リスクと成長のバランス：コントローラーおよびCAOのための戦略
SaaS企業は、成長と同様に財務規律や業務効率が極めて重要な新たな時代に突入しています。焦点は急速な拡大から、スケーラブルで持続可能なビジネスの構築へと移行しました。ファイナンスリーダー、特にコントローラーやチーフアカウンティングオフィサー（CAO）にとって、こうした進化は課題と同時に新たな機会をもたらします。
もはやコンプライアンスや報告業務だけにとどまらず、彼らはリスクと戦略的拡大のバランスを取り、ビジネス戦略の策定や収益化モデルの管理を通じて財務の安定と成長を推進する極めて重要な役割を担っています。
本記事では、こうした変革を乗り越えるためのコントローラーおよびCAO向けの実践的な指針を提供します。PagerDuty グローバルレベニューコントローラー シニアディレクターのJane Koltsova氏のようなファイナンスリーダーの見識を紹介しながら、Order-to-Cash（O2C）変革の主導、部門横断的なチームの連携、将来にわたり拡張可能な財務システムの構築について探っていきます。
リスクは大きいものの、このバランスを実現できたリーダーは、持続的なSaaS成長の原動力となるでしょう。それでは、詳細を見ていきましょう。
ウェビナーを見る：Order to Cashの変革：ファイナンスが主導する時
収益化の複雑性の増大
新しい収益化モデルは、単なる価格変更にとどまらず、Order-to-Cashプロセスのあらゆるステップに影響を与えます。例えば：
従量課金制： 消費量の追跡には、より堅牢な請求および収益認識機能が求められます。
PLGからエンタープライズセールスへの移行： 従来のプロダクト主導型成長はユーザーの導入やセルフサービスに重点を置いていますが、エンタープライズ案件では複雑な条件、大規模契約、複数年契約が含まれることが多くなります。
新市場への進出： グローバル展開では、各国の規制対応、多通貨請求、新たな税務要件が追加されます。
1. これらの取り組みは、チーム間の緊張を生み出します。営業部門はスピードを求め、ファイナンス部門はコントロールを要求し、IT部門はシンプルかつスケーラブルな運用を維持しなければなりません。コントローラーやCAOは、財務諸表の整合性を守りつつ、こうした相反する優先事項のバランスを取る必要があります。
PagerDutyの元グローバルレベニューコントローラー シニアディレクター、Salesforceの元レベニューディレクターであるJane Koltsova氏は、収益化の複雑性がいかに急速に増大するかを現場で経験しています。「Salesforceが純粋なSaaSだった頃は収益が比較的単純でしたが、その後MuleSoft（オンプレミス型）を買収し、さらにSlack（消費型コンポーネントあり）も加わりました。次々と変化が訪れ、すべてを一枚の紙にまとめることはできませんでした。本当に統合できるまでにかなりの時間がかかりました」と語ります。
これら進化する収益化モデルに対応する際、Koltsova氏はコンプライアンスの優先順位づけが重要だと強調します。「請求側での変更（従量課金や消費量など）に対応する場合は、SOXおよび財務諸表の管理を最優先にすべきです。これを怠ると、最終的にCFOから『これ問題にならないのか？』と問われ、すべて見直さなければならなくなります」とアドバイスしています。
請求面での変更、すなわち従量課金や消費量管理など、どのような内容であっても、SOXおよび財務諸表の管理を最優先に考えることが重要です。これを正しく運用できていなければ、最終的にCFOから『これ、問題にならないのか？』と問われ、すべてを見直さなければならなくなります。」
–Jane Koltsova
シニアディレクター グローバルレベニューコントローラー（元PagerDuty）
O2C変革におけるファイナンスの役割
注文量や取引の複雑性が急増すると、多くの企業がO2Cプロセスの変革を検討します。しかし、その主導者を誰にすべきかで混乱が生じることも少なくありません。IT部門、営業オペレーション、ファイナンスのいずれが主導すべきなのでしょうか。
