製品に最適な価格モデルを決定することは決して容易ではありません。成功している企業は、価格設定やパッケージングを製品開発と同じように捉えており、価格は常に進化し続けるものです。価格設定は決して100％完了することはありません。
価格設計に関わる要素、トレードオフ、そして価格設定やパッケージングの意思決定が満たすべき目標や成果は、企業の成長とともに変化していきます。しかし、価格設定やパッケージングを担当するチームが見落としがちな重要なポイントの一つが、これらの意思決定が収益認識の観点でどのように解釈されるかという点です。
新しいASC 606／IFRS 15会計基準が2018年度から適用される中で、価格や契約構造がどのように異なる解釈を受けるかを見てみましょう。基準をいち早く導入できた数少ない企業の一つであるマイクロソフトは、損益計算書やバランスシートへの影響が重大であると述べています。2017年と2016年の収益はそれぞれ約60億ドル増加し、資産は約90億ドル増加する一方、負債はそれぞれ約60億ドルおよび20億ドル減少する見込みです。
アマゾンも、7月のSEC提出書類で、従来通りの方法で収益を計上できなくなる影響について指摘しています。特に影響を受けるのは、「小売業者を通じて販売されるAmazonブランドの電子機器であり、これらは最終顧客への販売時ではなく小売業者への販売時に収益認識されること」、および「未使用のギフトカードの部分については、従来の失効時や換金可能性が低くなった時点（通常は発行日から2年後）ではなく、顧客による換金が見込まれる期間（ほとんどが9か月以内）にわたって収益認識を開始すること」です。2016年末時点で、アマゾンの未使用ギフトカードに対する負債は24億ドルでした。
ここには私たち全員にとっての教訓があります。企業が新しい収益認識基準の導入を急ぐ中で、今こそ価格設定チームと収益管理チームが今後どのように連携していくかを改めて見直す時期でもあります。価格と収益が切っても切り離せない関係にあることをより深く理解するために、代表的な4つの価格設定コンセプトとそれに関連する収益への影響について考察していきます。契約構造、販売価格とSSP、バンドルとディスカウント、そして従量課金です。
旧基準と新基準では、異なる契約構造が収益認識に異なる影響を及ぼす場合があります。例えば、多くのSaaS企業では「ランプ契約」を提供しており、顧客が支払う年間料金が後年に増加する仕組みとなっています。
旧ガイドラインの下では、ランプ期間中の複数年にわたる収益認識は価格構造に沿ったパターンとなり、初年度は少額、後年に価格が上昇するにつれて認識額も増加していました。しかし、新ガイドラインの下では、ライセンス料を契約期間全体に均等配分する必要がある場合があり、状況によってはベンダーがより早期に多くの収益を認識することもあります。
今年初め、フィナンシャル・タイムズの記事によると、MicrosoftはWindows 10ライセンスの販売において、これまで複数年にわたり按分して認識していたライセンス料を一括で認識することとなり、これが同社にとって重要な影響を及ぼすと示唆していました。上述の通り、Microsoftはすでに新基準を採用しており、2017年および2016年の収益増加を見込んでいます。この増加の一部は、新ガイドラインの下で特定の契約構造がどのように解釈されるかによるものと考えられます。
異なる契約構造が収益に与える影響を理解することは極めて重要です。そのためには、以下の点を確実に実施してください。
- 大規模における実効収益単価の算出が可能であること
- 営業チームや受注管理チームに、必要不可欠なデータの取得を徹底して伝達すること
- 既存のオープン契約が新旧ガイダンスの下でどのように収益認識が異なるかを自動的に評価できる体制を整備すること
顧客に製品やサービスを販売する際の価格は、必ずしも収益認識に使用される価格と同じとは限りません。価格設定、バンドル、割引に関する意思決定が、独立販売価格（SSP）の算定にどのような影響を与えるかを理解することが重要です。多くの場合、会計チームは特定の製品やサービスについて認識できる収益を算定する際に、販売価格ではなくSSPを使用します。
例を見てみましょう。一般的なボリュームベースの価格モデルでは、請求される価格は購入数量に基づいて決まります。このような価格モデルでは、購入数量が増えるほど顧客に割引が適用されることが多くなります。つまり、たくさん購入すればするほど、単価が安くなります。たとえば、顧客が0～50本のソフトウェアライセンスを購入した場合、1本あたり年間120ドルの単価が適用されます。しかし、51～100本を購入した場合、1本あたり年間100ドルの単価が適用されるかもしれません。
この場合、収益認識の観点では、こうした価格モデルのSSPの算定方法が複数考えられるため、興味深い課題が生じます。
- シンプルな算定式（コストプラス、定価からの割引率など）
- 過去の販売価格の分析（地域や顧客タイプなど、販売・割引モデルに基づき層別化されることが多い）
そして、SSPが決定された後、上記の例のように全てのボリューム帯で同一の単価SSPを適用する企業もあれば、各ボリューム帯ごとに段階的なSSPを適用する企業もあります。
このように、SSPの決定と適用は簡単なものではなく、製品やサービスの定価を設定するだけでは十分とは言えません。
