Wie Decathlon die Subscription Economy für sich nutzt

Dieses Papier ist der Kapitelbeitrag von Yann und Michael zu Niklas Sundbergs Bestseller
Sustainable IT Playbook for Technology Leaders: Design and implement sustainable IT practices and unlock sustainable business opportunities.

IT kann nicht nur nachhaltige Prinzipien im eigenen Unternehmen anwenden, sondern auch als Katalysator für das gesamte Unternehmen wirken, indem sie wirkungsvolle digitale Lösungen und Praktiken bereitstellt, um die strategische Transformation des Geschäftsmodells zu unterstützen. In vielen Branchen, die mit physischen Produkten handeln, ist der Großteil des CO₂-Fußabdrucks auf das tatsächlich produzierte Gut oder die erbrachte Dienstleistung zurückzuführen – wobei ein erheblicher Anteil außerhalb des eigenen Unternehmens, nämlich in der Lieferkette der Zulieferer, entsteht.

Ein wirkungsvoller Weg, Nachhaltigkeit voranzutreiben, besteht daher darin, die Auslastung jedes Produkts zu maximieren, indem die Lebensdauer verlängert und die Anzahl der Nutzer pro Produkt erhöht wird. So entstehen letztlich weniger Emissionen. Doch wie lässt sich damit auch nachhaltiges Wachstum erzielen? Indem man die Subscription Economy® nutzt und neue, kundenorientierte Geschäftsmodelle erschließt. Im Kern der Subscription Economy steht die Idee, dass Kunden zunehmend lieber die gewünschten Ergebnisse abonnieren – wann sie diese benötigen – anstatt ein Produkt zu kaufen, das mit den Verpflichtungen des Besitzes einhergeht.

Die Subscription Economy – ein Markt von 650 Milliarden US-Dollar im Jahr 2020 mit einem jährlichen Wachstum von 18 % – hat zahlreiche Branchen im Sturm erobert, sowohl bei Start-ups als auch bei etablierten Unternehmen. Tatsächlich verzeichneten abonnementbasierte Unternehmen im Zuora Subscription Economy Index in den letzten zehn Jahren ein 4,6-mal schnelleres Wachstum als traditionelle Unternehmen und zeigten eine beeindruckende Krisenresilienz: Vier von fünf Unternehmen wuchsen auch im Jahr 2020 während der COVID-19-Pandemie weiter. Dieser Erfolg wird durch die steigende Verbrauchernachfrage getragen: Laut dem Zuora End of Ownership Report nutzen 78 % der internationalen Erwachsenen Abonnementdienste (ein Anstieg um 7 Prozentpunkte seit 2018), und fast zwei Drittel der Abonnenten fühlen sich Unternehmen, mit denen sie eine direkte Abonnementbeziehung haben, stärker verbunden.

Im Jahr 2018 startete Decathlon mit dem ersten Pilotversuch eines Abonnementdienstes „Btwin Kids“, basierend auf einem Kreislaufmodell für Kinderfahrräder, mit Preisen zwischen 3 € und 8 € pro Monat. 2020 testete das Unternehmen dann in Frankreich ein „Leasing“-ähnliches Abonnementprogramm mit einer Bindung von 12/24/36 Monaten, das Zugang zu hochwertiger Sportausrüstung für Erwachsene und E-Bikes bietet, die in der Regel mehr als 1.000 € kosten. Kurz darauf wurde ein drittes Angebot namens „D RENT“ eingeführt, das ab 15 € pro Monat Erwachsenen die flexible Nutzung eines Fahrrads oder E-Bikes aus einer „Fahrradbibliothek“ mit sehr geringer Mindestlaufzeit (drei Monate) ermöglicht. Über den bloßen Zugang zu einem Fahrrad hinaus umfassen diese drei Angebote verschiedene Serviceleistungen, wie Wartung, Versicherung und Pannenhilfe. Abonnements mögen auf den ersten Blick nicht wie „Raketenwissenschaft“ erscheinen. Diese Services bestehen aus einem Produkt- und Servicekatalog, einem Kunden, einem Nutzer und einer Transaktion mit einem Händler – auf den ersten Blick also nicht so unterschiedlich zum Einzelhandel. Doch bei genauerem Hinsehen ändert sich ein zentrales Element grundlegend: das Geschäftsmodell.

