DIE REISE ZU USERSHIP™

o führen Sie ein neues Abo-Angebot ein

Wie sollte man ein neues Abonnementangebot einführen? Beginnen Sie klein und handeln Sie dann schnell. Eine sorgfältige und bedachtsame Recherche ist vor allem zu Beginn des Prozesses wichtig, aber sobald die Einführung läuft, ist es entscheidend, flexibel zu bleiben und schnell zu handeln.

Es ist eigentlich unmöglich, gleich auf Anhieb alles richtig zu machen. Also sollten Sie, wenn Sie eine gute Idee haben, nicht jahrelang im Planungsmodus bleiben•– vor allem, da sich der Markt jederzeit ändern oder Ihnen die Konkurrenz zuvorkommen könnte. Die größte Gefahr bei der Einführung eines neuen Abonnementservices droht, wenn man nicht genug Vertrauen in das eigene Angebot hat, um es auf den Markt zu bringen, und dadurch vielversprechende Chancen verspielt.

Doch alles beginnt mit dem Aufbau der richtigen Organisation.

Tipps für die Einführung eines Abonnementangebots

Stellen Sie ein funktionsübergreifendes Team zusammen: Minimieren Sie die Auswirkungen auf Ihr bestehendes Geschäft, Ihre Systeme und Ihre Prozesse.

Es ist außerordentlich wichtig, ein engagiertes funktionsübergreifendes Team (Produkt, Marketing, IT, Vertrieb, Finanzen usw.) für Ihre Markteinführung zusammenzustellen. Unabhängig davon, ob es sich um Ihr erstes oder Ihr hundertstes. Abonnement handelt, dürfen Ihre bestehenden Geschäftsbereiche nicht beeinträchtigt werden. Für Unternehmen mit althergebrachter Infrastruktur ist es manchmal besser, das Team in einem separaten Inkubator unterzubringen. Oft bedeutet dies, dass das neue Abonnementangebot nicht zum Kerngeschäft gehört, sondern in einem Nebenbereich für „strategische Initiativen“ angesiedelt ist. Das verschafft Ihnen die nötige Flexibilität, um schnell zu handeln und eine Neubewertung vorzunehmen.

Finden Sie die richtige Infrastruktur: Wählen Sie eine Option, mit der Sie schnell handeln können.

How quickly you can react is a core competitive differentiator. Unfortunately, most companies are held back by their own internal bottlenecks and legacy infrastructure. How fast is fast enough? There isn’t a set standard, but we do see that successful subscription companies are able to optimize their services as well as spin up new offers much faster than their peers. They often measure “time to market” as a KPI. Direct to consumer (C2C) companies like streaming media, often need to be able to launch in a matter of hours in order to create timely promotions. B2B companies, such as SaaS providers, want to be able to launch in the matter of days in order to keep up with quarterly sales cycles.

Daher ist es wichtig, die richtige Infrastruktur zu finden, die ein schnelles Handeln ermöglicht. Bei der Entscheidungsfindung sollten Sie sich die folgenden Fragen stellen:

Acer bietet ein gutes Beispiel. Das Unternehmen wendet sich vom traditionellen Hardwareverkauf ab und stellt auf ein Device-as-a-Service-Modell um. Das Unternehmen konnte verschiedene Angebote mit Weiterverkäufern und Endkunden testen und erhielt sofortige Rückmeldung darüber, was funktioniert und – was noch wichtiger ist – ​​was nicht funktioniert​​.

Tests und Iterationen: Pilotprojekte über Pilotprojekte.

Wir haben mit Hunderten von Abo-Unternehmen an neuen Markteinführungskonzepten gearbeitet, und auch wenn die Details variieren, so haben sie doch alle einen gemeinsamen Nenner: ​​Der Kunde ist der Ausgangspunkt​​.​
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Das ist leichter gesagt als getan. Viele Unternehmen beginnen mit einer gewünschten Produkt-Roadmap oder einer Wettbewerbsanalyse und führen dann ein Produkt ein, das mehr auf theoretischen Überlegungen als auf echtem Kundenverständnis beruht.

Stattdessen sollten Sie sich fragen, warum eine bestimmte Art von Person einen bestimmten Service abonnieren würde, und dann testen, ob diese Hypothese sich bewahrheitet. Starten Sie ein ​​Pilotprogramm​​, in dessen Rahmen Sie systematisch Feedback von Ihren potenziellen Kunden einholen, und entwickeln Sie es ständig weiter.​
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Hierbietet iRobot ein großartiges Beispiel​​. Auf der Grundlage ihrer eigenen Marktforschung und Gesprächen mit Kunden stellte man die Hypothese auf, dass sich ein monatliches „Robot-as-a-Service“-Modell als attraktiv erweisen würde

Anschließend ​​begann das Unternehmen in kleinem Maßstab​​. Es wurde ein Tiger Team zusammengestellt und ein sehr einfaches Angebot mit Funktionen, Präsentation und Preisgestaltung ausgearbeitet. Im Anschluss daran wurde das Feedback von kleinen Gruppen eingeholt. Das Team testete nicht nur die Produktfunktionen, sondern trug auch Feedback zu Preisgestaltung, zu Paketgestaltung (Gold-, Silber- und Bronze-Tarife usw.) und zu den bevorzugten Zahlungsmethoden zusammen. Es wurde ein Skalierungsplan erstellt•– was passiert, wenn wir eintausend Abonnenten erreichen? Fünftausend? Zehntausend?​
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Mit dem vorhandenen Team und den entsprechenden Ressourcen wurde das Programm eingeführt und es wurde sofort mit der Iteration begonnen.

Die Journey to Usership

The playbook for modernizingmonetizing, and scaling your business

Wenn dies das allererste Mal ist, dass Sie über die Bereitstellung eines Abonnementangebots nachdenken, sollten Sie einen Blick in diesen Monetarisierungsguide werfen. Dort finden Sie weitere Informationen dazu, wie Unternehmen in verschiedenen Branchen ihr erstes Abonnementangebot auf die Beine gestellt haben.

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Wenn Zuora im Hintergrund ausgeführt wird, können wir unseren Kunden einen nachhaltigen Mehrwert bieten, basierend auf sich dynamisch entwickelnden Angeboten, die den Anforderungen der Gesundheitsbranche und der Pflegeanbieter entsprechen.
– Rahma Samow
Head of Siemens Healthineers Digital Health Global

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