リスクと成長のバランス：コントローラーとCAOのための戦略
SaaS企業は、財務の規律と運用効率が成長と同じくらい重要な新時代に入りました。焦点は急速な拡大から、スケーラブルで持続可能なビジネスを構築することに移っています。財務リーダー、特にコントローラーや最高会計責任者（CAO）にとって、この進化は挑戦と機会の両方をもたらします。
彼らの役割はコンプライアンスと報告にとどまらず、リスクと戦略的拡大のバランスを取り、ビジネス戦略を形成し、金融安定と成長を促進するための課金モデルを管理する中心的な役割を果たしています。
この記事では、コントローラーやCAOがこの変革をナビゲートするためのゲームプランを提供します。PagerDutyのシニアディレクターで、グローバルリベニューコントローラーであるJane Koltsovaなどの財務リーダーからの洞察を探求し、注文から現金化（O2C）の変革を主導し、横断的なチームを整合させ、スケーラブルで未来に備えた財務システムを構築している人々を見てみましょう。
賭け事は大きいですが、このバランスを達成する人々は、持続可能なSaaS成長の重要な推進力として浮上するでしょう。さあ、始めてみましょう。
ウェビナーを見る: 注文から現金化への変革：財務がリーダーシップを発揮する瞬間
収益化の増大する複雑さ
新たな収益化モデルは、価格タグを変更するだけでなく、Order-to-Cash プロセスのすべてのステップに影響を与えます。例えば：
使用量に基づく価格設定：消費量を追跡するには、より強力な請求と収益認識の機能が必要です。
PLGからエンタープライズセールスへのシフト：伝統的なプロダクトレッドグロースはユーザーの採用とセルフサービスに焦点を当てています。一方、エンタープライズの契約は、複雑な条件、大規模な契約、および複数年にわたる合意をしばしば含みます。
新しい市場への進出：グローバルな拡大には、現地の規制、多通貨での請求、そして新たな税制要件が加わります。
これらの取り組みは、チーム間の緊張を生み出します。セールスはスピードを求め、ファイナンスはコントロールを必要とし、ITはすべてをシンプルかつスケーラブルに保たなければなりません。コントローラーとCAOは、これらの競合する優先事項をナビゲートしながら、財務諸表の完全性を保護しなければなりません。
Jane Koltsova氏は、元PagerDutyのシニアディレクターで、グローバル・レベニュー・コントローラーであり、Salesforceの元レベニュー・シニアディレクターで、収益化の複雑さがどれほど早くエスカレートするかを直接経験しています。彼女は「Salesforceが純粋なSaaSで始まり、収益はかなり簡単だった。その後、オンプレミスのMuleSoftを買収し、消費コンポーネントを持つSlackを買収しました。それらは次々とやってきました。すべてを1枚の紙にまとめる能力はまとまりませんでした。真の統合には長い時間がかかりました」と述べています。
これら進化する収益化モデルに対処する際、Koltsova氏はコンプライアンスを優先することの重要性を強調します。「請求面での変更 — 使用量、消費量、それが何であれ — に対処している場合、SOXと財務諸表を最前線に維持することが重要です」と彼女はアドバイスします。「それが正しくない場合、最終的にはCFOが問題にならないかと尋ねに来るでしょう。それから、すべてを再作業する必要があります」。
請求側での変更（使用量、消費量、何であれ）がある場合、SOX（サーベンス・オクスリー法）や財務諸表を常に最前線に置くことが重要です。もしこれが正しくないと、最終的にはCFO（最高財務責任者）がやってきて、「これは問題にならないのですか？」と尋ね、その後すべてをやり直さなければなりません。
–ジェーン・コルツォヴァ
シニアディレクター、グローバルレベニューコントローラー、元PagerDuty
財務部門のO2C変革における役割
注文量や取引の複雑さが急増すると、多くの企業がO2Cプロセスを変革することを考えます。しかし、誰が主導すべきかについての混乱がしばしば生じます。IT、営業オペレーション、または財務部が主導すべきでしょうか？
高成長または公開SaaS組織では、財務部がO2C変革を推進するためのユニークな立場にあると言えます。というのも：
