chaque période de paie.
Au fur et à mesure que la quantité de données et la taille de l’équipe augmentent, de multiples feuilles de calcul sont créées, ou bien un système interne complexe est développé à la hâte. Des erreurs finiront par apparaître et, avec la croissance, ces erreurs se multiplieront, ce qui aura un impact direct sur la productivité commerciale, l’équipe passant plus de temps à contester le montant de ses commissions qu’à s’occuper des clients. Gérer cette opération « à la volée » ou à l’aide d’un simple tableur ne fonctionnera pas efficacement.
Assurez-vous de disposer d’un système et d’avoir mis en place un processus permettant de suivre les transactions et de gérer correctement la rémunération.