Tatsächlich besteht ein erheblicher Unterschied. Im Kern geht es beim Abonnementmodell darum, nicht mehr durch den Verkauf von Stückzahlen und das Erzwingen von Eigentum beim Endnutzer zu wachsen, sondern durch die Monetarisierung einer fortlaufenden Kundenbeziehung, die durch stetig verbesserte, personalisierte Dienstleistungen kontinuierlich Mehrwert bietet.

Kurz gesagt, entwickelt sich Decathlon Rental zu einem kundenorientierten Serviceanbieter, der darauf abzielt, den Customer Lifetime Value zu maximieren. Im Abonnementmodell stammen mehr als 70 % der Unternehmensumsätze aus bestehenden Abonnenten.

Dies führt zu erheblichen Veränderungen im Frontend, etwa beim Wertversprechen, der Angebotsgestaltung oder der Preisstruktur. Gleichzeitig verändert sich auch das Backend, was zentrale unterstützende Prozesse wie Finanzen, Lieferkette, Betrieb und natürlich die zugrunde liegenden Technologiesysteme betrifft. Während der Fokus im Einzelhandel traditionell auf dem Verkaufsabschluss lag, muss dieser nun auf den gesamten Lebenszyklus jedes Abonnenten ausgeweitet werden – zum Beispiel monatlich. Zudem steuert Decathlon seinen Warenbestand präzise anhand von KPIs wie Days Sales of Inventory (DSI), einer entscheidenden Kennzahl für die Finanzplanung im Handel. Die Bestandsplanung erfolgt noch genauer auf Basis komplexer Vertriebs- und Betriebsplanungen, in die beispielsweise auch Wetterdaten einfließen. Im Abonnementgeschäft hingegen werden Bestände zu Vermögenswerten, die verfolgt, abgeschrieben oder laufend gewartet werden müssen. Das stellt das bisherige Geschäftsmodell auf den Kopf und erhöht die Komplexität, da die Regeln für das Bestandsmanagement, die Bilanzierung und die zugehörigen Systeme grundlegend betroffen sind.

Klein angelegte Abonnementtests wirken zunächst unkompliziert, doch die Skalierung ist deutlich anspruchsvoller. Hat man jedoch die Anpassungsphase überwunden, eröffnen sich enorme Chancen, die im Abonnement- und Kreislaufmodell stecken. Während im klassischen Produktmodell alles darauf ausgerichtet ist, Kunden immer wieder ins Geschäft zu bringen, ist Kundenbindung im Abonnementmodell der Standard. Zudem stehen First-Party-Kundendaten unmittelbar zur Verfügung.

In einer nachhaltigen Welt, in der Hersteller die Lebensdauer und Nutzung ihrer Produkte maximieren müssen, sind Abonnements der heilige Gral. Viele Marken und Händler, darunter auch Decathlon, haben deshalb „Resell“-Initiativen gestartet, um dieser Anforderung gerecht zu werden. Bei einer Resell-Strategie muss ein Unternehmen Geld investieren, um sowohl das physische Produkt als auch den Kunden zurückzugewinnen. Im Abonnementmodell hingegen werden sowohl der Abonnent als auch die physischen Produkte von Anfang an „gebunden“ und sind Teil des wirtschaftlichen Modells, was dazu beiträgt, sowohl den Wert des Vermögensgegenstands als auch den Kundenwert zu maximieren.

In einer nachhaltigen Welt, in der Hersteller die Lebensdauer und Nutzung ihrer Produkte maximieren müssen, sind Abonnements der heilige Gral.

Decathlon erwartet Vorteile durch das Abonnementmodell, da das Unternehmen bereits heute auf die Entwicklung langlebiger, nachhaltiger, wartungs- und reparaturfreundlicher Produkte setzt – ein klarer Wettbewerbsvorteil und zusätzlicher Anreiz, diesen Weg weiterzugehen. Der Beweis? Decathlon misst „Sustainable Revenue“ als finanzielle Kennzahl auf Vorstandsebene. Das Versprechen, durch optimierte Nutzung anstelle von zusätzlicher Produktion einen neuen Geschäftsansatz mit reduziertem ökologischem Fußabdruck zu schaffen, ist jedoch leichter gesagt als getan.

