Équilibrer risque et croissance : Stratégies pour les contrôleurs et les directeurs administratifs et financiers (DAF)
Les entreprises SaaS sont entrées dans une nouvelle ère où la discipline financière et l’efficacité opérationnelle sont aussi essentielles que la croissance. L’objectif s’est déplacé de l’expansion rapide vers la construction d’entreprises évolutives et durables. Pour les responsables financiers — en particulier les contrôleurs et les directeurs comptables (CAO) — cette évolution apporte à la fois des défis et des opportunités.
Ils ne sont plus cantonnés à la conformité et au reporting ; ils jouent désormais un rôle central dans l’équilibre entre la gestion des risques et l’expansion stratégique, la définition de la stratégie d’entreprise et la gestion des modèles de monétisation pour assurer la stabilité et la croissance financière.
Dans cet article, nous proposons un plan d’action pour aider les contrôleurs et les CAO à traverser cette transformation. Nous présenterons les perspectives de leaders financiers comme Jane Koltsova, Directrice Senior, Global Revenue Controller chez PagerDuty, qui prennent en charge la transformation Order-to-Cash (O2C), alignent des équipes transverses et construisent des systèmes financiers évolutifs et pérennes.
Les enjeux sont élevés, mais ceux qui parviennent à cet équilibre deviendront des acteurs essentiels de la croissance durable dans le SaaS. Entrons dans le vif du sujet.
Regardez le webinaire : Transformer l’Order to Cash : le moment pour la finance de prendre le leadership
La complexité croissante de la monétisation
Les nouveaux modèles de monétisation ne se limitent pas à un simple changement de tarification : ils impactent chaque étape du processus Order-to-Cash. Par exemple :
Tarification à l’usage : Le suivi de la consommation exige des capacités de facturation et de reconnaissance du revenu plus robustes.
Passage du PLG aux ventes entreprises : Traditionnellement, la croissance pilotée par le produit repose sur l’adoption par les utilisateurs et l’auto-service. Les contrats entreprises, en revanche, impliquent souvent des conditions complexes, des contrats plus importants et des accords pluriannuels.
Entrée sur de nouveaux marchés : L’expansion internationale ajoute des réglementations locales, la gestion multi-devises et potentiellement de nouvelles obligations fiscales.
1. Ces initiatives créent des tensions entre les équipes. Les ventes recherchent la rapidité, la finance exige du contrôle, et l’IT doit maintenir la simplicité et l’évolutivité. Les contrôleurs et les CAO doivent naviguer entre ces priorités concurrentes tout en protégeant l’intégrité des états financiers.
Jane Koltsova, ancienne Directrice Senior, Global Revenue Controller chez PagerDuty et ancienne Senior Director of Revenue chez Salesforce, a constaté de première main à quelle vitesse la complexité des modèles de monétisation peut augmenter. « Au départ, Salesforce était un pur SaaS — les revenus étaient relativement simples — puis nous avons acquis MuleSoft (on-premise), puis Slack, qui avait une composante de consommation, » explique-t-elle. « Les acquisitions s’enchaînaient. Il était impossible de tout synthétiser sur une seule page. La véritable intégration a pris beaucoup de temps. »
Face à l’évolution de ces modèles de monétisation, Koltsova insiste sur l’importance de prioriser la conformité. « Si vous gérez des changements côté facturation — usage, consommation, peu importe — il est essentiel de garder la conformité SOX et la fiabilité des états financiers au centre des préoccupations, » conseille-t-elle. « Si ce n’est pas le cas, tôt ou tard, le CFO viendra demander : “Est-ce que cela ne va pas poser problème ?” et il faudra alors tout revoir. »
Si vous gérez des changements côté facturation — usage, consommation, peu importe — il est essentiel de garder la conformité SOX et la fiabilité des états financiers au cœur de vos priorités. Si ce n’est pas fait correctement, tôt ou tard, le CFO viendra demander : « Est-ce que cela ne va pas poser problème ? » et il faudra alors tout revoir.
–Jane Koltsova
Directrice Senior, Global Revenue Controller, ex-PagerDuty
Le rôle de la finance dans la transformation O2C
Lorsque le volume des commandes et la complexité des contrats augmentent, de nombreuses entreprises cherchent à transformer leurs processus O2C. Toutefois, il y a souvent une incertitude quant à savoir qui doit prendre le leadership. Est-ce l’IT, les opérations commerciales ou la finance ?
