Die Festlegung des richtigen Preismodells für ein Produkt ist nie einfach. Erfolgreiche Unternehmen betrachten Preisgestaltung und Paketierung genauso wie die Produktentwicklung – ihre Preisgestaltung befindet sich in einem ständigen Entwicklungsprozess. Sie ist niemals zu 100 % abgeschlossen.
Die Elemente, die in das Preismodell einfließen, die Abwägungen, die Sie treffen, sowie die Ziele und Ergebnisse, die Ihre Preis- und Paketierungsentscheidungen erfüllen müssen, entwickeln sich mit dem Wachstum des Unternehmens weiter. Ein Aspekt, den Teams, die für Preisgestaltung und Paketierung verantwortlich sind, jedoch häufig übersehen, ist, wie ihre Preis- und Paketierungsentscheidungen im Hinblick auf die Umsatzrealisierung interpretiert werden.
Betrachten Sie, wie Preisgestaltung und Vertragsstrukturen unter den neuen ASC 606/ IFRS 15 Rechnungslegungsstandards, die im Geschäftsjahr 2018 in Kraft treten, unterschiedlich bewertet werden. Microsoft, eines der wenigen Unternehmen, das die Standards frühzeitig übernehmen konnte, sagt, dass die Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Bilanz erheblich sein werden. Die Umsätze für 2017 und 2016 werden voraussichtlich um rund 6 Mrd. US-Dollar steigen und die Vermögenswerte um etwa 9 Mrd. US-Dollar zunehmen, während die Verbindlichkeiten um etwa 6 Mrd. US-Dollar bzw. 2 Mrd. US-Dollar sinken werden.
Amazon hat in seiner SEC-Meldung im Juli darauf hingewiesen, dass das Unternehmen Umsätze nicht mehr wie bisher verbuchen kann. Besonders betroffen sind „Amazon-Marken-Elektronikgeräte, die über Einzelhändler verkauft werden, deren Umsatzerlöse nun beim Verkauf an den Einzelhändler und nicht mehr an den Endkunden erfasst werden, sowie der nicht eingelöste Anteil unserer Geschenkkarten, den wir künftig über den erwarteten Einlösezeitraum der Kunden – im Regelfall innerhalb von neun Monaten – und nicht erst bei Ablauf der Geschenkkarten oder wenn die Wahrscheinlichkeit der Einlösung gering wird, in der Regel zwei Jahre nach Ausstellungsdatum, erfassen werden.“ Ende 2016 belief sich Amazons Verbindlichkeit für nicht eingelöste Geschenkkarten auf 2,4 Mrd. US-Dollar.
Daraus können wir alle eine Lehre ziehen. Während Unternehmen sich bemühen, die neuen Standards zur Umsatzrealisierung einzuführen, ist jetzt auch der richtige Zeitpunkt, die Zusammenarbeit zwischen Pricing-Teams und Revenue-Teams neu zu überdenken. Um besser zu verstehen, wie eng Preisgestaltung und Umsatz miteinander verknüpft sind, betrachten wir vier gängige Preiskonzepte und ihre jeweiligen Auswirkungen auf die Umsatzrealisierung: Vertragsstrukturen, Verkaufspreis vs. SSP, Bündelung und Rabattierung sowie nutzungsbasierte Preisgestaltung.
Es gibt Fälle, in denen unterschiedliche Vertragsstrukturen unter den alten und neuen Standards unterschiedliche Auswirkungen auf die Umsatzrealisierung haben können. Beispielsweise bieten viele SaaS-Unternehmen sogenannte „Ramp Deals“ an, bei denen die jährliche Gebühr, die ein Kunde zahlt, in den Folgejahren ansteigt.
Nach den alten Richtlinien entsprach der über mehrere Jahre eines Ramp-Zeitraums erkannte Umsatz häufig dem Muster Ihrer Preisstruktur, d. h. Sie haben in den frühen Jahren geringere Beträge und in den späteren Jahren, wenn der Preis anstieg, höhere Beträge erfasst. Nach den neuen Richtlinien müssen Lizenzgebühren jedoch möglicherweise gleichmäßig über die Laufzeit eines Vertrags verteilt werden, was bedeutet, dass Anbieter unter bestimmten Umständen tatsächlich früher mehr Umsatz ausweisen könnten.
