Le leader financier moderne / exigences stratégiques
Lorsque les exigences stratégiques surpassent la technologie : comment les systèmes hérités limitent la vision financière
L’enquête de Zuora menée auprès de plus de 900 cadres supérieurs en finance et comptabilité, dont des directeurs financiers (CFO), directeurs comptables (CAO), contrôleurs et vice-présidents des finances et de la comptabilité, en Amérique du Nord, au Royaume-Uni et en France, révèle comment les défaillances dans les processus et les technologies order-to-cash freinent la croissance stratégique et l’efficacité des équipes financières, en particulier au sein des entreprises SaaS.
Explorer le rapport
Cliquez sur les liens ci-dessous pour en savoir plus sur les résultats qui vous intéressent le plus
Les dirigeants financiers et comptables sont attendus comme conseillers stratégiques—mais ne disposent pas des outils nécessaires pour y parvenir
Les équipes financières font face à une équation impossible : des exigences stratégiques croissantes associées à un soutien technologique en déclin. Alors même que les entreprises s’appuient de plus en plus sur la finance pour orienter les décisions stratégiques, les dirigeants financiers interrogés déclarent que les outils censés permettre cette transformation sont souvent insuffisants.
La crise des attentes face à la réalité
Près de 9 dirigeants financiers et comptables sur 10 (89 % tous secteurs confondus, 88 % dans le SaaS) déclarent subir une pression croissante pour jouer un rôle de conseiller stratégique au sein de leur organisation (Tableau 1). Dans le même temps, une écrasante majorité de 98 % fait état d’une augmentation des demandes internes d’informations financières en temps réel.
La réalité ? Ces mêmes dirigeants sont submergés par des processus manuels qui empiètent sur le temps consacré à la réflexion stratégique. Pas moins de 70 % reconnaissent que leur infrastructure technologique ne peut pas soutenir leur mandat stratégique élargi. Dans les entreprises SaaS, cet écart technologique est encore plus marqué : 92 % déclarent que leurs systèmes actuels limitent activement leurs capacités stratégiques (Tableau 1).
Tableau 1
Le piège du travail manuel
Les chiffres révèlent une tendance préoccupante : 88 % des dirigeants financiers affirment que la réconciliation manuelle des données et les travaux de nettoyage empêchent leurs équipes de se consacrer à des initiatives stratégiques à forte valeur ajoutée. Il ne s’agit pas simplement d’inefficacité — alors que l’on attend des leaders financiers qu’ils jouent un rôle plus stratégique, il existe un coût d’opportunité potentiellement important.
Dans les organisations SaaS, la situation est encore plus grave. Chaque dirigeant interrogé (100 %) déclare que les problèmes de gestion manuelle des données freinent ses équipes dans leur travail stratégique. Pour 42 % d’entre eux, ces contraintes manuelles sont “fréquentes”, constituant un frein constant à la capacité stratégique (Tableau 1).
Pourquoi les lacunes technologiques dans l’order-to-cash peuvent freiner la modernisation de la finance
Les dirigeants financiers et comptables savent précisément ce qu’ils attendent de la modernisation de l’order-to-cash (O2C) : une meilleure visibilité sur les flux de trésorerie, des capacités de prévision avancées et un appui à la prise de décision stratégique. Ce qu’ils constatent à la place, c’est une leçon édifiante sur la manière dont une technologie obsolète peut faire dérailler même les plans stratégiques les mieux élaborés.
La liste des souhaits stratégiques vs.
La réalité tactique
Lorsque les dirigeants financiers envisagent la transformation de l’O2C, ils raisonnent de manière stratégique. Leurs principales priorités de modernisation se concentrent sur des objectifs à fort impact business (Tableau 2) :
- Gestion optimisée des flux de trésorerie
- Capacités de prévision financière supérieures
- Amélioration de la précision des données pour la prise de décision
- Efficacité opérationnelle accrue
Les équipes financières des entreprises SaaS, sans doute davantage aguerries par les exigences de croissance rapide, adoptent une approche nettement plus tactique et classent leurs priorités comme suit (Tableau 2) :
- Efficacité opérationnelle accrue
- Réduction des erreurs manuelles
- Meilleure prévision financière
- Amélioration de la précision
- Réduction des pertes de revenus
En Amérique du Nord comme au Royaume-Uni, l’optimisation des flux de trésorerie est citée comme priorité absolue par les dirigeants financiers et comptables. En revanche, l’amélioration des capacités de prévision financière arrive en tête pour les dirigeants en France (Tableau 2).
Alors que les CFO et CAO d’aujourd’hui rêvent d’une transformation stratégique, les dirigeants du SaaS restent en mode gestion de crise—concentrés sur la résolution des dysfonctionnements fondamentaux avant de pouvoir adopter une démarche stratégique.
