Comment Decathlon adopte l’Économie de l’Abonnement
Ce document est la contribution de Yann et Michael au chapitre du best-seller de Niklas SundbergsSustainable IT Playbook for Technology Leaders: Design and implement sustainable IT practices and unlock sustainable business opportunities.Au-delà de l’application de principes durables à sa propre organisation, l’IT peut agir comme catalyseur pour une entreprise, en fournissant des solutions et des pratiques numériques à fort impact afin de soutenir la transformation stratégique des modèles économiques. En effet, dans de nombreux secteurs qui commercialisent des produits physiques, l’essentiel de l’empreinte carbone est imputable au bien ou au service effectivement produit — une part significative se produisant en dehors de l’entreprise, via la chaîne d’approvisionnement de ses fournisseurs.Par conséquent, un levier efficace pour renforcer la durabilité consiste à maximiser le taux d’utilisation de chaque produit, en prolongeant sa durée de vie et en augmentant le nombre d’utilisateurs par produit, afin de générer, in fine, moins d’émissions. Mais comment atteindre, dans le même temps, une croissance durable ? En adoptant la Subscription Economy® et en libérant de nouveaux modèles économiques centrés sur le client. Au cœur de la Subscription Economy se trouve l’idée que les clients préfèrent de plus en plus s’abonner aux résultats qu’ils souhaitent, au moment où ils le souhaitent, plutôt que d’acheter un produit assorti des contraintes liées à la propriété.La Subscription Economy — un marché de 650 milliards de dollars en 2020, en croissance de 18 % d’une année sur l’autre — a bouleversé de nombreux secteurs, tant pour les start-ups que pour les entreprises établies. En effet, les entreprises par abonnement figurant dans le Subscription Economy Index de Zuora ont enregistré une croissance 4,6 fois plus rapide au cours de la dernière décennie que les entreprises traditionnelles, et elles ont fait preuve d’une résilience remarquable en période de crise, avec 4 entreprises sur 5 ayant continué à croître en 2020 pendant la pandémie de COVID-19. Ce succès est porté par une demande croissante des consommateurs : selon le rapport End of Ownership de Zuora, 78 % des adultes à l’international utilisent des services d’abonnement (soit une hausse de 7 points depuis 2018), et près des deux tiers des abonnés se sentent davantage connectés aux entreprises avec lesquelles ils vivent une expérience d’abonnement directe.
78 % des adultes à l’international utilisent des services d’abonnement (soit une hausse de 7 points depuis 2018), et près des deux tiers des abonnés se sentent davantage connectés aux entreprises avec lesquelles ils ont une expérience d’abonnement directe.
Decathlon est un excellent exemple de la manière de tirer parti de la Subscription Economy pour créer des modèles plus durables, tels que Decathlon Rental. Decathlon s’appuie sur Zuora, la principale plateforme cloud de gestion des abonnements, afin de développer et de monétiser des relations clients continues tout au long de leur parcours — de l’expérimentation à la mise à l’échelle de nouveaux modèles économiques.
Transformation des modèles économiques
Évoluer vers un modèle économique par abonnement pour atteindre des objectifs de durabilité
Decathlon est le plus grand distributeur d’articles de sport au monde. Fondée en France en 1976, l’entreprise est présente dans 70 pays, avec 1 747 magasins et 105 000 collaborateurs. Decathlon gère en interne la recherche, la conception, la production, la logistique et la distribution de plus de 10 000 produits, en partenariat avec des fournisseurs internationaux, et commercialise ses propres marques directement auprès des consommateurs dans les magasins Decathlon.
La circularité et l’usage sont au cœur des enjeux stratégiques de Decathlon. L’entreprise s’est fixé des objectifs ambitieux de réduction des émissions de gaz à effet de serre afin d’atteindre la neutralité d’ici 2050, ce qui nécessite le déploiement de nouvelles mesures à tous les niveaux de l’entreprise. Une conception plus durable et une meilleure gestion de l’énergie consommée par le transport et la production sont essentielles, mais elles doivent être complétées par des modèles économiques durables et circulaires. En d’autres termes, un modèle durable implique une meilleure gestion du cycle de vie du produit, de la conception au recyclage, en veillant à ce qu’il soit possible — et plus simple — de multiplier les usages d’un même produit tout au long de sa durée de vie. Cela se traduit par la location, la réparation, la remise à niveau, et la (re)vente des produits sur un cycle de vie plus long.
