Der moderne Finanzleiter / fehlende Verantwortungszuweisung
Fehlende Verantwortungszuweisung, verpasste Chancen: Unklarheiten im Order-to-Cash-Prozess bremsen das Wachstum
Die Umfrage von Zuora unter mehr als 900 leitenden Finanz- und Rechnungswesenverantwortlichen, darunter CFOs, CAOs, Controller sowie Finanz- und Rechnungswesenleiter, aus Nordamerika (NA), dem Vereinigten Königreich (UK) und Frankreich zeigt auf, wie Störungen in den Order-to-Cash-Prozessen und der eingesetzten Technologie das strategische Wachstum und die Effizienz von Finanzteams, insbesondere in SaaS-Unternehmen, beeinträchtigen.
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Fehlende Verantwortlichkeit für das O2C-System im Finanzbereich gefährdet Wachstum, Geschwindigkeit und Kontrollmechanismen
Während sich Unternehmen weiterentwickeln, um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden, stehen Finanzteams unter zunehmendem Druck, immer komplexere betriebliche Anforderungen zu unterstützen. Unternehmen orientieren sich verstärkt am Enterprise-Segment mit anspruchsvollen Vertragsstrukturen, testen dynamische Preismodelle und nutzungsbasierte Umsatzströme und passen ihre Go-to-Market-Strategien an, die eine flexible Echtzeit-Abrechnung erfordern. Diese strategischen Initiativen erfordern agile Finanzsysteme, die in der Lage sind, neue Vertragsbedingungen, Preistests und Anforderungen an die Umsatzrealisierung schnell abzubilden. Die organisatorische Struktur rund um Order-to-Cash (O2C) hindert den Finanzbereich jedoch häufig daran, mit der vom Geschäft geforderten Geschwindigkeit zu reagieren.
Diskrepanz zwischen Order-to-Cash-Prozess und System
Es besteht eine grundlegende Diskrepanz zwischen denjenigen, die die Verantwortung für Order-to-Cash-(O2C)-Prozesse beanspruchen, und denen, die tatsächlich die Systeme kontrollieren, die diese Prozesse ermöglichen. Während 68 % der befragten Finanzverantwortlichen branchenübergreifend angeben, dass der O2C-Prozess zentralisiert und vom Finanzbereich geführt wird (Tabelle 8), berichten gleichzeitig 82 %, dass IT-Teams die Systeme nicht schnell genug aktualisieren, um den sich wandelnden Geschäftsanforderungen gerecht zu werden (Tabelle 9). Dies führt zu einer entscheidenden Kluft und wirft eine zentrale Frage auf: Kann der Finanzbereich tatsächlich einen Prozess verantworten, wenn er keine Kontrolle über die zugrundeliegende Technologie hat?
In SaaS-Unternehmen ist die Verantwortungsverteilung noch fragmentierter, da die Kontrolle dort häufiger dezentral organisiert ist (Tabelle 8). Lediglich 41 % der SaaS-Finanzleiter geben an, dass O2C zentralisiert ist und vom Finanzbereich verantwortet wird, während 32 % angeben, dass es zentralisiert ist und von der IT verantwortet wird (Tabelle 8). Interessanterweise verschärft sich das Problem der technologischen Reaktionsfähigkeit im SaaS-Bereich sogar noch: 86 % der Finanzleiter berichten, dass IT-Teams bei Systemaktualisierungen hinterherhinken (Tabelle 9).
Tabelle 8
Wenn Unklarheit über die Zuständigkeit zu organisatorischem Chaos wird
Die Folgen unklarer Zuständigkeiten gehen weit über reine Koordinationsprobleme hinaus. In Unternehmen, in denen der Finanzbereich nicht für O2C verantwortlich ist, berichten 56 % der Führungskräfte, dass diese Lücke in der Verantwortlichkeit zu organisatorischen Schwierigkeiten führt. In SaaS-Unternehmen sind diese Herausforderungen jedoch deutlich ausgeprägter – 82 % berichten über organisatorische Probleme infolge unklarer Zuständigkeiten für O2C, wobei mehr als die Hälfte (56 %) diese Probleme als „wesentlich“ und nicht nur als kleinere Koordinationsstörungen charakterisiert (Tabelle 9).
Letztlich zeigt sich diese Unklarheit über die Verantwortlichkeit in praktischen Auswirkungen, die das Tagesgeschäft direkt beeinträchtigen.