Anfang dieses Jahres berichtete ein Financial Times-Artikel, dass Microsoft angedeutet habe, dass dies erhebliche Auswirkungen auf das Unternehmen haben werde, da der Verkauf von Windows 10-Lizenzen, die derzeit als ratierliche Lizenzgebühr über mehrere Jahre verteilt und vollständig im Voraus erfasst werden, betroffen sei. Wie oben erwähnt, hat Microsoft inzwischen die neuen Standards übernommen und erwartet für 2017 und 2016 einen Umsatzanstieg. Zweifellos ist ein Teil dieses Anstiegs darauf zurückzuführen, wie bestimmte Vertragsstrukturen unter den neuen Richtlinien interpretiert werden.
Das Verständnis der Auswirkungen verschiedener Vertragsstrukturen auf den Umsatz ist entscheidend. Um dies effektiv zu tun, stellen Sie sicher, dass Sie:
- In der Lage sind, den effektiven Umsatzpreis in großem Umfang zu berechnen
- Kommunizieren, welche kritischen Daten Ihre Vertriebs- oder Auftragsmanagement-Teams erfassen müssen
- In der Lage sind, den Prozess zu automatisieren, wie bestehende offene Verträge unter der neuen gegenüber der alten Richtlinie unterschiedlich bilanziert werden könnten
Der Preis, zu dem Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung an einen Kunden verkaufen, entspricht nicht immer dem Preis, der für die Umsatzrealisierung verwendet wird. Es ist wichtig zu verstehen, welche Auswirkungen Ihre Entscheidungen bezüglich Preisgestaltung, Bündelung und Rabattierung auf die Berechnung des eigenständigen Verkaufspreises (Standalone Selling Price, SSP) haben können. In vielen Fällen verwendet Ihr Buchhaltungsteam den SSP und nicht Ihren Verkaufspreis, um den Umsatz zu berechnen, der für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung realisiert werden kann.
Schauen wir uns ein Beispiel an: In einem typischen volumenbasierten Preismodell richtet sich der zu berechnende Preis nach dem gekauften Volumen. Dieses Preismodell belohnt Kunden häufig mit integrierten Rabatten, je mehr Volumen sie abnehmen. Je mehr Sie kaufen, desto günstiger wird der Stückpreis. Kauft ein Kunde beispielsweise zwischen 0 und 50 Softwarelizenzen, wird ihm möglicherweise ein Stückpreis von 120 $/Einheit/Jahr berechnet. Kauft der Kunde hingegen zwischen 51 und 100 Einheiten, kann der Stückpreis auf 100 $/Einheit/Jahr sinken.
Dies wird auf der Seite der Umsatzrealisierung interessant, da der SSP für dieses Preismodell auf unterschiedliche Weise berechnet werden kann:
- Eine einfache Formel (Kostenaufschlag, Prozentsatz vom Listenpreis etc.) ODER
- Historische Analyse der Verkaufspreise (häufig nach Region, Kundentyp usw. entsprechend Ihren Verkaufs- und Rabattmodellen aufgeschlüsselt)
Sobald der SSP festgelegt ist, nehmen manche Unternehmen an, dass derselbe SSP pro Einheit für alle Volumenstufen im obigen Beispiel gilt, während andere einen gestaffelten SSP für jede Volumenstufe ansetzen.
Es ist offensichtlich, dass die Bestimmung und Anwendung des SSP nicht trivial ist und die bloße Definition eines Listenpreises für ein Produkt oder eine Dienstleistung nur die halbe Miete ist.