Se lancer avec une première initiative : les abonnements de vélos « Kids Btwin »
Les enfants deviennent trop grands pour leur vélo tous les un à deux ans ; ils sont donc fréquemment remplacés. Les vélos pour enfants pèsent en moyenne entre 7 kg et 12 kg et sont fabriqués à partir de matériaux très durables, tels que l’acier ou l’aluminium, qui génèrent une empreinte écologique significative. En effet, la production d’un vélo génère une empreinte moyenne de 96 kg CO2e. Enfin, les vélos Decathlon sont déjà garantis à vie à l’achat, à condition d’en prendre soin.
Mais pourquoi acheter à votre enfant un vélo durable alors que vous savez que vous devrez le revendre 12 mois plus tard sur un site de seconde main, ou le laisser inutilisé à la cave ? Et si, à la place, vous pouviez bénéficier de son usage et de services pratiques tels que la maintenance, une assurance contre la casse ou, en option, contre le vol ? Et si vous aviez l’assurance d’être automatiquement en droit de changer de vélo et d’accéder à tout moment au prochain vélo dont vous avez besoin ?
Decathlon est le leader mondial du vélo pour enfants et la deuxième plus grande marque de vélos au monde, derrière Giant. On imagine facilement l’opportunité lorsqu’un client Decathlon découvre, en commençant par les vélos pour enfants, qu’il peut aussi s’abonner et louer ses produits préférés, plutôt que de les acheter. S’abonner à un produit dès le plus jeune âge peut également ancrer plus tôt des habitudes plus durables.
Au final, ce scénario compte quatre gagnants : le client, qui obtient un meilleur rapport valeur/prix (le parent), l’utilisateur, qui dispose toujours du « bon vélo au bon moment » (l’enfant), Decathlon et notre planète. C’est l’impact positif des modèles économiques circulaires, qui privilégient l’allongement de la durée de vie et la qualité des produits plutôt que l’obsolescence programmée, en équilibrant la valeur et le risque de manière durable dans le temps. Telle est la promesse de « Btwin Kids ».
Comprendre l’évolution vers des modèles économiques par abonnement
Passer des produits à des services centrés sur l’abonné
En 2018, Decathlon a commencé à piloter son premier test de service d’abonnement « Btwin Kids », fondé sur un modèle circulaire pour ses vélos pour enfants, allant de 3 € à 8 € par mois. En 2020, l’entreprise a ensuite testé en France un programme d’abonnement de type « leasing », avec un engagement de 12/24/36 mois, donnant accès à des équipements sportifs adultes et à des vélos électriques plus haut de gamme, généralement affichés à plus de 1 000 €. Enfin, peu après, elle a piloté une troisième offre appelée « D RENT », à partir de 15 € par mois, permettant aux adultes de s’abonner de manière flexible à un vélo ou à un vélo électrique depuis une « bibliothèque de vélos », avec un engagement très limité (trois mois). Au-delà de l’accès à un vélo, ces trois offres intègrent plusieurs niveaux de services différenciants, tels que la maintenance, l’assurance et l’assistance dépannage.
Les abonnements peuvent ne pas sembler relever de la « science des fusées ». Ces services impliquent un catalogue de produits et de services, un client, un utilisateur et une transaction avec un commerçant — ainsi, à un niveau macro, cela peut ne pas paraître si différent du retail. Mais, à y regarder de plus près, ils transforment radicalement un élément clé : le modèle économique.
En réalité, la différence est majeure. Dans son essence, le modèle par abonnement consiste à passer d’une croissance fondée sur la vente d’un plus grand nombre d’unités et le transfert de la propriété à l’utilisateur final, à une croissance portée par la monétisation d’une relation client continue, grâce à des services personnalisés en amélioration constante, qui continuent d’apporter de la valeur.
En résumé, Decathlon Rental évolue vers un opérateur de services centré sur le client, avec pour priorité la maximisation de la valeur vie client. Dans le modèle par abonnement, plus de 70 % du chiffre d’affaires d’une entreprise provient de ses abonnés existants.
