Mit der Abonnementwirtschaft steigt die operative Komplexität im Vertrieb. Die Struktur der Vertriebsvergütung muss angepasst werden, um die Motivation für den Vertrieb im Sinne wiederkehrender Umsätze zu fördern. Erik Charles, Vice President Product Marketing bei Xactly, erläutert, wie man auf langfristige Kundenbeziehungen setzt und gibt Tipps, wie ein funktionierender Vergütungsplan für den Abonnementvertrieb gestaltet werden kann.
Früher kämpfte sich ein Vertriebsmitarbeiter in ein Meeting, setzte sich gegen die Konkurrenz durch, schloss das Geschäft ab, kassierte seine Provision und verschwand dann meist von der Bildfläche. Nach der Auslieferung des Produkts gab es eventuell noch einen Service-Anteil, aber die Rolle des Vertriebs (abgesehen von der Bitte um Empfehlungen) war in der Regel beendet. Der Provisionsplan spiegelte den Abschluss wider, nicht aber den Kunden.
Doch die Abonnementwirtschaft hat den Vertrieb verändert.
Jetzt, im Zeitalter der Abonnementwirtschaft, in dem immer mehr Unternehmen umfassende Kundenlösungen anbieten – und nicht mehr nur einmalige, schnelle Verkaufsabschlüsse – müssen sich die Provisionspläne für den Abonnementvertrieb anpassen.
Von SaaS-Software bis hin zur Hello Fresh-Lebensmittelbox, die jede Woche an meine Haustür geliefert wird – Vertriebsteams müssen heute langfristige Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt stellen. Diese Beziehung zu wiederkehrenden Umsätzen bringt neue Komplexitäten bei der Entwicklung einer Vertriebsstrategie mit sich, einschließlich der Anpassung des Anreizsystems, das notwendig ist, um das gewünschte Verhalten der Vertriebsmitarbeiter zu fördern.
Dieser neue Marktansatz führt dazu, dass Unternehmen zunehmend komplexe Go-to-Market-Strategien verfolgen, die mehrere Vertriebskanäle und anspruchsvolle Vertriebsmodelle umfassen. Dies erschwert die jährliche Zielvorgabe und macht unterjährige Anpassungen noch schwieriger.
Neben den verschiedenen Kanälen gibt es zudem zahlreiche Rollen, Regionen und Branchen – was zu einer Segmentierung innerhalb der Vertriebsteams führt. Eine Studie von Deloitte hat ergeben, dass 46 % der SaaS-Branche Segmentierung oder Spezialisierung innerhalb ihrer Vertriebsteams einsetzen, während dies bei nur 24 % der Nicht-SaaS-Unternehmen der Fall ist. Dies kann die Zuteilung von Vertriebserfolgen erschweren, sobald die Aufträge eingehen.
Um dies anzugehen, wird ein neuer Typ von Anreiz- und Bonusprogramm benötigt. Anstatt nur den Wert des Erstverkaufs zu messen, muss die gesamte Kundenbeziehung erfasst, verfolgt und incentiviert werden. Vertriebsteams verkaufen heute verschiedene Geschäftsarten – Neukunden, Bestandskunden, Verlängerungen und Upselling.
Sie verkaufen anhand mehrerer Kennzahlen wie wiederkehrender Umsatzstrom (gemessen in monatlich wiederkehrender Umsatz oder ARR), Gesamtvertragswert (Total Contract Value, TCV) und der Laufzeit des Abonnements. Es gibt verschiedene potenzielle Auslöser für Zahlungen, wie Vertragsunterzeichnung, Abrechnung und Fakturierung, Umsatzerfassung und schließlich den Zahlungseingang. Die Vertriebswelt ist durch Abonnementmodelle deutlich komplexer geworden.
1. Zahlen Sie frühzeitig und regelmäßig. Die Versuchung, auf Basis der während der Kundenbeziehung eingegangenen Zahlungen zu vergüten, ist groß – doch das führt dazu, dass das Vertriebsteam von einem Annuitätenstrom profitiert, anstatt neue Kunden zu gewinnen. Das wiederkehrende Umsatzmodell ist für Unternehmen attraktiv, motiviert das Team jedoch nicht, aktiv neue Abschlüsse zu erzielen.
2. Vertragslaufzeit verfolgen. Ein Einjahresvertrag ist gut, aber ein Dreijahresvertrag ist besser. Hier kommt die Messung des TCV (Total Contract Value, Gesamtvertragswert) ins Spiel. Entwickeln Sie ein Modell, bei dem der Wert des Vertrags bereits bei Unterzeichnung klar ist, und vergüten Sie entsprechend. Stellen Sie sicher, dass Ihr Anreizsystem eine Komponente für Ausfälle (Kunden, die nie live gehen) enthält, damit Sie keine Abschlüsse belohnen, die nie produktiv werden.
3. Trennen Sie Ihre Hunter von Ihren Farmer. Nach Vertragsabschluss sollte Ihr Hunter direkt neue Geschäfte akquirieren. Die Farmer übernehmen anschließend die Betreuung und Entwicklung der Kundenbeziehung. Ihre Kennzahlen sind Wachstum, Vertragsverlängerung und Kündigungsraten.
4. Upselling-Chancen aufteilen. Upselling-Möglichkeiten werden je nach Geschäftsmodell unterschiedlich verteilt. Es kann sein, dass der Vertriebsmitarbeiter erneut in die Kundenbeziehung eingebunden wird, oder dass dies von den Farmern übernommen wird. Klären Sie dies frühzeitig und legen Sie klare Spielregeln für Ihre Teams fest, um Konflikte zu vermeiden.
Da die Branche weiterhin wächst und reift, werden die Transaktionsvolumina sehr hoch sein, da jeder neue Kunde messbare Aktivitäten auslöst, die in den Vertriebsplänen abgebildet werden sollten. Mit zunehmender Anzahl an Transaktionen kann das Management von Incentive-Vergütungen schnell außer Kontrolle geraten.
Es können verschiedene Datenquellen zum Einsatz kommen, und das Vertriebsteam sieht sich gezwungen, diese unterschiedlichen Datenquellen bei der Berechnung der Incentive-Vergütung am Ende jeder Abrechnungsperiode zu durchforsten und zu verarbeiten.
Mit wachsender Daten- und Teamgröße werden zahlreiche Tabellenkalkulationen erstellt oder ein komplexes, eigens entwickeltes System ad hoc aufgebaut. Fehler schleichen sich ein und mit dem Wachstum potenzieren sich diese Fehler, was letztlich die Vertriebsproduktivität beeinträchtigt, da das Team mehr Zeit damit verbringt, um seine Provisionsabrechnung zu streiten, anstatt sich um den Kunden zu kümmern. Ein solches Vorgehen „aus dem Bauch heraus“ oder mit einer schnellen Excel-Tabelle funktioniert auf Dauer nicht.
Stellen Sie sicher, dass Sie ein System und einen etablierten Prozess haben, um Transaktionen zu verfolgen und die Vergütung ordnungsgemäß zu verwalten.