成長著しいSaaS企業や上場企業では、ファイナンス部門こそがO2C変革を推進するのに最適な立場にあります。その理由は以下の通りです：
リスク軽減： ファイナンス部門はコンプライアンス、収益の正確性、財務報告の責任を担っています。
ビジネスパートナーシップ： 製品ロードマップや販売予測を把握することで、バックオフィスシステムとフロントエンドの営業活動を連携させることができます。
部門横断的な影響力： CAOやコントローラーは営業、プロダクト、監査委員会と定期的に関わり、分断されがちなチームの統合に貢献します。
Koltsova氏はファイナンス主導の重要性と、O2C変革を成功させるために他部門と連携する必要性を強調します。「いつ実施するか、正しく実施するには経理やファイナンスが主導するしかありません。しかし、営業、プロダクト、営業オペレーション、ディールデスク、法務、そして組織の他のあらゆる部門を巻き込む必要があります」と述べています。
さらにKoltsova氏は、関係するリスクの大きさについても強調しています。「財務諸表の修正が発生した場合、株価は変わらず、悪いことが起きて人が解雇されることもあります。そういったリスクを理解できる人材からスタートし、そこから視野を広げて『今度はプロダクト、Go-to-Market、営業オペレーションも巻き込もう』となるのです。」
「いつこれを実施すべきか、そして正しく実施するための唯一の方法は、経理やファイナンス部門が主導することです。しかし、営業、プロダクト、営業オペレーション、ディールデスク、法務、そして組織の他のすべての部門を巻き込む必要があります。」
–Jane Koltsova
シニアディレクター グローバルレベニューコントローラー（元PagerDuty）
リーダーシップの合意形成
O2C変革には、多くの場合、相当な予算とリソースが必要です。特に成長が鈍化している時期には、リーダーシップチームが収益を直接生まない取り組みに懐疑的になることもあります。そのため、タイミングとコミュニケーションが極めて重要です。
転換点： 主要な勘定科目の照合失敗やSOX不備のリスクなど、危機がシステムやプロセスの抜本的な見直しを強いる場合があります。
営業部門の味方： O2C変革の最大の推進者は、多くの場合営業組織です。案件が停滞したり、見積もりが誤っていたりすると、営業は収益機会を失います。システムやプロセスのボトルネックが販売時間や案件成立スピードを減少させていることを明確に示すことで、ファイナンスは営業リーダーから強い支持を得ることができます。
経営層の連携： 大規模なSaaS企業では、CFO やCIOが重要なステークホルダーとなります。現行システムの非効率性と将来の製品拡張の両方に対応した明確な計画があれば、経営層の承認も得やすくなります。
時には危機が変革の必要な引き金になることもあると、Koltsova氏は語ります。「私の経験では、本当に重要なのは、何か問題が発生して転換点に達しているのか、それとも拡張性の問題なのかを見極めることです。本当に何か問題が起きている場合、何かが抜け落ちていたり、照合が取れていなかったり、SOXリスクがあるのなら、『タイムアウト、一旦止めて抜本的に見直す必要がある』と言いやすくなります。」
一方で、Koltsova氏は能動的な変革の難しさも認めています。「より難しいのは、『案件を遅らせる、バックエンドを遅らせる』と決断することです。それはコストがかかります。導入にも多大なコストと時間がかかります。だからこそ、特に企業が急速に成長している場合は、次の会社の姿がより強固なOrder-to-Cashシステムに基づいていることを全員で共通認識とすることが、唯一正しい進め方なのです。」
「ですから、特に企業が急速に成長している場合にこれを正しく進める唯一の方法は、次の会社の進化がより強固なOrder-to-Cashシステムに基づいているということを全員で共通認識とすることです。」
–Jane Koltsova
シニアディレクター グローバルレベニューコントローラー（元PagerDuty）
O2Cが機能しなくなったシグナル