Cela entraîne des évolutions significatives sur le front-end, notamment en matière de proposition de valeur, de conception de l’offre ou de tarification. Mais cela induit également des changements sur le back-end, en impactant des processus de support clés tels que la finance, la supply chain, les opérations et, bien entendu, les stacks technologiques sous-jacentes. Alors que l’attention du distributeur se concentrait auparavant sur un passage en caisse traditionnel, elle doit désormais s’étendre sur l’ensemble du cycle de vie de chaque abonné, par exemple chaque mois. Par ailleurs, Decathlon gère précisément son inventaire produits au moyen de KPI tels que le Days Sales of Inventory (DSI), un indicateur critique pour la performance financière d’un distributeur. Les stocks sont ensuite prévisionnés avec encore plus de précision, sur la base d’une planification complexe des ventes et des opérations, intégrant des facteurs tels que la météo. À l’inverse, dans un modèle par abonnement, les stocks deviennent des actifs qu’il convient de suivre, d’amortir ou d’entretenir en continu. Cela bouleverse en profondeur les règles existantes, en ajoutant des niveaux de complexité qui affectent les règles globales de gestion des stocks, le bilan associé et les systèmes associés.
Tester un abonnement à petite échelle peut sembler relativement simple, mais le passage à l’échelle est nettement plus difficile. Pourtant, une fois la période d’ajustement dépassée, on mesure les opportunités considérables inhérentes aux modèles par abonnement et aux modèles circulaires. Par exemple, dans un modèle produit traditionnel, un distributeur fait tout pour faire revenir les clients en magasin ; dans l’abonnement, la rétention est le comportement par défaut des clients. Les données clients first-party sont également désormais à portée de main.
Dans un monde durable, qui exigera des fabricants qu’ils maximisent la durée de vie et le taux d’utilisation de leurs produits, l’abonnement constitue un graal. De nombreuses marques et enseignes, dont Decathlon, ont également lancé des initiatives de « revente » répondant à cette exigence. Dans une stratégie de revente, une entreprise doit engager des dépenses pour réacquérir à la fois le produit physique et le client. En revanche, dans un modèle par abonnement, l’abonné et les produits physiques sont « retenus » par conception et intégrés au modèle économique dès le départ, ce qui tend à maximiser à la fois la valeur vie de l’actif et la valeur vie client.
Dans un monde durable, qui exigera des fabricants qu’ils maximisent la durée de vie et le taux d’utilisation de leurs produits, l’abonnement constitue un graal.
Decathlon s’attend à tirer parti d’un modèle par abonnement, car l’entreprise accorde déjà une grande importance à la création de produits durables, responsables, maintenables et réparables, ce qui lui confère un avantage concurrentiel supplémentaire et l’incite à poursuivre dans cette voie. Leur preuve ? Decathlon suit de près le « Sustainable Revenue » en tant qu’indicateur financier, au niveau du conseil d’administration. La promesse de créer un nouveau modèle économique qui réduit votre empreinte en optimisant l’usage, plutôt qu’en produisant des déchets futurs, est en réalité plus facile à énoncer qu’à mettre en œuvre.
Passons au concret : comment démarrer
Il n’existe pas de « recette secrète » pour réussir dans l’abonnement. Démarrez de la manière la plus pragmatique, en fonction de ce qui est pertinent pour votre entreprise.
Avant de lancer son service d’abonnement, Decathlon a eu l’opportunité d’échanger sur des benchmarks avec des pairs, notamment un grand distributeur nordique de mobilier. Toutefois, les équipes Decathlon ont compris qu’elles devaient trouver leur propre voie, fidèle à leur ADN. L’enseigne a donc adopté une approche très opérationnelle de type « test and learn » afin de mieux comprendre les modèles de location, les différences culturelles, les spécificités liées au sport et les partenaires de solution. Les tests ont permis à Decathlon de construire des enseignements uniques, de première main, et d’identifier ce qui comptait le plus pour ses abonnés.
Pour reprendre une analogie sportive : on ne gagne pas une course sans de longues heures d’entraînement et, malgré cela, l’équipe Decathlon reconnaît que des erreurs seront commises et que certaines courses seront perdues. Decathlon a également sollicité des entreprises de confiance disposant d’une expérience plus approfondie des modèles par abonnement.
