Comment Decathlon adopte l'économie de l'abonnement

Cet article constitue la contribution de Yann et Michael au chapitre du best-seller de Niklas Sundberg,
Sustainable IT Playbook for Technology Leaders : Concevoir et mettre en œuvre des pratiques IT durables et saisir de nouvelles opportunités business responsables.

Au-delà de l’application des principes de durabilité à sa propre organisation, l’IT peut agir comme un catalyseur pour l’entreprise, en fournissant des solutions et des pratiques numériques à fort impact pour accompagner la transformation stratégique du modèle économique. En effet, dans de nombreux secteurs liés aux produits physiques, la majeure partie de l’empreinte carbone est imputable au bien ou au service lui-même – une part significative provenant de la chaîne d’approvisionnement des fournisseurs, en dehors de l’entreprise.

Ainsi, un levier efficace pour favoriser la durabilité consiste à maximiser le taux d’utilisation de chaque produit, en prolongeant sa durée de vie et en augmentant le nombre d’utilisateurs par produit, ce qui permet in fine de réduire les émissions. Mais comment concilier cela avec une croissance durable ? En adoptant l’Économie de l’Abonnement® et en développant de nouveaux modèles économiques centrés sur le client. Au cœur de l’Économie de l’Abonnement, on retrouve l’idée que les clients préfèrent de plus en plus s’abonner aux résultats qu’ils souhaitent, au moment où ils en ont besoin, plutôt que d’acheter un produit qui implique la contrainte de la propriété.

L’Économie de l’Abonnement – un marché de 650 milliards de dollars en 2020, avec une croissance annuelle de 18 % – a bouleversé de nombreux secteurs, aussi bien pour les start-ups que pour les entreprises établies. En effet, les entreprises par abonnement référencées dans le Subscription Economy Index de Zuora ont connu une croissance 4,6 fois plus rapide au cours de la dernière décennie que les entreprises traditionnelles, et ont fait preuve d’une remarquable résilience en période de crise, avec 4 entreprises sur 5 poursuivant leur croissance en 2020 pendant la pandémie de COVID-19. Ce succès s’explique par une demande croissante des consommateurs : selon le rapport End of Ownership de Zuora, 78 % des adultes à l’international disposent de services par abonnement (soit une hausse de 7 points depuis 2018), et près des deux tiers des abonnés se sentent plus proches des entreprises avec lesquelles ils entretiennent une relation directe via l’abonnement.

En 2018, Decathlon a lancé son premier test de service d’abonnement « Btwin Kids », basé sur un modèle circulaire pour ses vélos pour enfants, avec des tarifs allant de 3 à 8 € par mois. En 2020, l’enseigne a ensuite expérimenté en France un programme d’abonnement de type « leasing », avec un engagement de 12, 24 ou 36 mois, donnant accès à des équipements sportifs haut de gamme pour adultes et à des vélos électriques dont le prix dépasse généralement 1 000 €. Enfin, peu après, Decathlon a testé une troisième offre baptisée « D RENT », à partir de 15 € par mois, permettant aux adultes de s’abonner de façon flexible à un vélo ou un vélo électrique issu d’une « bibliothèque de vélos », avec un engagement très limité (trois mois). Au-delà de l’accès à un vélo, ces trois offres intègrent plusieurs niveaux de services différenciants, tels que l’entretien, l’assurance et l’assistance en cas de panne. Les abonnements peuvent ne pas sembler relever de la « science des fusées ». Ces services impliquent un catalogue de produits et de services, un client, un utilisateur et une transaction avec un commerçant – à première vue, cela ne paraît donc pas si différent du commerce de détail. Mais en y regardant de plus près, ils modifient en profondeur un élément clé : le modèle économique.

En réalité, la différence est majeure. Au cœur du modèle d’abonnement, il s’agit de passer d’une croissance basée sur la vente de volumes et la promotion de la propriété auprès de l’utilisateur final, à une croissance fondée sur la monétisation d’une relation client continue, grâce à des services personnalisés et en constante amélioration qui apportent une valeur durable.

En résumé, Decathlon Location évolue vers un opérateur de services centré sur le client, visant à maximiser la valeur vie client. Dans le modèle d’abonnement, plus de 70 % des revenus d’une entreprise proviennent de ses abonnés existants.

Cela entraîne des changements significatifs en front-office, tels que la proposition de valeur, la conception de l’offre ou la tarification. Mais cela impacte également le back-office, en modifiant des processus clés comme la finance, la chaîne d’approvisionnement, les opérations et bien sûr les systèmes technologiques sous-jacents. Alors que le commerce de détail se concentrait auparavant sur l’encaissement traditionnel, il faut désormais suivre l’ensemble du cycle de vie de chaque abonné, par exemple chaque mois. De plus, Decathlon gère précisément ses stocks à l’aide d’indicateurs tels que le Délai Moyen d’Écoulement des Stocks (DSI), une mesure essentielle pour la santé financière d’un distributeur. Les prévisions de stock sont alors affinées, sur la base de plans de vente et d’opérations complexes, intégrant des facteurs comme la météo. À l’inverse, dans le modèle d’abonnement, les stocks deviennent des actifs qu’il faut suivre, amortir ou entretenir en continu. Cela bouleverse totalement le modèle économique existant, ajoutant de la complexité en modifiant les règles de gestion des stocks, le bilan comptable et les systèmes associés.

