Risiko und Wachstum im Gleichgewicht: Strategien für Controller und CAOs
SaaS-Unternehmen befinden sich in einer neuen Ära, in der finanzielle Disziplin und operative Effizienz ebenso entscheidend sind wie Wachstum. Der Fokus hat sich von schnellem Wachstum hin zur Schaffung skalierbarer und nachhaltiger Geschäftsmodelle verschoben. Für Finanzverantwortliche – insbesondere für Controller und Chief Accounting Officers (CAOs) – bringt dieser Wandel sowohl Herausforderungen als auch Chancen mit sich.
Sie sind längst nicht mehr nur für Compliance und Berichterstattung zuständig, sondern spielen heute eine zentrale Rolle dabei, Risiken mit strategischer Expansion in Einklang zu bringen, die Unternehmensstrategie mitzugestalten und Monetarisierungsmodelle zu steuern, um finanzielle Stabilität und Wachstum zu sichern.
In diesem Artikel präsentieren wir einen Fahrplan für Controller und CAOs, um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten. Wir beleuchten Erkenntnisse von Finanzführungskräften wie Jane Koltsova, Senior Director, Global Revenue Controller bei PagerDuty, die die Verantwortung für die Transformation des Order-to-Cash-Prozesses (O2C) übernehmen, funktionsübergreifende Teams ausrichten und skalierbare, zukunftssichere Finanzsysteme aufbauen.
Die Anforderungen sind hoch, doch wer dieses Gleichgewicht erreicht, wird zu einem unverzichtbaren Treiber für nachhaltiges SaaS-Wachstum. Tauchen wir ein.
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Die zunehmende Komplexität der Monetarisierung
Neue Monetarisierungsmodelle bedeuten nicht nur eine Änderung des Preisschilds; sie beeinflussen jeden Schritt des Order-to-Cash-Prozesses. Zum Beispiel:
Nutzungsbasierte Preisgestaltung: Die Erfassung des Verbrauchs erfordert robustere Abrechnungs- und Umsatzrealisierungsfunktionen.
Wechsel von PLG zu Enterprise Sales: Traditionelles Product-Led Growth konzentriert sich auf Nutzerakzeptanz und Self-Service. Unternehmensverträge hingegen beinhalten häufig komplexe Bedingungen, größere Vertragsvolumina und mehrjährige Vereinbarungen.
Neue Märkte erschließen: Die internationale Expansion bringt lokale Vorschriften, Abrechnung in mehreren Währungen und möglicherweise neue steuerliche Anforderungen mit sich.
1. Diese Initiativen führen zu Spannungen zwischen den Teams. Der Vertrieb wünscht sich Geschwindigkeit, das Finanzwesen verlangt Kontrolle und die IT muss alles einfach und skalierbar halten. Controller und CAOs müssen zwischen diesen konkurrierenden Prioritäten navigieren und gleichzeitig die Integrität der Finanzberichte wahren.
Jane Koltsova, ehemalige Senior Director, Global Revenue Controller bei PagerDuty, und frühere Senior Director of Revenue bei Salesforce, hat aus erster Hand erlebt, wie schnell die Komplexität der Monetarisierung zunehmen kann. „Was als reines SaaS bei Salesforce begann – der Umsatz war relativ einfach – dann haben wir MuleSoft gekauft, das On-Premise ist, dann Slack, das eine Verbrauchskomponente hatte“, berichtet sie. „Sie kamen nacheinander. Die Möglichkeit, alles auf ein Blatt Papier zu bringen, hat sich nicht ergeben. Die echte Integration hat lange gedauert.“
Im Umgang mit diesen sich entwickelnden Monetarisierungsmodellen betont Koltsova die Bedeutung der Einhaltung von Compliance-Anforderungen. „Wenn Sie mit Änderungen auf der Abrechnungsseite zu tun haben – Nutzung, Verbrauch, was auch immer es sein mag – ist es entscheidend, SOX und Finanzberichte immer im Blick zu behalten“, rät sie. „Wenn das nicht stimmt, kommt irgendwann der CFO und fragt: ‚Wird das nicht ein Problem?‘ und dann muss alles überarbeitet werden.“
Wenn Sie Veränderungen im Abrechnungsbereich – sei es nutzungs- oder verbrauchsabhängig – bewältigen müssen, ist es entscheidend, SOX und die Finanzberichterstattung stets im Blick zu behalten. Wenn Sie das nicht korrekt umsetzen, wird der CFO früher oder später fragen: ‚Wird das nicht zum Problem?‘ und dann müssen Sie alles neu aufsetzen.“
–Jane Koltsova
Senior Director, Global Revenue Controller, ehemals bei PagerDuty
Die Rolle des Finanzbereichs bei der O2C-Transformation
Wenn das Auftragsvolumen und die Komplexität der Geschäftsabschlüsse steigen, erwägen viele Unternehmen, ihre O2C-Prozesse zu transformieren. Dabei herrscht jedoch oft Unklarheit darüber, wer die Führung übernehmen sollte. Sollte es die IT, Sales Operations oder doch das Finanzwesen sein?