En consacrant suffisamment de temps à cette phase d’« essais-erreurs » en 2018, en commençant par 3 magasins, Decathlon a posé des bases solides pour se développer. En juin 2022, Decathlon était prêt à accélérer :
100 % des 330 magasins français proposent désormais des abonnements de vélos (après un lancement au cours des six derniers mois), avec un taux de conversion des abonnements par rapport aux ventes de vélos proche des deux chiffres.
Lors du lancement, Decathlon a volontairement concentré sa stratégie de communication sur ses magasins et via des campagnes digitales ciblées. Lorsqu’ils s’étendront aux médias de masse, la croissance du nombre d’abonnés s’accélérera très certainement davantage.
Aller de l’avant : résultats et prochaines étapes
Le sport-as-a-service est la vision de Decathlon, et l’entreprise donne la priorité à ses offres d’abonnement par rapport aux autres formes de location (telles que la courte durée). Le cadre de réflexion permettant d’identifier des candidats pertinents à l’abonnement est simple mais puissant : le sport concerné exige-t-il de la flexibilité, des changements récurrents, des échanges ou des retours de produits (par exemple en fonction de l’âge, du niveau ou des saisons) ? Ou bien la propriété du produit est-elle associée à un point de douleur clairement identifié — comme la nécessité de stockage lorsque l’utilisateur vit dans un appartement en ville ?
Un client peut avoir besoin d’un vélo pour se déplacer en ville, ou d’un vélo pour son enfant, ou souhaiter pratiquer à domicile des activités de fitness et de cardio sans avoir à payer un abonnement à une salle de sport, louer un VTT pour un week-end, des skis pour une semaine, ou un stand up paddle pour trois heures…
Enfin, comme Decathlon opère avec un fort esprit local et entrepreneurial dans 70 pays, il était essentiel d’intégrer progressivement les entités marché et de leur donner les moyens d’agir dans le cadre de la transformation vers des modèles économiques durables. Les marchés locaux sont désormais enthousiastes quant au potentiel des abonnements : ils comprennent que le meilleur prix ne repose pas uniquement sur un produit durable de qualité, mais peut aussi signifier la flexibilité de payer en fonction de l’usage. Même si la location ne remplacera pas la propriété chez Decathlon, l’entreprise estime que la location et l’usage deviendront de plus en plus répandus. Ces nouveaux modèles économiques pourraient devenir le « modèle de référence » pour certains clients, tandis que, pour d’autres, ils viendront simplement compléter la propriété.
Les marchés locaux sont désormais enthousiastes quant au potentiel des abonnements : ils comprennent que le meilleur prix ne repose pas uniquement sur un produit durable de qualité, mais peut aussi signifier la flexibilité de payer en fonction de l’usage.
Passer à l’échelle avec l’écosystème numérique associé
Promouvoir une économie environnementale IT positive
Decathlon sait que la réduction de son impact constitue un effort permanent, à tous les niveaux. Lorsque Decathlon mène des discussions internes sur la manière de construire et de faire évoluer sa stack IT/digitale afin de déployer des abonnements de location, l’entreprise se pose systématiquement 2 questions :
- Est-ce le processus le plus simple et le plus fluide pour le client ?
ET - Existe-t-il un autre système applicatif qui ne traite pas déjà cette fonctionnalité ?
Le biomimétisme et le darwinisme nous enseignent que la nature sélectionne ce qui est essentiel et efficace, et que le reste disparaît. Tout en étant nativement omnicanale et pilotée par la donnée, l’équipe Decathlon sait que l’interaction humaine est souvent plus importante que les systèmes.
En résumé, à mesure que ses services d’abonnement poursuivent leur passage à l’échelle, Decathlon veille à rendre ses produits plus durables sans créer une empreinte IT plus importante et ingérable. Parallèlement, la « touche humaine » propre à Decathlon contribue à créer une valeur continue pour ses clients.
À propos des auteurs
Michael Mansard
Directeur principal de la stratégie d’abonnement, Zuora
Yann Carré
Responsable « Rent », Decathlon