Tabelle 9
Die fehlende Infrastruktur: Teams für Finanzsysteme
Einer der aussagekräftigsten Indikatoren für diese Auflösung der Verantwortlichkeiten ist das Fehlen dedizierter Teams für Finanzsysteme. Während branchenübergreifend fast drei Viertel (74 %) der Unternehmen über dedizierte Teams für Finanzsysteme verfügen, die direkt an den Finanzbereich berichten, sinkt dieser Wert bei SaaS-Unternehmen auf lediglich 56 % (Tabelle 9). Diese Lücke stellt ein erhebliches Infrastrukturdéfizit dar, das die Fähigkeit des Finanzbereichs, O2C-Prozesse effektiv zu steuern, untergräbt.
Unter den SaaS-Unternehmen, die ein dediziertes Team für Finanzsysteme haben, geben 34 % an, dass diese Teams tatsächlich an die IT und nicht an den Finanzbereich berichten. Diese organisatorische Struktur kann die Eigenständigkeit des Finanzbereichs grundlegend beeinträchtigen und seine Fähigkeit, proaktiv auf Geschäftsanforderungen zu reagieren, einschränken. Dadurch entsteht eine Abhängigkeit, die Entscheidungsprozesse und Systemanpassungen verlangsamt.
Strategische Auswirkungen: Agilität durch Strukturen eingeschränkt
Diese Probleme bei Zuständigkeit und Abstimmung führen zu einem Kaskadeneffekt, der die organisatorische Agilität einschränkt. Finanzteams werden für die O2C-Performance verantwortlich gemacht, verfügen jedoch nicht über die notwendige Kontrolle über die Systeme, um Verbesserungen voranzutreiben. IT-Teams kontrollieren die Technologie, verfügen jedoch möglicherweise nicht über ein vollständiges Verständnis der geschäftlichen Anforderungen oder der Dringlichkeit der Finanzbedürfnisse. Das Ergebnis ist eine systematische Einschränkung der Fähigkeit des Unternehmens, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen, effizient zu skalieren oder die Umsatzprozesse zu optimieren.
Gerade für SaaS-Unternehmen, bei denen schnelles Skalieren und eine agile Reaktion auf Marktbedingungen oft einen Wettbewerbsvorteil darstellen, bedeuten diese strukturellen Fehlanpassungen eine erhebliche strategische Schwachstelle, die weit über operative Ineffizienzen hinausgeht.
Die versteckten Kosten der Komplexität: Wie nicht standardisierte Geschäfte den Finanzbereich überlasten
Nicht standardisierte Geschäfte: Eine „No-Win“-Situation
Im heutigen Wettbewerbsumfeld müssen Unternehmen Flexibilität zeigen, um den sich wandelnden Kundenanforderungen gerecht zu werden – sei es durch individuelle Preisstrukturen, spezielle Vertragsbedingungen oder innovative Bündelungen, die ihr Angebot differenzieren und den Abschluss von Geschäften im Wettbewerb ermöglichen. Dennoch stehen die befragten Finanzteams bei nicht standardisierten Geschäften vor einem immer schmerzhafteren Dilemma: Lehnen sie diese ab, frustrieren sie Vertriebsmitarbeiter und Kunden; genehmigen sie sie, überfordern sie die Finanzabteilung. Diese Herausforderung hat kritische Ausmaße erreicht: 68 % der Finanzleiter sind regelmäßig gezwungen, nicht standardisierte Geschäfte aufgrund von Schwächen in ihren O2C-Prozessen abzulehnen, was zu Reibungen mit internen Stakeholdern führt, die den Finanzbereich als Hindernis für das Wachstum sehen (Tabelle 10).
Tabelle 10
In SaaS-Unternehmen erreicht die Ablehnungsquote für individuelle Geschäfte erschreckende Ausmaße: 94 % der SaaS-Finanzleiter berichten, dass sie manchmal oder häufig nicht standardisierte Geschäfte ablehnen müssen, wodurch der Finanzbereich systematisch zum Engpass für Umsatzchancen wird. Diese nahezu universelle Erfahrung deutet darauf hin, dass die aktuellen O2C-Systeme in SaaS-Umgebungen grundlegend nicht mit den Anforderungen moderner Geschäftsmodelle übereinstimmen (Tabelle 10).