Dans les organisations SaaS à forte croissance ou cotées, la fonction Finance est particulièrement bien placée pour piloter la transformation O2C car :
Maîtrise du risque : La finance détient la responsabilité de la conformité, de l’exactitude des revenus et du reporting financier.
Partenariat business : Grâce à une visibilité sur les roadmaps produits et les prévisions de ventes, les responsables financiers peuvent aligner les systèmes back-office sur la dynamique commerciale du front-office.
Influence transversale : Les CAO et les contrôleurs interagissent régulièrement avec les équipes commerciales, produit et le comité d’audit, contribuant à unifier des équipes souvent cloisonnées.
Koltsova insiste fermement sur le rôle moteur de la finance et sur la nécessité d’aligner les autres départements pour garantir le succès d’une transformation O2C. « La seule manière de savoir quand le faire et de bien le faire, c’est d’être piloté par la comptabilité et la finance, » affirme-t-elle. « Mais il faut embarquer les ventes, le produit, les opérations commerciales, le Deal Desk, le juridique et toutes les autres parties prenantes de l’organisation. »
Pour souligner l’importance des enjeux, Koltsova précise : « Si vous devez retraiter vos états financiers, aucune action ne restera inchangée. De mauvaises choses vont arriver et des personnes seront licenciées. Donc si vous commencez avec des profils qui comprennent cela, vous pouvez ensuite élargir le prisme et dire : “OK, maintenant faisons entrer le Produit, le Go-to-Market, les opérations commerciales.” »
« La seule manière de savoir quand le faire et de bien le faire, c’est d’être piloté par la comptabilité et la finance. Mais il faut embarquer les ventes, le produit, les opérations commerciales, le Deal Desk, le juridique et toutes les autres parties de l’organisation. »
–Jane Koltsova
Directrice Senior, Global Revenue Controller, ex-PagerDuty
Obtenir l’adhésion du management
La transformation de l’O2C nécessite souvent un budget et des ressources importants. Les équipes dirigeantes, en particulier en période de ralentissement de la croissance, peuvent se montrer sceptiques à l’égard d’initiatives qui ne génèrent pas directement de revenus. C’est pourquoi le choix du moment et la communication sont essentiels :
Points de bascule : Parfois, une crise — comme l’incapacité à rapprocher un compte clé ou le risque d’une déficience SOX — impose de revoir en profondeur les systèmes et processus.
Alliés du côté commercial : Le principal promoteur de la transformation O2C est souvent l’équipe commerciale. Si les transactions sont bloquées ou mal chiffrées, la fonction Ventes perd des opportunités de revenus. En démontrant clairement comment les goulets d’étranglement du système ou des processus réduisent le temps de vente et la vitesse de conclusion des contrats, la Finance peut s’assurer du soutien actif de la direction commerciale.
Alignement exécutif : Dans les grandes entreprises SaaS, le CFO et le CIO sont des parties prenantes clés. Un plan bien défini, qui traite à la fois les inefficacités actuelles du système et les futures évolutions produits, est plus susceptible d’obtenir l’approbation de la direction.
Parfois, une crise est un catalyseur nécessaire, explique Koltsova : « D’après mon expérience, il est vraiment important de se demander si vous êtes dans une situation de point de bascule, où quelque chose ne va pas, ou s’il s’agit d’une question de scalabilité. Si un problème grave survient — une défaillance, un rapprochement impossible, un risque SOX — il devient très facile de dire : “On s’arrête, on doit tout revoir.” »
Mais Koltsova reconnaît également la difficulté d’une transformation proactive. « Le cas le plus difficile, c’est de dire : ‘Nous allons ralentir les transactions, ralentir le back-office’, » précise-t-elle. « Cela a un coût. Cela coûte énormément de temps et d’argent à mettre en œuvre. Donc la seule façon de bien faire, surtout si l’entreprise connaît une forte croissance, c’est d’aligner tout le monde sur le fait que la prochaine étape de l’entreprise reposera sur un système Order-to-Cash beaucoup plus solide. »
« Ainsi, la seule façon de bien faire, surtout si l’entreprise connaît une forte croissance, c’est d’aligner tout le monde sur le fait que la prochaine étape de l’entreprise reposera sur un système Order-to-Cash beaucoup plus solide. »
–Jane Koltsova
Directrice Senior, Global Revenue Controller, ex-PagerDuty
Signaux que l’O2C n’est plus efficace
À mesure que les entreprises se développent, il peut être tentant d’ignorer les premiers signaux d’alerte d’une tension O2C. Voici quelques indices qu’il est peut-être temps de revoir le dispositif :
Les équipes commerciales passent plus de temps à gérer qu’à vendre : Si la force de vente est trop sollicitée pour expliquer des erreurs de facturation ou des exceptions, c’est un signal d’alerte.
