CFOが数日間の分析を終え、次回の取締役会に向けて準備を整えた後、CEOのオフィスに入ってきました。
「良いニュースと悪いニュースがあります」とCFOは言いました。
悪いニュースを和らげるために、まず良いニュースから伝えます。
「良いニュースは、新規受注率が非常に好調で、当初の目標を大きく上回っています」
「それは素晴らしい」とCEOは応じ、「では、悪いニュースとは？」
「チャーン（解約）問題を抱えています」とCFOは真剣な面持ちで答えます。
CEOはしばらく考え、「報告ありがとう。すぐにトップ営業担当者に対応させる」と返答しました。
確かに、上記の話は収益バケツの漏れに対応する組織の昔話のように思えるかもしれません。しかし、残念ながら、今でもこの話のバリエーションを耳にします。昨今の話題にもかかわらず、カスタマーサクセスはまだ発展途上の部門であり、多くの組織がサービス、サポート、さらには営業を通じて解約（チャーン）の問題を解決しようとしています。
これらの部門はいずれも、ユーザー利用の拡大、解約率の低減、顧客体験への価値提供に適したものではありません。だからこそ、カスタマーサクセスへの早期投資が重要なのです。
サービスチームはプロジェクト管理に注力しています。彼らの業務は取引的であり、成功の指標はプロジェクトの完了です。業務完了後に発生する課題には関与しません。
サポートは課題解決に特化しています。彼らの業務は「障害対応型」であり、成功の指標はSLA内でのチケットクローズ数です。サポート窓口外で顧客に積極的に関与することはありません。
そうなると、残るは営業です。
営業は確かに収益に注力していますが、この選択肢が機能しない理由が3つあります。
- 営業だけでは解決できません。初期段階では新規受注収益が解約問題を覆い隠すこともあります。確かに取締役会への見栄えは良くなりますが、それも長くは続きません。やがて新規受注は頭打ち、あるいは減少に転じます。水をかき出すだけでは追いつかず、漏れ自体を修復する方が賢明です。
- 営業には時間がありません。解約問題を解決するにはデータが必要です。つまり、利用状況データを積極的に分析し、リスクのある顧客と対話する必要があります。そして得られた情報を組織内にフィードバックし、構造的な課題を解決しなければなりません。営業部門にこの業務を担わせると、新規顧客獲得活動が犠牲になります。
- 営業が問題を悪化させる場合もあります。リスクのある顧客に営業担当が再度アプローチし、もう1年継続利用を売り込むのは魅力的に思えるかもしれません。しかし、問題の根本原因が営業チームにある場合はどうでしょうか。例えば、営業が自社技術を誤って伝えていた場合、存在しない機能を約束していた場合、追加の約束は事態をさらに悪化させるだけです。別のチームが原因究明と解決にあたるのが賢明です。
ゴールドマン・サックスの最新レポートによると、チャーン率が2%減少することで企業価値が最大20%向上する可能性があるとされています。その理由は明白です。
チャーンの影響については多くの分析がなされています。前述の通り、チャーン問題が成長率に影響を及ぼし始めるまでには限られた猶予しかありません。
もう一つ厄介なのは、チャーンがキャッシュフローに与える影響です。新規顧客獲得のための投資回収期間は18か月以上かかる場合もあります。投資回収前に顧客が離れてしまえば、計算が成り立ちません。
さらに、取りこぼしている収益についても考慮する必要があります。健全な顧客基盤があれば、獲得コストを回収できるだけでなく、アップセルやクロスセルによる新たな収益も生み出せます。加えて、満足した顧客が同業他社に製品を推奨するネットワーク効果も期待できます。
私がこれまで在籍したすべての企業で、私は営業部門が最初の契約を獲得してから1年か2年後に採用されました。どの企業も、程度の差こそあれ解約（チャーン）が発生し始めており、どの企業もカスタマーサクセスへの投資が明らかに遅すぎました。
チャーン問題を解消するには時間がかかります。通常、新たに配属されたカスタマーサクセス担当者は、しばらくの間「火消し役」として奔走し、その間にカスタマーサクセス部門のリーダーが組織の根本的な課題を分析・対応します。最良の場合、新しいチームがリスクの高い顧客に集中的に対応し、状況を迅速に立て直すことができます。最悪の場合、解決に数年かかる製品上の課題が明らかになることもあります。
チャーンがもたらす影響を考えると、顧客の長期的な成功に専念するリソースは、最初の顧客を獲得した瞬間から配置されているべきです。営業やマーケティングへの投資と同様に、この初期リソースには、顧客を守るだけでなく成長させる責任があります。
初期段階のプロダクトで成功を目指す道のりは、しばしば荒波に見舞われます。専任リソースがいれば、その波を乗り越え、顧客をしっかりとつなぎとめ、さらに他の人にも「この船に乗るべきだ」と伝えることができます。
では、もしチャーンの問題がなかったら？いずれ直面します。
企業が成長するにつれ、顧客との距離は遠くなります。顧客課題への集中対応や経営層との密接な関係維持にも限界があります。顧客数が2倍、3倍と増え始めたとき、必ず問題が発生します。成長スピードを加速させれば、適切なカスタマーサクセス基盤がなければ、チャーンの発生率も加速します。
顧客の長期的な成功に専念するリソースは、最初の顧客を獲得した瞬間から配置されているべきです。
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