Tester l’abonnement à petite échelle peut sembler relativement simple, mais le passage à l’échelle est bien plus complexe. Pourtant, une fois la période d’ajustement passée, on découvre les formidables opportunités inhérentes aux modèles d’abonnement et circulaires. Par exemple, dans un modèle produit traditionnel, un distributeur fait tout pour faire revenir ses clients en magasin, alors que dans l’abonnement, la fidélisation est le comportement par défaut. Les données clients de première main sont également immédiatement accessibles.

Dans un monde durable où les industriels devront maximiser la durée de vie et l’utilisation de leurs produits, l’abonnement est un véritable Graal. De nombreuses marques et enseignes, dont Decathlon, ont également lancé des initiatives de « revente » répondant à cette exigence. Dans une stratégie de revente, l’entreprise doit investir pour racheter à la fois le produit physique et le client. En revanche, dans le modèle d’abonnement, l’abonné et les produits physiques sont « conservés » par conception et font partie intégrante du modèle économique dès le départ, ce qui tend à maximiser la valeur vie de l’actif et du client.

Dans un monde durable où les industriels devront maximiser la durée de vie et l’utilisation de leurs produits, l’abonnement est un véritable Graal.

Decathlon s’attend à tirer parti du modèle d’abonnement, car l’entreprise accorde déjà une grande importance à la création de produits durables, réparables et faciles à entretenir, ce qui lui confère un avantage concurrentiel supplémentaire et l’incite à poursuivre dans cette voie. Leur preuve ? Decathlon suit avec rigueur le « chiffre d’affaires durable » comme indicateur financier au niveau du conseil d’administration. La promesse de créer un nouveau modèle économique qui réduit l’empreinte environnementale en optimisant l’usage, plutôt qu’en générant des déchets futurs, est en réalité plus difficile à concrétiser qu’il n’y paraît.

Il n’existe pas de « recette secrète » pour réussir un modèle d’abonnement. Commencez de manière pragmatique, en fonction des besoins de votre entreprise.

Avant de lancer son service d’abonnement, Decathlon a eu l’opportunité d’échanger des références avec des pairs, comme un grand distributeur de meubles nordique. Pourtant, l’équipe de Decathlon a compris qu’elle devait trouver sa propre voie, fidèle à son ADN. L’enseigne a donc adopté une démarche pratique de « test and learn » pour mieux appréhender les modèles de location, les différences culturelles, les spécificités liées au sport et les partenaires de solutions. Les tests ont permis à Decathlon d’acquérir une expérience unique et de déterminer ce qui comptait le plus pour ses abonnés.

Pour reprendre une analogie sportive : on ne gagne pas une course sans de longues heures d’entraînement, et malgré cela, l’équipe Decathlon reconnaît que des erreurs seront commises et que certaines courses seront perdues. Decathlon a également sollicité l’avis d’entreprises de confiance, disposant d’une expérience plus poussée des modèles d’abonnement.

En consacrant suffisamment de temps à cette phase d’« essais et erreurs » en 2018, en commençant par 3 magasins, Decathlon a posé des bases solides pour se développer. En juin 2022, Decathlon était prêt à accélérer :

100 % des 330 magasins français proposent désormais des abonnements vélo (après un lancement au cours des six derniers mois), avec un taux de conversion des abonnements proche du double de celui des ventes de vélos.

Au lancement, Decathlon a volontairement concentré sa stratégie de communication en magasin et via des campagnes digitales ciblées. Dès que l’enseigne passera à des médias de masse, la croissance du nombre d’abonnés s’accélérera sans aucun doute.

Le modèle « sport en tant que service » incarne la vision de Decathlon, qui privilégie les abonnements par rapport aux autres formes de location (telles que la location de courte durée). Le raisonnement pour sélectionner les sports adaptés à l’abonnement est simple mais efficace : le sport concerné nécessite-t-il de la flexibilité, des changements récurrents, des échanges ou des retours de produits (par exemple, en fonction de l’âge, du niveau ou de la saison) ? Ou bien la possession du produit est-elle associée à une contrainte évidente – comme le besoin de stockage lorsqu’un utilisateur vit dans un appartement en ville ?

Un client peut avoir besoin d’un vélo pour se déplacer en ville, ou pour son enfant, ou souhaiter pratiquer le fitness et le cardio à domicile sans payer d’abonnement à une salle de sport, louer un VTT le temps d’un week-end, des skis pour une semaine, ou un stand up paddle pour trois heures…

Enfin, Decathlon, qui opère avec un esprit entrepreneurial et local affirmé dans 70 pays, a jugé essentiel d’impliquer progressivement les unités de marché dans la transformation vers un modèle économique durable. Les marchés locaux sont désormais enthousiastes quant au potentiel des abonnements : ils comprennent que le meilleur prix ne se limite pas à un produit de qualité et durable, mais qu’il peut aussi signifier la flexibilité de ne payer que pour ce que l’on utilise. Même si la location ne remplacera pas la propriété chez Decathlon, l’entreprise est convaincue que la location et l’usage deviendront de plus en plus courants. Ces nouveaux modèles économiques pourraient devenir la solution privilégiée pour certains clients, tandis que pour d’autres, ils viendront simplement compléter la propriété.