Travail manuel et feuilles Excel en excès : Les équipes trop dépendantes d’Excel pour la reconnaissance du revenu, les corrections de facturation ou les rapprochements s’exposent à des erreurs.
Fuites de revenus : Par exemple, des SKU de services professionnels non ajoutés automatiquement aux contrats, ou des SKU à l’usage mal facturés.
Ajustements fréquents : Si la Finance doit sans cesse corriger des erreurs dans les systèmes de gestion des revenus, cela indique que le flux de données du devis à la facturation et à la reconnaissance du revenu est fragmenté.
« Si les ventes ne vendent pas, peu importe la qualité de vos comptables du revenu : vous n’aurez pas d’emploi. L’entreprise n’ira nulle part. »
–Jane Koltsova
Directrice Senior, Global Revenue Controller, ex-PagerDuty
Décider de remplacer son système actuel
Parfois, le CFO souhaite « remplacer » les systèmes O2C existants et repartir de zéro. Ce n’est pas une mince affaire, car les coûts de transition sont élevés et toute interruption peut freiner les ventes. Avant de se lancer dans un tel projet, il convient de se poser deux questions clés :
Est-il vraiment défaillant ? Si la conformité SOX ou la reconnaissance précise des revenus est menacée, c’est une raison valable de remplacer le système.
La solution est-elle pérenne ? Collaborez étroitement avec la stratégie commerciale et les équipes produit. Si la feuille de route montre que de nouveaux modèles de monétisation mettront le système à rude épreuve dans deux ou trois ans, un changement proactif peut s’avérer nécessaire.
Lors de l’évaluation des prestataires potentiels, assurez-vous qu’ils proposent un plan de mise en œuvre aligné sur vos besoins de conformité et de croissance. « Choisir le mauvais prestataire peut être un frein à la carrière, » avertit un CAO.
Koltsova insiste sur la nécessité de faire preuve de patience. « PagerDuty était dans une dynamique de changement et d’évolution, renforçant véritablement le flux Order-to-Cash, » se souvient-elle. « Nous avons apporté autant d’améliorations que possible. Je pense que toute personne qui croit qu’un passage à un nouvel O2C se fait en deux ans se trompe. C’est au moins un processus sur cinq ans. Il faut prendre son temps, car si ce n’est pas bien fait, cela peut être un frein à la carrière. »
Unifier l’O2C dans un système unique
De nombreuses entreprises SaaS choisissent de consolider leurs processus O2C sur une plateforme unique. En intégrant la gestion des devis, des commandes, de la facturation et de la reconnaissance des revenus au sein d’un même environnement, elles réduisent le travail manuel et disposent d’une « source unique de vérité ». Selon les responsables financiers qui ont mené ce type de projet avec succès, les avantages sont les suivants :
Éliminer les silos de données : Réduit le risque de duplication ou d’omission.
Minimiser les erreurs de transfert : Moins de saisies manuelles signifie moins de mauvaises surprises lors de la clôture mensuelle.
Agilité face à la croissance : Lorsque le produit ou le processus commercial évolue, il suffit de mettre à jour un seul système au lieu de multiples outils interconnectés.
L’expérience de Koltsova chez PagerDuty met en avant l’importance des partenariats avec l’IT dans ce parcours. « Je souhaite que la finance dirige, mais l’IT doit faire partie du dispositif permettant à la finance d’exprimer pleinement ses objectifs business, » explique-t-elle. « À aucun moment un financier ne doit dire : “J’ai besoin que tu fasses X, Y et Z avec l’architecture.” C’est là que les difficultés commencent. »
Elle précise l’approche collaborative adoptée : « Pour moi, il était essentiel de dire : ‘Voici mes exigences en tant que responsable financier. Voici où je perçois des risques et des enjeux de conformité.’ Mon partenaire IT ou BizApps répondait : ‘D’accord, j’ai compris, voici ce que nous devons faire.’ Nous avons donc travaillé ensemble pour élaborer une feuille de route visant à unifier la solution. Nous avons été bien plus performants qu’en agissant seuls. »
Constituer la bonne équipe O2C
Une organisation O2C performante n’est quasiment jamais un groupe unique. Chez un scale-up SaaS, par exemple, l’« équipe Order-to-Cash » comprenait cinq sous-équipes, chacune gérant un aspect différent du processus :
1. Reconnaissance du revenu
2. Gestion des commandes / Opérations de facturation
3. Recouvrement et comptes clients
4. Comptabilité du revenu
5. Commissions
Cette fonction O2C entretenait également des liens fonctionnels avec le Deal Desk et les applications métier — y compris les administrateurs de systèmes comme Salesforce et Zuora. Lorsque ces équipes œuvrent ensemble, elles peuvent unifier les processus liés aux contrats, à la facturation et à la reconnaissance du revenu, en réduisant considérablement les erreurs et la ressaisie manuelle.
