Harvey, das Legal-AI-Startup, hat einen Teil dieses Jahres jedes Mal Geld verloren, wenn Kunden einen höheren Nutzen aus seinem Produkt gezogen haben. Laut Bloomberg fiel die Bruttomarge des Unternehmens von rund 50% zu Jahresbeginn bis Juni auf -50% (!). Es gab etwa 1,50 US‑$ aus, um jeden US‑$ Umsatz zu erbringen.
Das Problem war, wie State of AI hervorhebt, die Preisgestaltung. Harvey verkauft Kanzleien einen pauschalen jährlichen Seat mit unbegrenzter Nutzung, seine AI-Provider rechnen jedoch pro Token ab. Der Token-Verbrauch stieg in diesem Jahr um das Zwanzigfache, während sich der Umsatz nur verdoppelte. Ein Partner, der eine Abfrage pro Woche stellte, zahlte dasselbe wie ein Associate, der einen Agenten die ganze Nacht laufen ließ.
Harvey hatte einen Kiel und keine Segel.
Stellen Sie sich ein Segelboot vor. Der Kiel sitzt unterhalb der Wasserlinie und hält das Boot stabil. Die Segel treiben es voran. Ein Boot nur mit Kiel kommt nicht vom Fleck. Ein Boot nur mit Segeln kippt bei der ersten starken Böe.
Bei der Preisgestaltung ist es ähnlich. Das Abo ist Ihr Kiel: eine planbare Basis, mit der Kunden kalkulieren können. Nutzung ist Ihr Segel: Umsatz, der wächst, wenn Kunden mehr nutzen. Für jedes Softwareunternehmen, das für jeden Token seines neuen AI-Services bezahlt, schützt jeweils eines von beidem vor einem anderen Risiko.
In einer neuen Analyse der Preisgestaltung von rund 200 B2B-Softwareunternehmen stellte Bain fest, dass die meisten Unternehmen, die über Seats hinausgehen, neue Messgrößen zusätzlich zu Seats einführen, statt sie zu ersetzen. Etwa vier von fünf Anbietern, die AI-Preismodelle einführen, wählen Kapazitätsmodelle, bei denen sich Kunden im Voraus zu einer festen Menge verpflichten. Bain zufolge gibt das Anbietern die Stabilität der Seat-Preisgestaltung und gibt CFOs eine Verpflichtung, die sie genehmigen können.
Betrachten Sie nun das gegenteilige Risiko. Der durchschnittliche Preis, den Unternehmen pro einer Million Tokens zahlen, ist in diesem Jahr deutlich gefallen. Günstigere Tokens klingen wie gute Nachrichten für Softwareunternehmen, die AI-Services verkaufen, und das sind sie anfangs auch. Aber Kunden merken es, und Wettbewerber senken ihre Preise. Wenn Ihr Umsatz ausschließlich nutzungsbasiert bepreist ist, kann er zusammen mit den Token-Preisen sinken. Dann brauchen Sie den Kiel.
Harvey fand schließlich einen Ausweg. Im August startete das Unternehmen sein eigenes Modell, aufgebaut auf einem günstigeren Open-Weight-Modell. Das Unternehmen sagt, das neue Modell habe die Kosten pro Abfrage bei einer Funktion um etwa 90% gesenkt, und Bloomberg berichtet, dass die Marge wieder ins Positive gedreht habe.
Aber schauen Sie, was passiert ist. In sechs Monaten hat starke Nutzung Harveys Kosten, jeden US‑$ Umsatz zu bedienen, verdreifacht, und anschließend hat ein Modellwechsel die Kosten für bestimmte Workloads um 90% reduziert. Das ist ein finanzieller Sturm! AI-Kosten können in beide Richtungen stark schwanken. Harvey hatte Glück, dass rechtzeitig ein günstigeres Modell verfügbar war. Das nächste Unternehmen hat dieses Glück vielleicht nicht.
Beginnen Sie daher mit einem Abonnement, das die laufende Geschäftsbeziehung abbildet. Ergänzen Sie dann eine nutzungsbasierte Ebene, die den Mehrwert erfasst, den Kunden mit wachsender Nutzung schaffen. Der Kiel schützt Sie, wenn Token-Preise fallen. Die Segel schützen Sie, wenn die Nutzung sprunghaft steigt. Zusammen puffern sie die Ausschläge ab – egal in welche Richtung.
Natürlich gibt es Fälle, in denen es sinnvoll ist, sich auf ein einzelnes Modell festzulegen. Zum Beispiel habe ich viele Services gesehen, die als Pay-as-you-go starten und sich später zu einem verbindlichen Abonnement formalisiert entwickeln. Zwischen Verbrauch und Planbarkeit wird es immer ein Ziehen und Drücken geben.
Wenn Sie aber beides aufbauen, können Sie bei jedem Wetter segeln.