リスク軽減：財務部がコンプライアンス、収益の正確性、および財務報告を所有しています。
ビジネスパートナーシップ：製品ロードマップや販売予測を見て、財務リーダーはバックオフィスのシステムとフロントエンドの販売モーションを調整することができます。
クロス機能的影響力：CAOとコントローラーは、営業部、製品部、監査委員会と定期的にやり取りを行い、しばしば孤立したチームを統一するのに役立ちます。
コルツォワは財務部のリーダーシップ役割と、O2C変革を成功させるための他の部門との調整の必要性について強調しています。「これをいつ、そしていつ正しく行うべきかを知る唯一の方法は、会計と財務部によって主導されることです」と彼女は言います。「しかし、営業部、製品部、営業オペレーション、ディールデスク、法務部、そして組織の他のすべての部分を乗せる必要があります」
彼女はさらに、「もし財務の再表示があれば、あなたの株は変わらないでしょう。悪いことが起こり、人々は解雇されます。だから、それを理解する人々から始めると、「さて、製品部を連れてきて、市場に出て、営業オペレーションに参加してください」と言うことになるでしょう」と説明しています。
“これをいつ、そして正しく行うべきかを知る唯一の方法は、会計と財務に導かれることです。しかし、セールス、製品、セールスオプス、ディールデスク、法務、そして組織の他のすべての部分の協力を得る必要があります。”
–ジェーン・コルツォワ
シニアディレクター、グローバルレベニューコントローラー、元PagerDuty
リーダーシップの賛同を得る
O2Cの変革には、しばしば大きな予算とリソースが必要となります。成長が鈍化している時期には特に、リーダーシップチームは収益を生み出さないイニシアチブに対して懐疑的になり得ます。だからこそ、タイミングとコミュニケーションが重要となるのです。
転換点: 重要なアカウントの調整に失敗したり、SOXの欠陥のリスクに瀕したりするなど、危機がシステムやプロセスの大幅な改訂の必要性を迫ることがあります。
販売部門の同盟者: O2C変革の最大の支持者は、しばしば販売組織です。取引が滞ったり、誤報告があったりすると、販売部門は収益を失います。システムやプロセスのボトルネックが販売時間と取引の速度を減少させることを明確に示すことで、財務部門は販売部門のリーダーシップから強力な支持を得ることができます。
経営陣の一致: 大手SaaS企業では、CFOとCIOが重要なステークホルダーです。現在のシステムの非効率性と将来の製品拡張の両方に対処する明確な計画があれば、経営陣の承認を得やすくなります。
「危機が触発する必要があることもあります。」とコルツォヴァは言います。「私の経験では、本当に重要なのは、何かが間違っているという転換点があるのか、それともこれがスケーラビリティの問題なのかを言うことです。何かが本当に間違っている – 何かが抜け落ちている、何かが整合しない、SOXの問題が潜在的にある – となると、『タイムアウト、ストップします。これを取り除く必要があります。』と言うのはとても簡単です。」
しかし、コルツォヴァは前向きな変革の大きな課題も認識しています。「もっと難しいのは、『取引を遅らせる、バックエンドを遅らせる』と言うことです。」と彼女は言います。「それにはお金がかかります。時間をかけて実装するのに大量のお金がかかります。だから、特に企業の成長が非常に速い場合、次のバージョンの企業がより強固な注文から現金へのシステムに基づいているということで全員を一致させる唯一の方法は、それを正しく行うことです。」
「だから、特に会社が非常に速く成長している場合、これを正しく行う唯一の方法は、次の会社のイテレーションがはるかに強力なOrder-to-Cashシステムに基づいているという同じページ上に全員を揃えることです。」
–ジェーン・コルツォヴァ
シニアディレクター、グローバルリベニューコントローラー、元PagerDuty
O2Cがもう動かないという信号
企業が拡大するにつれて、初期のO2Cストレスの警告信号を軽視することが簡単になることがあります。次のような手がかりがあれば、システムの見直しの時期かもしれません：
営業チームが販売よりもサービスに時間を費やす：営業部隊が請求エラーや例外の説明に追われている場合、それは警告信号です。