Mesurer le succès
Comment savoir si votre nouveau processus ou système O2C fonctionne réellement ? Voici quelques indicateurs :
Moins d’approbations nécessaires : Si moins de validations sont requises pour une opération courante, votre système est probablement plus automatisé.
Moins d’interventions manuelles : Une augmentation du volume de commandes ou de la complexité produit ne nécessite pas forcément de recruter plus de personnel Finance si l’automatisation est efficace.
Meilleure précision des prévisions de revenus et conformité SOX : Si le nombre de retraitements et de non-conformités diminue, votre risque est mieux maîtrisé.
Vitesse de mise en œuvre du changement : Lorsque de nouveaux modèles à l’usage ou de nouveaux SKU sont introduits sans ralentissement majeur, le nouveau système répond aux attentes.
Koltsova met en avant les bénéfices tangibles de la transformation O2C chez PagerDuty. « Nous avons supprimé un grand nombre de feuilles Excel extrêmement complexes, » explique-t-elle. « Nous avons réduit et éliminé plusieurs risques majeurs pour les états financiers. Et nous avons permis à nos équipes de se concentrer sur des missions à forte valeur ajoutée, plutôt que de devoir vérifier et revérifier les fonctions Excel. »
Changer d’état d’esprit : la finance comme partenaire de croissance
Les responsables financiers souffrent souvent du stéréotype d’être trop prudents ou d’incarner le « département du NON ». En réalité, les contrôleurs et les CAO sont des partenaires stratégiques. En comprenant en profondeur les moteurs de revenus, l’environnement concurrentiel et la feuille de route produit, ils peuvent mettre leur expertise comptable au service d’une croissance responsable.
Koltsova prône avec conviction une approche collaborative plutôt que conflictuelle. « Ne dites pas ‘non’, » recommande-t-elle. « Identifiez ce qui fera vraiment bouger les lignes sans tout mettre en péril. Une fois que le front office comprend que vous n’êtes pas une simple machine à dire ‘non’, ils viennent vous voir plus tôt avec leurs problèmes. »
« Ne dites pas ‘non’. Identifiez ce qui fera vraiment bouger les lignes sans tout remettre en cause. Une fois que le front office comprend que vous n’êtes pas une simple machine à dire ‘non’, ils viennent vous voir plus tôt avec leurs problèmes. »
–Jane Koltsova
Directrice Senior, Global Revenue Controller, ex-PagerDuty
Elle ajoute qu’il est également important de mettre en avant le rôle de la finance dans le soutien à l’activité. « Nous ne sommes pas un obstacle à franchir, » explique Koltsova. « Si les ventes ne vendent pas, peu importe la qualité de vos comptables du revenu : vous n’aurez pas d’emploi. L’entreprise n’ira nulle part. »
Comme l’a récemment indiqué un autre responsable financier : « Toute l’organisation doit se concentrer sur le maintien du risque à un niveau acceptable, et non sur sa minimisation à tout prix. »
Les contrôleurs qui sortent de leur zone de confort — collaborant avec les ventes, à l’écoute du produit, et anticipant les besoins liés à la croissance — apportent une valeur considérable au chiffre d’affaires et au résultat net.
Équilibrer risque et croissance exige une vision globale de l’ensemble du cycle de revenus — de la stratégie GTM aux processus détaillés de reconnaissance du revenu. Lorsque les contrôleurs et les CAO sont impliqués dès le début, ils peuvent orienter le choix des systèmes, garantir la conformité et soutenir les ventes dans l’ouverture de nouveaux relais de croissance.
À mesure que les entreprises SaaS évoluent d’une logique « croître à tout prix » vers « croître efficacement », les responsables financiers qui saisissent cette opportunité et collaborent en transversal se distingueront — non seulement en tant que garants de la conformité, mais aussi comme moteurs clés d’une croissance durable et évolutive.
Voir la discussion complète avec Jane dans ce webinaire : Transformer l’Order to Cash : le moment pour la finance de prendre le leadership