企業が拡大する中で、O2Cのストレスとなる初期兆候を見逃してしまうことがあります。抜本的な見直しが必要となるサインの一例を以下に示します：
営業チームが販売よりも対応業務に時間を費やしている： 営業担当者が請求ミスや例外対応の説明に追われている場合は、重大な警告サインです。
過剰な手作業やスプレッドシートの使用： チームが収益認識、請求修正、照合などでExcelに過度に依存している場合、エラーリスクが高まります。
収益漏れ： 例えば、プロフェッショナルサービスのSKUが自動的に案件へ追加されていない、従量課金SKUの請求が正確に行われていない、などが挙げられます。
頻繁な調整作業： ファイナンス部門が収益システムのエラー修正を繰り返している場合、見積もりから請求、収益認識までのデータフローが分断されていることを示しています。
「営業が売れていなければ、どんなに優れた収益会計士であっても仕事はありません。その会社は成長しません。」
–Jane Koltsova
シニアディレクター グローバルレベニューコントローラー（元PagerDuty）
現行システムを抜本的に見直すかの判断
CFOが既存のO2Cシステムを「抜本的に見直して」新たに構築したいと考えることがありますが、これは決して容易なことではありません。切り替えには多大なコストがかかり、ダウンタイムは営業活動に支障をもたらします。こうしたプロジェクトに着手する前に、次の2つの重要な問いを自問してください：
本当に壊れているのか？ SOXコンプライアンスや正確な収益認識が危機に瀕しているのであれば、システム刷新は正当な理由となります。
その解決策は将来にも適応できるか？ 営業戦略やプロダクトチームと密に連携し、今後2～3年で新たな収益モデルが現行システムに負荷を与えることが想定される場合は、前向きな変更が必要でしょう。
ベンダー選定時には、コンプライアンスおよび成長要件に合致した導入計画が提供されているか必ず確認してください。「誤ったベンダーを選べば、キャリアにとって致命的になりかねません」と、あるCAOは警鐘を鳴らします。
Koltsova氏は、忍耐力の重要性を強調します。「PagerDutyでは、Order-to-Cashフローの強化に取り組み、できる限り多くの改善を行いました。新たなO2Cへの移行が2年で終わると考えている人がいれば、それは誤りです。少なくとも5年はかかります。じっくり時間をかけるべきで、間違えればキャリアにとって致命的です。」
O2Cを単一システムで統合する
多くのSaaS企業が採用している解決策の一つが、O2Cプロセスを単一プラットフォーム上に統合することです。見積もり、受注管理、請求、収益認識プロセスを一元化することで、手作業を削減し、「唯一の信頼できる情報源」を維持することが可能になります。これを成功させたファイナンスリーダーによれば、そのメリットは次の通りです：
データサイロの排除： 重複や抜け漏れのリスクを低減します。
引き継ぎミスの最小化： 手作業の入力が減ることで、月末締め時の予期せぬミスも減少します。
成長への俊敏な対応： 製品や営業体制が変化しても、複数のツールを切り替えることなく、1つのシステムを更新するだけで済みます。
PagerDutyでのKoltsova氏の経験は、この取り組みにおけるIT部門との連携の重要性を強調しています。「ファイナンスに主導してほしいですが、ITはファイナンスがビジネス目標を率直に共有できるための一員になるべきです」と彼女は説明します。「ファイナンス担当者が『これこれのアーキテクチャをやってほしい』と求めるのは問題の元です。」
彼女はこの協働アプローチについてさらに詳しく述べています。「私にとっては、ファイナンスリーダーとしての要件やリスク、コンプライアンスの観点を明確に伝えることが重要でした。ITパートナーやBizAppsパートナーは『分かりました、これが必要です』と応じてくれます。こうして協力して解決策のロードマップを作り上げたことで、単独で進めるよりもはるかに成功しました。」
最適なO2Cチームの構築