手作業とスプレッドシートの過度な使用：Excelに過度に依存して収益認識、請求訂正、調整を行っているチームは、エラーが発生するリスクがあります。
収益漏れ：例えば、プロフェッショナルサービスのSKUが自動的に取引に追加されない、または使用量ベースのSKUが正確に請求されない場合などです。
頻繁な調整：財務部門が収益システムのエラーを繰り返し修正しなければならない場合、見積もりから請求、収益認識へのデータフローが断絶していることを示しています。
“セールスが売れていない場合、あなたがどれだけ優れた収益会計士であろうとも、あなたの仕事はなくなります。その会社はどこにも進展しません。”
–ジェーン・コルツォヴァ
シニアディレクター、グローバルリベニューコントローラー、元PagerDuty
現在のシステムを取り外すかどうかを決定する
CFOが既存のO2Cシステムを“取り除き”新たに始めることを求めることがあります。これは手間がかかる作業であり、切り替えコストが高く、ダウンタイムが販売を妨げる可能性があります。そのようなプロジェクトに取り組む前に、2つの重要な質問をするべきです：
本当に故障しているのか？ SOX準拠または正確な収益認識が危険にさらされている場合、システムを交換する有効な理由となります。
解決策は将来に対応できるものか？販売戦略や製品と密接に連携してください。ロードマップが2～3年以内に新しい収益化モデルがシステムに負担をかけることを示している場合、積極的な変更が必要かもしれません。
潜在的なベンダーを評価する際には、彼らがあなたのコンプライアンスと成長ニーズに合わせた実装計画を提供していることを確認してください。「間違ったベンダーを選ぶと、キャリアに制限を受ける可能性がある」と、一つのCAOは警告します。
コルツォワは、忍耐力が不可欠であると強調しています。「PagerDutyは、真にOrder-to-Cashフローを強化するという変化とシフトのモードにありました」と彼女は述べています。「私たちは可能な限り多くの改善を行いました。新しいO2Cへの移行が2年間の取引であると考える人がいれば、それは間違いです。それは少なくとも5年間のプロセスです。時間をかけて正しく行うことが重要です。なぜなら、これを正しく行わないと、キャリアに制限を受ける可能性があるからです」。
単一のシステムでO2Cを統一する
多くのSaaS企業が選択する一つの解決策は、O2Cプロセスを一つのプラットフォームに統合することです。見積もり、注文管理、請求、収益認識プロセスを一箇所に統合することで、企業は手作業を減らし、”一元的な真実の源”を維持することができます。これを成功させた財務リーダーによれば、その利点は次のとおりです：
データのシロ化の排除： 複製や省略のリスクを減らします。
引き継ぎエラーの最小化： 手動エントリーの減少は月末締めのサプライズを減らします。
成長に適応するための敏捷性： 製品や営業の動きが変わったとき、複数の相互に関連するツールではなく、一つのシステムのみを更新する必要があります。
KoltsovaがPagerDutyでの経験は、この旅路におけるITパートナーシップの重要性を強調しています。「私は財務部が主導することを望んでいますが、ITは財務部がビジネス目標を非常にオープンにするためのパズルの一部でなければならない」と彼女は説明します。「財務部の人が「あなたにアーキテクチャでX、Y、Zを行ってもらいたい」と言うことは決してありません。それが問題になるところです」。
彼女はこの協力的なアプローチについて詳しく説明します。「私にとって重要だったのは、「私が財務リーダーとしての要求はここにあります。ここではリスクとコンプライアンスの問題が見えます」と言うことでした。私のITパートナーまたはBizAppsパートナーは、「わかりました、あなたの話を聞きました、これが私たちがするべきことです」と言うでしょう。そのため、私たちは一緒に解決策を統一するためのロードマップを作成しました。私たちが単独で行動した場合よりも、はるかに成功しました」。
適切なO2Cチームの構築
成功したO2C組織は、一つのグループで成り立っていることはほとんどありません。例えば、あるSaaSスケールアップでは、「オーダーtoキャッシュチーム」には5つのサブチームが含まれており、それぞれがプロセスの異なる側面を担当しています：