Die Nachverfolgung und das Verständnis, wie konsistent Ihr festgelegter Listenpreis im Vergleich zu Ihrem typischen Verkaufspreis ist, kann äußerst wertvoll sein. Es ist sinnvoll, dass Preisgestaltungs- und Umsatzteams diese Konsistenz regelmäßig gemeinsam bewerten, um zukünftige Preisentscheidungen zu steuern. Sie können den Prozess erleichtern, indem Sie Folgendes automatisieren:
- Erfassung, Analyse und Anwendung Ihrer historischen Daten auf zukünftige Verträge
- Ermittlung von Preis-Compliance-Raten und -Bändern
- Anwendung einer regelbasierten Formel zur Berechnung des SSP für verschiedene Umsatzelemente in unterschiedlichen Szenarien
Angenommen, Ihr Unternehmen bietet Software zu einem Preis von 800 € pro Jahr und Schulungen zu 200 € pro Jahr an. Wenn Sie sich entscheiden, diese beiden Leistungen zu bündeln und die Software rabattiert für 500 € zu verkaufen, während Sie die Schulung kostenlos dazugeben, bedeutet das dann, dass die Schulung keinen Wert für die Umsatzgenerierung hat? Die neuen Umsatzstandards verlangen von Unternehmen, sowohl den SSP (Standalone Selling Price) für jedes einzelne Angebot zu schätzen als auch den gesamten Transaktionspreis des Vertrags auf die einzelnen Angebote basierend auf dem relativen SSP aufzuteilen.
So würde das obige Beispiel aussehen:
- Der SSP für die Software beträgt 800 €, während der SSP für die Schulung 200 € beträgt.
- Wenn Sie Software und Schulung bündeln, werden 80 % des Bündels der Software und 20 % der Schulung zugeordnet.
- Da der Kunde insgesamt 500 € für diesen Vertrag bezahlt hat, beträgt der gesamte Transaktionspreis 500 €.
- Da der Transaktionspreis dieses speziellen Geschäfts 500 € beträgt, werden 80 % davon (400 €) als Umsatz für die Software und 20 % (100 €) als Umsatz für die Schulung zugeordnet.
Es gibt zahlreiche Leitlinien zur Berechnung der Aufteilung bei gebündelten Angeboten, aber stellen Sie sich vor, Sie müssten solche Empfehlungen für Tausende von Verträgen ohne automatisierte Lösung umsetzen. Das würde Ihr Revenue-Team nicht nur überfordern, sondern auch die Geschwindigkeit, mit der Sie Preis- und Bündeländerungen umsetzen können, erheblich verlangsamen.
Denken Sie darüber nach, eine neue Paket- oder Bündelstrategie einzuführen? Stellen Sie sich folgende Fragen:
- Haben wir die Möglichkeit, den Prozess der systematischen Auftrennung (oder des „Explodierens“) von Bündeln in einzelne Elemente zu automatisieren?
- Haben wir die Möglichkeit, den Prozess der Ermittlung und Anwendung des SSP auf jedes Element in einem Bündel zu automatisieren?
- Haben wir die Möglichkeit, den Prozess der Aufteilung des Transaktionspreises eines Geschäfts auf die verschiedenen Elemente innerhalb eines Bündels zu automatisieren?
Ohne diese Fähigkeiten könnten Ihre Preis- und Bündelentscheidungen für Ihre Finanzteams schnell zu einem Umsatz-Albtraum werden.
Die Beliebtheit und Marktnachfrage nach nutzungsbasierten (oder verbrauchsabhängigen) Preismodellen nimmt zu. Unsere Daten zeigen, dass mindestens 40 % der Zuora-Kunden irgendeine Form eines nutzungsbasierten Preismodells verwenden. Genauso wie Sie niemals ein nutzungsbasiertes Preismodell einführen würden, ohne die Aspekte der Messung und Bewertung der Abrechnung für diese Nutzung zu berücksichtigen, sollten Sie auch die Auswirkungen auf die Umsatzrealisierung Ihrer nutzungsbasierten Preismodelle nicht außer Acht lassen.