Gerade in wachstumsstarken oder börsennotierten SaaS-Unternehmen ist das Finanzwesen besonders prädestiniert, die O2C-Transformation voranzutreiben, denn:
Risikominimierung: Das Finanzwesen ist verantwortlich für Compliance, Umsatzgenauigkeit und Finanzberichterstattung.
Business-Partnerschaft: Mit Einblicken in Produkt-Roadmaps und Vertriebsprognosen können Finanzverantwortliche die Backoffice-Systeme optimal mit den Vertriebsprozessen verzahnen.
Bereichsübergreifender Einfluss: CAOs und Controller stehen im regelmäßigen Austausch mit Vertrieb, Produktmanagement und dem Prüfungsausschuss und tragen so dazu bei, häufig isolierte Teams zu vereinen.
Koltsova betont ausdrücklich die Führungsrolle des Finanzwesens und die Notwendigkeit der Abstimmung mit anderen Abteilungen, um eine erfolgreiche O2C-Transformation zu gewährleisten. „Der einzige Weg, um zu wissen, wann und wie man dies richtig angeht, ist, sich von Accounting und Finance leiten zu lassen“, sagt sie. „Aber Sie müssen Vertrieb, Produkt, Sales Ops, Deal Desk, Legal und alle anderen Bereiche des Unternehmens mit ins Boot holen.“
Um die Tragweite zu verdeutlichen, erklärt Koltsova weiter: „Wenn Sie eine Neudarstellung der Finanzzahlen haben, wird sich an Ihren Aktien nichts ändern. Es werden unangenehme Dinge passieren, und es werden Leute entlassen. Wenn Sie also mit denjenigen beginnen, die das verstehen, können Sie den Kreis erweitern und sagen: ‚Okay, jetzt holen wir das Produktmanagement, Go-to-Market und Sales Ops dazu.‘“
„Der einzige Weg zu wissen, wann und wie man dies richtig macht, ist, sich von Buchhaltung und Finanzwesen leiten zu lassen. Aber Sie müssen Vertrieb, Produktmanagement, Sales Operations, Deal Desk, Rechtsabteilung und alle anderen Bereiche des Unternehmens mit ins Boot holen.“
–Jane Koltsova
Senior Director, Global Revenue Controller, ehemals bei PagerDuty
Führungskräfte für Veränderungen gewinnen
Die Transformation von O2C erfordert häufig erhebliche Budgets und Ressourcen. Führungsteams stehen insbesondere in Zeiten langsameren Wachstums Initiativen, die keine direkten Umsätze generieren, oft skeptisch gegenüber. Deshalb sind Timing und Kommunikation entscheidend:
Wendepunkte: Manchmal zwingt eine Krise – wie das Scheitern bei der Abstimmung eines wichtigen Kontos oder das Risiko einer SOX-Beanstandung – zu grundlegenden System- und Prozessüberholungen.
Verbündete im Vertrieb: Der größte Befürworter einer O2C-Transformation ist häufig die Vertriebsorganisation. Wenn Geschäftsabschlüsse ins Stocken geraten oder falsch kalkuliert werden, verliert der Vertrieb Umsatz. Indem das Finanzteam klar aufzeigt, wie System- oder Prozessengpässe die Vertriebszeit und Abschlussgeschwindigkeit verringern, kann es starke Unterstützung seitens der Vertriebsleitung gewinnen.
Abstimmung auf Führungsebene: In größeren SaaS-Unternehmen sind der CFO und der CIO entscheidende Stakeholder. Ein klar definierter Plan, der sowohl aktuelle Systemineffizienzen als auch zukünftige Produkterweiterungen adressiert, hat größere Chancen auf Zustimmung der Geschäftsleitung.