1. 収益認識
2. 注文管理 / 請求業務
3. 回収と売掛金
4. 収益会計
5. コミッション
このO2C機能はまた、Deal Deskとビジネスアプリケーション（SalesforceやZuoraなどのシステムの管理者を含む）と点線の関係を持っていました。これらのチームが協力すれば、契約、請求、収益認識を跨いでプロセスを統一し、エラーや手作業の再作業を大幅に減らすことができます。
成功の測定
新しいO2Cプロセスやシステムが実際に機能しているかどうかはどうやって知るのでしょうか？以下の指標に注目してみてください：
承認の減少： ルーチンな取引に対する承認が少なくなっている場合、システムはおそらくより自動化されています。
手動操作の減少： 注文量や製品の複雑さが増えても、自動化が上手く機能していれば、財務スタッフを増員する必要は必ずしもありません。
収益予測とSOXコンプライアンスの精度向上： 再計算やコンプライアンスのギャップが減少すれば、リスクはよりコントロールされています。
変化の速度： 新しい使用ベースのモデルや新しいSKUが導入されても大きな遅延を引き起こさない場合、新しいシステムは効果を発揮しています。
コルツォワさんは、PagerDutyのO2C変革から得られる具体的な利益を強調しています。「非常に複雑なExcelスプレッドシートを大量に廃止した」と彼女は言います。「財務報告に対する巨大なリスクを一部取り除き、また慎重に削減しました。そして、私たちはExcel関数の二重、三重のチェック作業を代わりに、人々が高価値の仕事ができるようにしました。」
マインドセットの転換: 成長のパートナーとしての財務
財務リーダーは、過度に慎重であるか、「NOの部門」であるというステレオタイプをしばしば持っています。実際には、コントローラーやCAOは戦略的なパートナーです。彼らは収益の要因、競争状況、製品のロードマップを深く理解し、会計の専門知識を活用してビジネスを責任を持って拡大する手助けをします。
コルツォヴァは協力的なアプローチを強く支持しています。「“no”と言わないでください」と彼女は言います。「実際にニードルを動かすものが何で、完全に背中を壊すことなく何を図るべきかを見つけ出してください。ビジネスの最前線があなたがただの’no’の機械でないことを理解すると、彼らは早く問題を持ってきます。」
「ノーと言わないでください。何が本当に状況を変え、かつ全てを壊さずに済むのかを見つけ出してください。ビジネスの最前線があなたがただの「ノー」の機械でないことを理解したら、問題が発生したときに早めにあなたのところに来てくれます。」
–ジェーン・コルツォヴァ
シニアディレクター、グローバルリベニューコントローラー、元PagerDuty社
ビジネスを支援する財務部門の役割も強調することが重要だと彼女は付け加えます。「私たちは跳び越えるべき障壁ではありません」とコルツォワは説明します。「セールスが売り込みを行わないなら、あなたがいかに優れた収益会計士であっても関係ありません。あなたの仕事はなくなります。その会社はどこにも向かいません」
最近、別の財務リーダーが述べたように：「組織全体がリスクを全力で最小化するのではなく、許容レベルに保つことに集中する必要があります」。
自分の快適ゾーンから一歩出て、セールスと関わり、プロダクトを聴き、成長要件を予測するコントローラーは、トップラインとボトムラインの両方に大きな価値を付加します。
リスクと成長のバランスを取るには、GTM戦略から詳細な収益認識プロセスまで、全体の収益サイクルを全体的に見る必要があります。コントローラーとCAOが早期にテーブルにつけば、システム選択をガイドし、コンプライアンスを確保し、新たな収益ストリームの開放をサポートすることができます。
SaaS企業が「あらゆるコストで成長する」から「効率的に成長する」へと進化するにつれて、この機会をつかみ、横断的に協力する財務リーダーは、単にコンプライアンスのスチュワードとしてではなく、持続可能でスケーラブルな成長の主要なドライバーとして自己を差別化します。
このウェビナーでジェーンとのフル会話を見てください：Transforming Order to Cash: Finance’s Moment to Lead