der SaaS-Finanzleiter lehnen nicht standardisierte Geschäfte aufgrund von Lücken im O2C-Prozess ab
der Finanzleiter in Nordamerika lehnen nicht standardisierte Geschäfte aufgrund von Lücken im O2C-Prozess ab
der Finanzleiter in Frankreich lehnen nicht standardisierte Geschäfte aufgrund von Lücken im O2C-Prozess ab
der Finanzleiter im Vereinigten Königreich lehnen nicht standardisierte Geschäfte aufgrund von Lücken im O2C-Prozess ab
Der verborgene Preis des Ja-Sagens
Für Geschäfte, die genehmigt werden, können die betrieblichen Folgen gravierend sein. Unter den Finanzleitern, die Ausnahmen von Standardbedingungen zulassen, geben 61 % an, dass diese Genehmigungen direkt zu mehr manueller Arbeit und operativer Belastung führen. In SaaS-Umgebungen verschärft sich die Auswirkung deutlich: 80 % der Führungskräfte bestätigen, dass die Genehmigung nicht standardisierter Vertriebsabschlüsse regelmäßig zu zusätzlicher manueller Arbeit und erhöhter Komplexität für ihre Teams führt. Am Ende erfordert dies oft zusätzliches Personal und längere Arbeitszeiten, während gleichzeitig weniger Zeit für strategische Aktivitäten oder einen effizienten Monatsabschluss bleibt (Tabelle 10).
Die menschlichen Kosten dieser Komplexität werden besonders deutlich, wenn man die Auswirkungen auf die Arbeitsbelastung betrachtet. Über die Hälfte (56 %) der Finanzleiter berichtet, dass ihre Teams aufgrund des manuellen Aufwands für die Umsatzzuordnung und die Anpassung an komplexe Enterprise-Deals überlastet sind. In SaaS-Unternehmen steigt dieser Wert auf 82 %, was darauf hinweist, dass die Mehrheit der SaaS-Finanzteams unter einer nicht nachhaltigen Arbeitsbelastung steht, die maßgeblich durch die Komplexität der Geschäftsabschlüsse verursacht wird (Tabelle 10).
der SaaS-Finanzleiter antworteten, dass das Ja zu nicht standardisierten Geschäften mehr manuelle Arbeit und Komplexität für die Finanzteams verursacht
der Finanzleiter in Nordamerika gaben an, dass das Ja zu nicht standardisierten Geschäften mehr manuelle Arbeit und Komplexität für die Finanzteams verursacht
der Finanzleiter in Frankreich gaben an, dass das Ja zu nicht standardisierten Geschäften mehr manuelle Arbeit und Komplexität für die Finanzteams verursacht
der Finanzleiter im Vereinigten Königreich gaben an, dass das Ja zu nicht standardisierten Geschäften mehr manuelle Arbeit und Komplexität für die Finanzteams verursacht
Deal-Desk-Governance: Eine entscheidende Lücke im SaaS
Die organisatorische Struktur rund um die Genehmigung von Geschäften offenbart eine weitere Schwachstelle. Während branchenübergreifend 86 % der Unternehmen die Verantwortung für die Deal-Desk-Funktion beim Finanzbereich sehen, sinkt dieser Anteil bei SaaS-Unternehmen auf 76 % (Tabelle 10). Diese Lücke von zehn Prozentpunkten stellt eine erhebliche Governance-Schwäche dar, die dazu führen kann, dass Genehmigungsprozesse für Geschäfte ineffizient, unklar und verzögert ablaufen – und das gerade in einem Sektor, in dem die Komplexität der Geschäfte besonders hoch ist.
Diese Governance-Lücke hat weitreichende Auswirkungen im gesamten Unternehmen. Wenn der Finanzbereich keine klare Zuständigkeit für Deal-Desk-Prozesse hat, steigen die Risiken hinsichtlich der zeitlichen Erfassung von Umsätzen, der Genauigkeit der Kundengewinnungskosten, der Vorhersehbarkeit des Cashflows und der Verlässlichkeit der Umsatzprognosen. Letztlich führen diese Herausforderungen häufig dazu, dass zusätzliche Fachkräfte im Finanz- und Rechnungswesen eingestellt werden müssen, um die gestiegene Komplexität und den erhöhten manuellen Aufwand zu bewältigen.
Die systemischen Auswirkungen: Wenn Geschäftsabschlüsse zu Dysfunktion führen
Die Herausforderung durch nicht standardisierte Geschäfte offenbart eine grundlegende Fehlanpassung zwischen den Praktiken der Geschäftsentwicklung und den operativen Fähigkeiten. Finanzteams befinden sich im Spannungsfeld zwischen Wachstumsförderung und der Wahrung von Effizienz; die aktuellen Systeme zwingen sie dazu, zwischen Umsatzchancen und der Belastbarkeit des Teams zu wählen.