Manchmal ist eine Krise ein notwendiger Katalysator, sagt Koltsova: „Nach meiner Erfahrung ist es wirklich, wirklich wichtig zu fragen: Haben Sie eine Situation, in der ein Wendepunkt erreicht ist, weil etwas schief läuft, oder handelt es sich um eine Frage der Skalierbarkeit? Wenn tatsächlich etwas schief läuft – etwas fällt durch das Raster, etwas lässt sich nicht abstimmen, es besteht ein potenzielles SOX-Problem – ist es sehr einfach zu sagen: ‚Stopp, wir machen eine Pause. Wir müssen das komplett erneuern.’“
Koltsova erkennt jedoch auch die größere Herausforderung einer proaktiven Transformation an. „Viel schwieriger ist es zu sagen: ‚Wir werden Geschäftsabschlüsse verlangsamen, wir werden das Back-End verlangsamen‘“, sagt sie. „Das kostet Geld. Das kostet eine Menge Geld und Zeit in der Umsetzung. Der einzige Weg, dies richtig zu machen – insbesondere wenn das Unternehmen sehr schnell wächst – ist, alle Beteiligten davon zu überzeugen, dass die nächste Entwicklungsstufe des Unternehmens auf einem deutlich stärkeren Order-to-Cash-System basiert.“
„Gerade wenn das Unternehmen sehr schnell wächst, gelingt dies nur, wenn alle verstehen, dass die nächste Entwicklungsstufe des Unternehmens auf einem deutlich stärkeren Order-to-Cash-System basiert.“
–Jane Koltsova
Senior Director, Global Revenue Controller, ehemals bei PagerDuty
Anzeichen dafür, dass O2C nicht mehr funktioniert
Wenn Unternehmen wachsen, werden frühe Warnsignale für O2C-Belastungen leicht übersehen. Hier sind einige Hinweise darauf, dass eine grundlegende Überarbeitung notwendig sein könnte:
Vertriebsteams verbringen mehr Zeit mit Service als mit Verkauf: Muss der Vertrieb häufig Abrechnungsfehler oder Ausnahmen erklären, ist das ein Warnsignal.
Übermäßige manuelle Arbeit und Tabellenkalkulationen: Teams, die sich zu stark auf Excel für die Umsatzerfassung, Korrekturen in der Abrechnung und Abstimmungen verlassen, sind fehleranfällig.
Umsatzverluste: Zum Beispiel, wenn Professional-Services-SKUs nicht automatisch zu Angeboten hinzugefügt werden oder nutzungsbasierte SKUs nicht korrekt abgerechnet werden.
Häufige Korrekturen: Muss die Finanzabteilung wiederholt Fehler in den Umsatzsystemen beheben, deutet das auf einen gestörten Datenfluss von Angebotserstellung über Abrechnung bis zur Umsatzerfassung hin.
„Wenn der Vertrieb nicht verkauft, ist es egal, wie gut Sie als Revenue Accountant sind; Sie werden keinen Job haben. Dieses Unternehmen wird keinen Erfolg haben.“
–Jane Koltsova
Senior Director, Global Revenue Controller, ehemals bei PagerDuty
Entscheidung: Soll das aktuelle System ersetzt werden?
Manchmal möchte der CFO bestehende O2C-Systeme „herausreißen“ und komplett neu beginnen. Dies ist keine Kleinigkeit, da die Umstellung mit hohen Kosten verbunden ist und jede Ausfallzeit den Vertrieb beeinträchtigen kann. Stellen Sie sich vor Beginn eines solchen Projekts zwei entscheidende Fragen:
Ist das System wirklich defekt? Wenn die SOX-Compliance oder eine korrekte Umsatzrealisierung gefährdet ist, ist das ein triftiger Grund für einen Systemwechsel.
Ist die Lösung zukunftssicher? Arbeiten Sie eng mit Sales Strategy und Product zusammen. Zeigt die Roadmap, dass neue Monetarisierungsmodelle das System in zwei bis drei Jahren überfordern werden, kann ein proaktiver Wechsel sinnvoll sein.
Achten Sie bei der Bewertung potenzieller Anbieter darauf, dass sie einen Implementierungsplan anbieten, der auf Ihre Compliance- und Wachstumsanforderungen abgestimmt ist. „Wenn Sie den falschen Anbieter wählen, kann das karrierehemmend sein“, warnt ein CAO.