Bei der Einführung eines nutzungsbasierten Preismodells sollten Sie bedenken, dass es Szenarien geben kann, in denen die Umsatzrealisierung für die nutzungsbasierte Dienstleistung nur dann erfolgen kann, wenn tatsächlich eine Nutzung stattfindet. Dies ist häufig der Fall, wenn festgestellt wird, dass die Verpflichtung des Anbieters zur Erbringung der Dienstleistung gegenüber dem Kunden nur dann erfüllt ist, wenn und soweit die Dienstleistung tatsächlich in Anspruch genommen wird.
In vielen Fällen nutzungsbasierter Preismodelle steht der für die Umsatzrealisierung zu verwendende Transaktionspreis zu Beginn des Vertrags nicht fest (da Sie noch nicht wissen, wie viel der Kunde tatsächlich nutzen wird). Ihr Finanzteam muss daher möglicherweise den variablen Bestandteil Ihrer Verpflichtung gegenüber dem Kunden schätzen und in jeder Periode anpassen. Dies wird als „Variable Gegenleistung“ bezeichnet und kann insbesondere bei großen Transaktionsvolumina eine recht komplexe Aufgabe sein.
Möchten Sie ein nutzungsbasiertes Preismodell einführen? Stellen Sie sich folgende Fragen:
- Können wir den Prozess zur Ermittlung der variablen Gegenleistung zu Beginn eines Vertrags automatisieren, indem wir vorhandene Daten nutzen und auf gängige Szenarien anwenden?
- Können wir dies für verschiedene Arten nutzungsbasierter Modelle (gestaffelte Nutzung, Volumennutzung usw.) automatisieren?
Wir leben in einer Welt, in der eine Vielzahl neuer Monetarisierungsmodelle möglich ist. Gerade jetzt ist es entscheidend, dass Preisgestaltungs- und Umsatzteams eng zusammenarbeiten, um die Verbindung zwischen den Anforderungen des Unternehmens an Preisgestaltung und Verpackung sowie den daraus resultierenden Auswirkungen auf die Umsatzprozesse und -ergebnisse herzustellen.
Umsatzteams sollten stets die geschäftlichen Beweggründe hinter verschiedenen Preis- oder Verpackungsmodellen verstehen, und Preisgestaltungsteams sollten immer die Auswirkungen ihrer Preis- und Verpackungsentscheidungen auf den Umsatz berücksichtigen. Ohne diese enge Abstimmung und Zusammenarbeit werden Finanzteams mit den Folgen kreativer Preis- und Verpackungsentscheidungen leben müssen – mitunter sogar mit echten Umsatz-Albträumen. Noch schlimmer: Finanzteams könnten beginnen, sich gegen bestimmte Preismodelle zu stellen, weil sie nicht in der Lage sind, die Umsatzrealisierung für diese Preisszenarien automatisiert und skalierbar abzubilden.
Wie können beide Teams also zusammenarbeiten und zum Wachstum beitragen? Hier einige einfache Vorschläge:
- Binden Sie Vertreter des Umsatzteams in Ihr Pricing Committee ein.
- Erarbeiten Sie Vorlagen und Prozesse, um Geschäftsabschlüsse vom Vertrieb bis zur Umsatzrealisierung durchgängig abzubilden.
- Stellen Sie sicher, dass Vertreter des Umsatzteams in die Strukturierung von Deals eingebunden werden, oder legen Sie eine Wesentlichkeitsschwelle fest, ab der das Umsatzteam in den Prozess einbezogen wird, um spätere Probleme zu vermeiden.
- ASC 606/IFRS 15 ist für alle neu – Nutzen Sie diese Gelegenheit, die Zusammenarbeit zwischen Ihren Umsatz- und Preisgestaltungsteams weiterzuentwickeln.
- In der Umsatzwelt gilt NICHT: Lieber um Verzeihung bitten als um Erlaubnis fragen. Streben Sie immer nach einer Lösung, die sowohl für Vertrieb/Preisgestaltung als auch für die Umsatzrealisierungsrichtlinien des Unternehmens funktioniert.
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