Es gibt kein „Geheimrezept“ für den Erfolg im Abonnementgeschäft. Beginnen Sie so pragmatisch, wie es für Ihr Unternehmen sinnvoll ist.

Bevor Decathlon seinen Abonnementservice startete, hatte das Unternehmen die Möglichkeit, sich mit Branchenkollegen auszutauschen, etwa mit einem führenden skandinavischen Möbelhändler. Dennoch war dem Team von Decathlon klar, dass sie ihren eigenen, zu ihrer Unternehmens-DNA passenden Weg finden mussten. Daher verfolgte der Händler einen praxisorientierten „Test-and-Learn“-Ansatz, um Mietmodelle, kulturelle Unterschiede, sportspezifische Besonderheiten und die Lösungspartner besser zu verstehen. Durch das Testen konnte Decathlon einzigartige, eigene Erkenntnisse gewinnen und herausfinden, was für ihre Abonnenten am wichtigsten ist.

Um im Bild des Sports zu bleiben: Rennen werden nicht ohne lange Trainingsstunden gewonnen, und dennoch weiß das Decathlon-Team, dass Fehler passieren und manche Rennen verloren gehen werden. Decathlon hat sich außerdem mit vertrauenswürdigen Unternehmen beraten, die über mehr Erfahrung mit Abonnementmodellen verfügen.

Indem Decathlon für diese „Trial-and-Error“-Phase im Jahr 2018 ausreichend Zeit einplante und mit drei Filialen startete, konnte das Unternehmen eine solide Grundlage für weiteres Wachstum schaffen. Stand Juni 2022 war Decathlon bereit, das Tempo zu erhöhen:

100 % der 330 französischen Filialen bieten jetzt Fahrrad-Abonnements an (nach Einführung in den letzten sechs Monaten), mit einer nahezu zweistelligen Konversionsrate von Abonnements im Vergleich zum Fahrradverkauf.

Zum Start konzentrierte Decathlon seine Kommunikationsstrategie gezielt auf die Filialen sowie auf ausgewählte digitale Kampagnen. Sobald die Ausweitung auf Massenmedien erfolgt, wird das Abonnentenwachstum mit Sicherheit weiter an Fahrt gewinnen.

Sports-as-a-Service ist die Vision von Decathlon, wobei das Unternehmen Abonnements gegenüber anderen Mietformen (wie z. B. Kurzzeitmieten) priorisiert. Das gedankliche Modell zur Auswahl geeigneter Abonnement-Kandidaten ist einfach, aber wirkungsvoll: Erfordert die jeweilige Sportart Flexibilität, wiederkehrende Wechsel, Tauschvorgänge oder Rückgaben von Produkten (wie zum Beispiel bei wechselndem Alter, Leistungsniveau oder Saison)? Oder ist der Besitz des Produkts mit einem klaren Schmerzpunkt verbunden – etwa dem Bedarf an Lagerraum, wenn ein Nutzer in einer Stadtwohnung lebt?

Ein Kunde benötigt möglicherweise ein Fahrrad, um sich in der Stadt fortzubewegen, oder eines für sein Kind, oder möchte Fitness- und Cardiosport zu Hause ausüben, ohne eine Fitnessstudio-Mitgliedschaft zu bezahlen, ein Mountainbike für ein Wochenende mieten, Skier für eine Woche oder ein Stand-Up-Paddleboard für drei Stunden …

Da Decathlon in 70 Ländern mit einer ausgeprägten lokalen und unternehmerischen Denkweise agiert, war es entscheidend, die Markteinheiten schrittweise auf die Transformation hin zu nachhaltigen Geschäftsmodellen vorzubereiten und zu befähigen. Die lokalen Märkte sind nun begeistert vom Potenzial der Abonnements: Sie erkennen, dass der beste Preis nicht nur ein gutes, nachhaltiges Produkt voraussetzt, sondern auch die Flexibilität bedeuten kann, nur für das zu zahlen, was man tatsächlich nutzt. Auch wenn Mieten den Besitz bei Decathlon nicht ersetzen wird, ist das Unternehmen überzeugt, dass Miet- und Nutzungsmodelle immer mehr an Bedeutung gewinnen werden. Diese neuen Geschäftsmodelle könnten für einige Kundinnen und Kunden zum bevorzugten Modell werden, während sie für andere lediglich eine Ergänzung zum Besitz darstellen.