Koltsova betont, dass Geduld unerlässlich ist. „PagerDuty befand sich in einer Phase des Wandels und der Umstrukturierung, um den Order-to-Cash-Prozess wirklich zu stabilisieren“, erinnert sie sich. „Wir haben so viele Verbesserungen wie möglich umgesetzt. Wer glaubt, der Umstieg auf ein komplett neues O2C-System sei in zwei Jahren erledigt, irrt sich. Es ist mindestens ein fünfjähriger Prozess. Sie sollten sich die nötige Zeit nehmen, denn wenn Sie hier Fehler machen, kann das karrierehemmend sein.“
Vereinheitlichung von O2C in einem einzigen System
Eine Lösung, für die sich viele SaaS-Unternehmen entscheiden, ist die Konsolidierung der O2C-Prozesse auf einer einzigen Plattform. Durch die Integration von Angebotserstellung, Auftragsmanagement, Abrechnung und Umsatzrealisierung an einem Ort können Unternehmen manuelle Tätigkeiten reduzieren und eine „Single Source of Truth“ sicherstellen. Laut Finanzverantwortlichen, die diesen Schritt erfolgreich umgesetzt haben, ergeben sich daraus folgende Vorteile:
Beseitigung von Datensilos: Verringert das Risiko von Duplikaten oder Auslassungen.
Minimierung von Übergabefehlern: Weniger manuelle Eingaben bedeuten weniger Überraschungen beim Monatsabschluss.
Agilität bei Wachstum: Wenn sich das Produkt oder der Vertriebsprozess ändert, muss nur ein System und nicht mehrere miteinander verbundene Tools angepasst werden.
Koltsovas Erfahrungen bei PagerDuty unterstreichen die Bedeutung von IT-Partnerschaften auf diesem Weg. „Ich möchte, dass Finance die Führung übernimmt, aber IT sollte ein Teil des Puzzles sein, das es Finance ermöglicht, seine Geschäftsziele offen zu kommunizieren“, erklärt sie. „Zu keinem Zeitpunkt sollte jemand aus dem Finanzbereich sagen: ‚Ich brauche, dass du X, Y und Z mit der Architektur machst.‘ Genau dort entstehen Probleme.“
Sie erläutert diesen kollaborativen Ansatz weiter: „Es war für mich entscheidend zu sagen: ‚Hier sind meine Anforderungen als Finanzverantwortliche. Hier sehe ich Risiken und Compliance-Themen.‘ Mein IT- oder BizApps-Partner sagte dann: ‚Alles klar, ich verstehe, hier ist, was wir tun müssen.‘ So haben wir gemeinsam einen Fahrplan entwickelt, um die Lösung zu vereinheitlichen. Wir waren deutlich erfolgreicher, als wenn wir es alleine versucht hätten.“
Das richtige O2C-Team aufbauen
Eine erfolgreiche O2C-Organisation besteht selten aus nur einer einzigen Gruppe. Bei einem SaaS-Scale-up beispielsweise umfasste das „Order-to-Cash-Team“ fünf Unterteams, die jeweils unterschiedliche Aspekte des Prozesses abdeckten:
1. Umsatzrealisierung
2. Auftragsmanagement / Abrechnungsoperationen
3. Forderungsmanagement und Debitorenbuchhaltung
4. Umsatzbuchhaltung
5. Provisionen
Diese O2C-Funktion hatte zudem eine enge Zusammenarbeit mit dem Deal Desk und den Business Applications – einschließlich Administratoren für Systeme wie Salesforce und Zuora. Wenn diese Teams zusammenarbeiten, können sie Prozesse über Verträge, Abrechnung und Umsatzrealisierung hinweg vereinheitlichen und so Fehler sowie manuellen Nachbearbeitungsaufwand erheblich reduzieren.
Erfolgsmessung
Woran erkennen Sie, dass Ihr neues O2C-Prozess oder -System tatsächlich funktioniert? Achten Sie auf diese Indikatoren:
Weniger Genehmigungen: Wenn für Routinegeschäfte weniger Freigaben erforderlich sind, ist Ihr System wahrscheinlich stärker automatisiert.
Weniger manuelle Eingriffe: Ein Anstieg des Bestellvolumens oder der Produktkomplexität bedeutet nicht zwangsläufig, dass mehr Mitarbeitende im Finanzbereich eingestellt werden müssen – vorausgesetzt, die Automatisierung funktioniert gut.