Dies führt zu einem Teufelskreis: Komplexe Geschäfte überfordern manuelle Prozesse, was zu längeren Genehmigungszeiten und mehr Ablehnungen führt, wodurch Vertriebsteams frustriert werden und zu noch komplexeren Strukturen greifen, um Abschlüsse zu erzielen. Ohne systematische Verbesserungen im O2C-Prozess wird sich dieser Zyklus mit zunehmender Skalierung der Unternehmen weiter verstärken.
Das Fazit
Finanzteams sind in eine Organisationsstruktur eingebunden, die ihre Fähigkeit einschränkt, das Unternehmenswachstum zu unterstützen. Während Unternehmen mehr Flexibilität fordern, um wettbewerbsfähig zu bleiben, führt die Diskrepanz zwischen Prozessverantwortung und Systemkontrolle zu systematischen Engpässen. Der Finanzbereich wird für die O2C-Performance verantwortlich gemacht, verfügt jedoch nicht über die technologische Befugnis, notwendige Verbesserungen voranzutreiben, während die IT die Systeme kontrolliert, aber womöglich die Dringlichkeit der Geschäftsanforderungen nicht versteht.
Diese strukturelle Kluft zwingt Finanzteams zu unmöglichen Entscheidungen: Umsatzchancen ablehnen, um den operativen Betrieb zu stabilisieren, oder komplexe Geschäfte genehmigen, die ihre manuellen Prozesse überlasten. Das Ergebnis ist ein Teufelskreis, bei dem organisatorische Dysfunktion die Wettbewerbsfähigkeit deutlich einschränkt – insbesondere in schnelllebigen SaaS-Umgebungen, in denen schnelle Anpassungsfähigkeit für den Markterfolg unerlässlich ist.
Strategische Empfehlungen
Governance und Verantwortlichkeiten stärken
Schaffen Sie eine formale Governance-Struktur zwischen Finanzbereich und IT mit dokumentierten RACI-Matrizen, um Zeitpläne, Prioritäten und Verantwortlichkeiten für Systemaktualisierungen abzustimmen. Klären Sie die Prozessverantwortlichkeiten im gesamten Order-to-Cash-Lebenszyklus, um operative Unklarheiten zu beseitigen und Reibungsverluste zu reduzieren.
Spezialisierte Systemkompetenz aufbauen
Richten Sie ein Team für Finanzsysteme ein oder benennen Sie Super-User innerhalb des Finanzbereichs – insbesondere in SaaS-Umgebungen, in denen Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und Compliance-Anforderungen spezielles technisches Know-how erfordern.
Manuelle Prozesse automatisieren
Erfassen Sie alle monatlichen manuellen Datenabgleiche und setzen Sie sich das ambitionierte Ziel, innerhalb von sechs Monaten 80 % davon zu automatisieren. Dieser grundlegende Schritt schafft Kapazitäten für wertschöpfendere Tätigkeiten.
Bereichsübergreifende Teams schulen
Schulen Sie Vertriebs- und Deal-Desk-Teams zu Standardbedingungen, Genehmigungsvoraussetzungen und Arbeitsabläufen, um nachgelagerte Probleme zu vermeiden und die Qualität der Geschäftsabschlüsse zu sichern.
Finanzbereich muss Kontrolle über die Struktur von Geschäften behalten
Stärken Sie die Verantwortlichkeit für den Deal Desk im Finanzbereich, insbesondere in SaaS-Unternehmen, um die Kontrolle über die Struktur von Geschäftsabschlüssen zu bewahren und Komplikationen bei der Umsatzrealisierung zu minimieren.
Methodik
Zuora beauftragte im Mai 2025 ein unabhängiges Marktforschungsunternehmen mit der Durchführung einer multinationalen Umfrage unter 991 CFOs, CAOs, Controllern sowie Finanz- und Rechnungswesenleitern in Nordamerika, dem Vereinigten Königreich und Frankreich zu den Erfolgsfaktoren im Rechnungswesen und in der Finanzplanung. Die Fehlermarge für diese Gesamtstichprobe beträgt +/- 2 % bei einem Konfidenzniveau von 95 %. Basierend auf den Umfrageergebnissen enthält der Bericht zudem strategische Empfehlungen von Zuora, um technische O2C-Lücken zu schließen und Prozesse zu verbessern.
Wie der Finanzbereich die Transformation von Order-to-Cash im SaaS-Bereich vorantreiben kann
Wie der Finanzbereich die Transformation von Order-to-Cash im SaaS-Bereich vorantreiben kann
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