設定した定価と実際の販売価格の一貫性を追跡・把握することは非常に価値があります。また、価格設定チームと収益チームがこの一貫性を定期的に共同で評価することで、今後の価格戦略の意思決定に役立ちます。以下のプロセスを自動化することで、業務を効率化できます。
- 過去データの収集・分析・将来契約への適用
- 価格順守率およびバンドの算定
- さまざまなシナリオにおける異なる収益要素のSSPを算出するためのルールベースの算定式の適用
自社のソフトウェアを年間80万円、トレーニングを年間20万円で提供しているとします。これら2つのサービスをバンドルし、ソフトウェアを割引価格の50万円で販売し、トレーニングを無料で提供した場合、トレーニングには収益創出の価値がないということでしょうか？新しい収益認識基準では、各提供サービスのSSP（独立販売価格）を見積もり、契約の総取引価格を各提供サービスの相対的なSSPに基づいて配分することが求められます。
上記の例を適用すると、次のようになります。
- ソフトウェアのSSPは80万円、トレーニングのSSPは20万円です。
- ソフトウェアとトレーニングをバンドルした場合、バンドル全体の80％がソフトウェア、20％がトレーニングに配分されます。
- 顧客がこの契約に支払った総額は50万円であり、これが総取引価格となります。
- この取引の取引価格が50万円の場合、その80％（40万円）がソフトウェアの収益、20％（10万円）がトレーニングの収益として配分されます。
バンドル契約の配分方法については多くのガイダンスがありますが、こうした手法を自動化せずに数千件の契約に適用することを想像してみてください。これでは収益管理チームが業務過多に陥るだけでなく、価格やバンドルの変更を迅速に展開することも困難になります。
新たなパッケージやバンドル戦略の導入を検討していますか？次の点を自問してください。
- バンドルを体系的に分解（「エクスプロード」）して個別要素に分けるプロセスを自動化できる体制がありますか？
- バンドル内の各要素に対してSSPを算定・適用するプロセスを自動化できますか？
- 取引価格をバンドル内の各要素に配分するプロセスを自動化できますか？
これらが整備されていなければ、価格設定やバンドルの意思決定が、財務部門にとって大きな収益管理上の課題となりかねません。
従量課金（または消費ベース）価格モデルの人気と市場需要は高まっています。当社のデータによると、Zuoraの顧客の少なくとも40％が何らかの形で従量課金モデルを利用しています。従量課金を導入する際には、その利用量の計測や課金方法を考慮せずに進めることがないように、収益認識への影響も必ず考慮してください。
従量課金モデルを導入する際には、サービスの利用が発生した時点でのみ収益認識が可能となるケースがあることを念頭に置いてください。これは、ベンダーが顧客に対してサービスを提供する義務が、サービスが実際に消費された時点でのみ履行されると判断される場合によく見られます。
多くの従量課金モデルでは、契約開始時点で収益認識に用いる取引価格が確定していないことが一般的です（顧客がどれだけ利用するかがまだ分からないためです）。そのため、財務チームは顧客に対する義務の変動要素を見積もり、各期間ごとに精算する必要があります。これは「変動対価」と呼ばれ、大量の取引を扱う場合は特に複雑な作業となることがあります。
従量課金モデルを導入したいとお考えですか？次の点を自問してください：
- 既存のデータ要素を活用し、一般的なシナリオに適用することで、契約開始時に変動対価の算定プロセスを自動化できますか？
- 異なるタイプの従量課金モデル（階層型、ボリューム型など）にも自動化を適用できますか？
私たちは、数多くの新しい収益化モデルが実現可能となった時代に生きています。今こそ、プライシングチームと収益チームが密接に連携し、ビジネスの価格設定やパッケージングのニーズと、それが収益オペレーションや収益成果に与える影響を結びつけることが重要です。
収益チームは常に、さまざまな価格設定やパッケージングモデルの背後にあるビジネス上の動機を理解している必要があり、プライシングチームは自身の価格設定やパッケージングの決定が収益に与える影響を常に把握していなければなりません。このような密接な連携と協働がなければ、財務チームは創造的な価格設定やパッケージングの選択による収益上の悪夢に悩まされることになります。さらに悪いことに、財務チームがこれらの価格設定シナリオに対して大規模な収益認識の自動化手段を持たないため、特定の価格モデルに対して反発を始める可能性もあります。
では、両チームがどのように協力し、成長に貢献できるのでしょうか。以下のシンプルな提案をご検討ください。
- プライシング委員会に収益チームの代表者を含めましょう。
- 営業から収益まで一貫した取引モデルのテンプレートやプロセスを確立しましょう。
- 取引構築時に収益チームの代表者を関与させるか、重要性基準を設けて取引構築プロセスに収益チームを巻き込むことで、後工程での問題を回避しましょう。
- ASC 606/IFRS 15はすべての企業にとって新しい基準です。この機会に、収益チームとプライシングチームの協働体制を進化させましょう。
- 収益の世界では、「許可を得るよりも許しを請う方が簡単」という考えは通用しません。営業・プライシングと会社の収益認識ポリシーの双方にとって機能する解決策を常に目指しましょう。
Zuora RevPro、弊社の収益認識自動化ソフトウェアについて、そして貴社のビジネスにどのように役立つかをご覧ください！