Höhere Genauigkeit bei Umsatzprognosen und SOX-Compliance: Wenn Korrekturen und Compliance-Lücken abnehmen, ist Ihr Risiko besser im Griff.
Schnelligkeit bei Veränderungen: Wenn neue nutzungsbasierte Modelle oder neue SKUs eingeführt werden, ohne größere Verzögerungen zu verursachen, zahlt sich das neue System aus.
Koltsova hebt die konkreten Vorteile der O2C-Transformation bei PagerDuty hervor. „Wir haben eine große Anzahl extrem komplexer Excel-Tabellen abgeschafft“, sagt sie. „Wir haben erhebliche Risiken für den Jahresabschluss reduziert und eliminiert. Und wir haben es unseren Mitarbeitenden ermöglicht, wertschöpfende Tätigkeiten zu übernehmen, anstatt Excel-Funktionen doppelt und dreifach zu überprüfen.“
Den Mindset wechseln: Finance als Wachstumspartner
Finanzverantwortliche haben oft das Klischee, übervorsichtig oder die „Abteilung Nein“ zu sein. In Wirklichkeit sind Controller und CAOs strategische Partner. Durch ein tiefes Verständnis der Umsatztreiber, des Wettbewerbsumfelds und der Produktstrategie können sie ihre buchhalterische Expertise einsetzen, um das Unternehmen verantwortungsvoll zu skalieren.
Koltsova setzt sich leidenschaftlich für einen kooperativen statt konfrontativen Ansatz ein. „Sagen Sie nicht ‚nein‘“, sagt sie. „Finden Sie heraus, was wirklich einen Unterschied macht, ohne das Unternehmen zu überfordern. Sobald die Geschäftsbereiche verstehen, dass Sie nicht nur eine ‚Nein-Maschine‘ sind, kommen sie früher mit Problemen auf Sie zu.“
„Sagen Sie nicht ‚nein‘. Finden Sie heraus, was wirklich einen Unterschied macht, ohne das Unternehmen zu überfordern. Sobald die Geschäftsbereiche verstehen, dass Sie nicht nur eine ‚Nein-Maschine‘ sind, kommen sie früher mit Problemen auf Sie zu.“
–Jane Koltsova
Senior Director, Global Revenue Controller, ehemals bei PagerDuty
Es ist ebenfalls wichtig, die Rolle des Finanzbereichs bei der Unterstützung des Unternehmens hervorzuheben, fügt sie hinzu. „Wir sind kein Hindernis, das überwunden werden muss“, erklärt Koltsova. „Wenn der Vertrieb nicht verkauft, ist es egal, wie gut Sie als Revenue Accountant sind; dann werden Sie keinen Job haben. Das Unternehmen kommt dann nicht voran.“
Wie es eine andere Führungskraft aus dem Finanzbereich kürzlich formulierte: „Die gesamte Organisation muss darauf ausgerichtet sein, das Risiko auf einem akzeptablen Niveau zu halten – nicht, es um jeden Preis zu minimieren.“
Controller, die ihre Komfortzone verlassen – sich mit dem Vertrieb austauschen, auf das Produktteam hören und Wachstumsanforderungen antizipieren – schaffen enormen Mehrwert für Umsatz und Ergebnis.
Das Gleichgewicht zwischen Risiko und Wachstum erfordert einen ganzheitlichen Blick auf den gesamten Umsatzzyklus – von der Go-to-Market-Strategie bis hin zu detaillierten Prozessen der Umsatzrealisierung. Wenn Controller und CAOs frühzeitig eingebunden werden, können sie die Systemauswahl steuern, die Einhaltung von Vorschriften sicherstellen und den Vertrieb bei der Erschließung neuer Umsatzquellen unterstützen.
Während sich SaaS-Unternehmen von „Wachstum um jeden Preis“ zu „effizientem Wachstum“ entwickeln, werden Finanzverantwortliche, die diese Chance ergreifen und bereichsübergreifend zusammenarbeiten, sich differenzieren – nicht nur als Hüter der Compliance, sondern als zentrale Treiber für nachhaltiges und skalierbares Wachstum.
Sehen Sie das vollständige Gespräch mit Jane in diesem Webinar: Transforming Order to Cash: Finance’s Moment to Lead