Tableau 2
Le goulot d’étranglement de la croissance, visible mais ignoré
L’écart entre la vision et la réalité devient flagrant lorsqu’on examine l’impact opérationnel. Près de la moitié des dirigeants financiers interrogés (48 %) admettent que leurs processus O2C actuels freinent activement la croissance de l’entreprise. Dans le secteur dynamique du SaaS, où les CFO et CAO attendent encore plus de leur technologie, ce chiffre atteint la majorité (55 %) : plus d’une entreprise SaaS sur deux déclare être freinée par ses propres opérations financières (Tableau 3).
Tableau 3
Le fossé technologique qui change tout
Derrière ces échecs opérationnels se cache un problème plus fondamental : une infrastructure technologique qui ne répond tout simplement pas aux attentes de la finance moderne. Une écrasante majorité de 68 % des dirigeants financiers déclarent que des lacunes technologiques sous-jacentes limitent l’efficacité de leur O2C (Tableau 4).
Dans le SaaS, ces limitations technologiques sont nettement plus sévères. Pratiquement tous les dirigeants financiers (95 %) identifient les lacunes technologiques comme un obstacle à la réussite de l’O2C.
Plus révélateur encore, plus de la moitié de ces dirigeants (54 %) qualifient leurs lacunes technologiques de « graves » — il ne s’agit pas de simples désagréments mineurs, mais de véritables freins aux processus métier (Tableau 4).
En France, plus de la moitié (53 %) des dirigeants signalent de graves lacunes technologiques. À l’inverse, plus de la moitié (51 %) des dirigeants au Royaume-Uni déclarent n’avoir aucune lacune technologique (Tableau 4).
Tableau 4
En résumé
Les équipes financières sont prises dans un véritable cercle vicieux technologique. Alors que l’on attend de plus en plus des CFO et CAO qu’ils deviennent des leaders stratégiques, la concrétisation de cette ambition est freinée par des ressources technologiques insuffisantes. Les systèmes mêmes censés soutenir les opérations financières deviennent des obstacles à la croissance de l’entreprise, enfermant des talents stratégiques de grande valeur dans des tâches manuelles et répétitives que les logiciels auraient dû éliminer depuis des années.
La question n’est plus de savoir si la fonction finance peut devenir plus stratégique — mais si les organisations investiront dans l’infrastructure technologique nécessaire pour permettre cette transformation.
Recommandations stratégiques
Élaborer le business case
Reliez la modernisation de l’O2C à des résultats mesurables tels que l’amélioration des flux de trésorerie et la précision des prévisions. Quantifiez l’impact en termes financiers — délais de clôture, variance des prévisions, opportunités d’expansion du chiffre d’affaires — afin d’obtenir l’adhésion des dirigeants et de prioriser les investissements au meilleur retour sur investissement.
Concevoir pour un impact stratégique
Mettez en place des améliorations O2C offrant une visibilité en temps réel sur la position de trésorerie, le fonds de roulement et les tendances de revenus, afin de permettre aux équipes financières de piloter la stratégie plutôt que de simplement rendre compte des résultats.
Commencez par consolider les bases
Donnez la priorité à la résolution des déficits technologiques fondamentaux plutôt qu’aux mises à niveau incrémentales ou à l’achat de nouveaux systèmes. Testez régulièrement la robustesse des capacités actuelles et optimisez les plateformes existantes grâce à des super utilisateurs dédiés avant d’investir dans des technologies additionnelles.
Positionner la finance comme un levier stratégique
Présentez les investissements technologiques comme des leviers stratégiques au service du rôle de conseil du CFO, et non comme de simples mises à niveau opérationnelles. Éliminez les goulots d’étranglement liés à la réconciliation manuelle afin de libérer la capacité des équipes pour la planification stratégique et l’accompagnement à la décision.
Planifiez l’architecture
Élaborez une feuille de route complète pour l’architecture financière moderne, alignée à la fois sur les objectifs à court terme et sur les ambitions de transformation à long terme, avant d’envisager une refonte globale de l’ensemble du processus O2C.
Méthodologie
Zuora a mandaté un cabinet de recherche indépendant pour interroger 991 CFO, CAO, contrôleurs et vice-présidents des finances et de la comptabilité dans le cadre d’une étude multinationale menée en mai 2025 en Amérique du Nord, au Royaume-Uni et en France, afin d’identifier les facteurs de succès en matière de comptabilité et de planification financière. La marge d’erreur de cet échantillon total est de +/- 2 % avec un intervalle de confiance de 95 %. Sur la base des résultats de l’enquête, le rapport inclut également des recommandations stratégiques de Zuora pour aider à combler les lacunes techniques de l’O2C et améliorer les processus.
Pourquoi la facturation doit relever de la finance, et non de l’ingénierie
Tien Tzuo, fondateur et CEO de Zuora, analyse certains des défis auxquels sont confrontés les leaders financiers d’aujourd’hui et explique pourquoi un changement organisationnel pourrait freiner leur développement.
Section précédente
Le leader financier moderne : comment les lacunes technologiques limitent l’impact stratégique
Section suivante
Le paradoxe de l’IA : les équipes financières investissent dans l’avenir tout en étant submergées par les tâches d’hier