成功するO2C組織は、単一のグループで完結することはほとんどありません。あるSaaSスケールアップ企業では、「Order-to-Cashチーム」がプロセスの異なる側面を担当する5つのサブチームで構成されていました：
1. 収益認識
2. 受注管理／請求業務
3. 債権回収・売掛金管理
4. 収益会計
5. コミッション管理
このO2C機能は、ディールデスクやビジネスアプリケーション部門（SalesforceやZuoraなどのシステム管理者を含む）とも密接に連携していました。これらのチームが協働することで、契約・請求・収益認識のプロセスを統一し、エラーや手戻り作業を大幅に削減できます。
成功の測定
新しいO2Cプロセスやシステムが本当に機能しているかどうかは、以下の指標で判断できます：
承認件数の減少： 定型的な取引で承認が減っていれば、自動化が進んでいる証拠です。
手作業の削減： 受注数や製品の複雑性が増しても、十分な自動化ができていればファイナンス人員を増やす必要はありません。
収益予測やSOXコンプライアンスの精度向上： 財務諸表の修正やコンプライアンスギャップが減少していれば、リスク管理が強化されていると言えます。
変化への迅速な対応： 新しい従量課金モデルやSKUの導入時に大きな混乱がなければ、新システムの効果が表れています。
Koltsova氏はPagerDutyのO2C変革による具体的な成果を強調します。「非常に複雑なExcelスプレッドシートを大量に廃止しました。財務諸表にとって大きなリスクとなっていたものも排除できました。そして、スタッフがExcel関数のダブルチェックやトリプルチェックではなく、より高付加価値な業務に集中できるようになりました。」
マインドセットの転換：ファイナンスを成長のパートナーに
ファイナンスリーダーはしばしば過度に慎重、「NOと言う部門」と見なされがちです。しかし、実際にはコントローラーやCAOは戦略的パートナーです。収益ドライバー、競争環境、プロダクトロードマップを深く理解することで、会計の専門知識を活かしてビジネスの持続的な成長を支援できます。
Koltsova氏は、対立型ではなく協働型のアプローチを強く提唱します。「“NO”と言うのではなく、何が本当にインパクトをもたらすのかを考え抜きましょう。ビジネスサイドがあなたを単なる“NOマシン”だと思わなくなれば、より早い段階で課題相談が来るようになります。」
「“NO”と言わないことです。本当に成果につながることが何かを見極め、組織全体に過度な負担をかけずに実現する方法を考えましょう。ビジネスサイドがあなたを単なる“NOマシン”だと思わなくなれば、より早い段階で課題を相談してくれるようになります。」
–Jane Koltsova
シニアディレクター グローバルレベニューコントローラー（元PagerDuty）
また、ファイナンスがビジネスを支える役割であることを強調することも重要だとKoltsova氏は付け加えます。「私たちは乗り越えるべきハードルではありません。営業が売れなければ、どんなに優れた収益会計士であっても仕事はありません。会社は成長しません。」
別のファイナンスリーダーも最近こう述べています。「全社がリスクを許容範囲内に保つことを重視し、リスクを最小化することだけに集中すべきではありません。」
自らのコンフォートゾーンを超え、営業との対話やプロダクトへの傾聴、成長要件の先読みを行うコントローラーは、企業のトップラインとボトムライン双方に大きな価値をもたらします。
リスクと成長のバランスを取るには、GTM戦略から詳細な収益認識プロセスまで、収益サイクル全体を俯瞰する視点が必要です。コントローラーやCAOが早期から意思決定に関われば、システム選定を主導し、コンプライアンスを確保し、新たな収益源の開拓を営業と共に推進できます。
SaaS企業が「成長最優先」から「効率的な成長」へと進化する中、この機会を捉えて部門横断で連携できるファイナンスリーダーこそ、コンプライアンスの守護者にとどまらず、持続的かつスケーラブルな成長の原動力として差別化されるでしょう。
本ウェビナーでJaneとの全対談をご覧ください：Order to Cashの変革：ファイナンスが主導する時