サブスクリプション経済における成長を実現するための長期的な顧客関係の構築
市場環境
ここ数年で、あらゆる業界がサブスクリプション型ビジネスモデルを導入し始めています。モビリティサービス、食品宅配サービス、OTTメディアサービスから、生活必需品の定期配送まで、ほぼあらゆるものがサブスクリプションで利用できる時代となりました。
私たちの多くにとって、サブスクリプションは今や日常生活やビジネスにおいて商品やサービスを購入・利用する主要な手段となっています。この成長は、消費者の嗜好の変化に応えつつ、所有にこだわらない多様な体験へのアクセスを可能にしています。また、企業にとっては、付加価値サービスの収益化や新たな持続可能な収益源の創出、そして長期的なブランドへの顧客ロイヤルティ向上にも寄与しています。
注目: サブスクリプションエコノミーは2025年までに1.5兆米ドル規模へ拡大、年平均成長率（CAGR）は18%を見込む – UBS
経済の不確実性やインフレ圧力が続く中でも、サブスクリプションサービスの魅力は依然として高いままです。Barclaycardの調査によると、多くの加入者がサブスクリプションサービスはコストパフォーマンスに優れており、物価上昇の中でも家計管理に役立つと考えています。
調査回答者は、利便性、主要な商品が定期的に届く安心感、新しい商品を試せる点を、サブスクリプションを利用する主な理由として挙げています。そのため、企業の多くはサブスクリプションの将来性に強気であり、10社中7社（69%）がサブスクリプション経済の成長が続くと予測しています。
さらに、優れたサブスクリプションの価値提案は単なる低価格だけではありません。調査によれば、インフレ時でも加入者はより高い価値を求めて支払う意欲があります。
PYMNTSとsticky.ioの調査によると、小売サブスクリプション利用者の66%以上が「楽しい」「便利」と感じるユーザー体験を求めて新たなサービスに加入しており、スムーズな体験が加入者ロイヤルティの重要な要素であることが示されています。
しかし、市場にサブスクリプション型サービスの選択肢が増える中で、加入者はより選択的となり、契約期間中に一貫した価値提供を求めるようになっています。
この変化により、企業は従来のビジネス手法から大きく転換し、新たな世界への挑戦を始めています。
一度きりの購入モデルとは異なり、サブスクリプション型の利用モデルでは、ユーザーが受け取る商品やサービスに満足し、継続して利用してもらうために、常にユーザー体験に注力する必要があります。
それでは、優れたサブスクリプション型サービスの共通点とは何でしょうか？
- 継続的なサービス提供であり、加入者のニーズに応じて特定の機能やサービス、能力へのアクセスを提供する
- データドリブンで長期的な加入者との関係構築を可能にする
- 常にベータ版のように進化し続け、革新的な新サービスを提供して加入者の継続利用を促す
- 柔軟な利用形態で加入者が自らサブスクリプションをコントロールできる
- 加入者のタイプに応じたパーソナライズを実現する
顧客中心のサブスクリプションモデルで成功を収めるために必要なことは？
まず第一に、サブスクリプションへの移行は一夜にして実現できるものではありません。営業、プロダクト、マーケティング、IT、財務、カスタマーサクセスなど、組織のあらゆる機能で360度の変革が求められます。
トップクラスのサブスクリプションリーダーは、Journey to Usershipの各段階（事前準備、ローンチ、最適化、スケール、リード）に応じて、5つの主要な能力に注力しています。
5つの主要能力：
- 顧客ニーズに合致した最適なサービス提供
- ターゲットやペルソナに基づく最適な顧客・ユーザー体験 (HIGHLIGHT)
- 製品を収益化するための最適なファイナンシャルモデル
- サービス提供を支える最適なバックエンド業務運用
- 全体をつなぐ役割を果たす最適なテクノロジー基盤
重要なのは、常にベータ版の意識を持ち、アジャイルかつ反復的なアプローチを適用することです。
加入者ライフサイクルのステージ（セールスファネル／インフィニティループ）
高度にパーソナライズされた顧客体験を設計するためには、加入者ライフサイクルの5つの主要ステージ（認知、評価、契約、利用、更新）を理解する必要があります。
<Clarasys Infinity Loopへのリンクをポータルまたはホワイトペーパーに追加してください>
- 認知 – 加入者はあなたのブランドをどのように理解していますか？商品やサービスの内容だけでなく、それがもたらすライフスタイルまで明確に伝わっていますか？
- 評価 – 選択肢を提供していますか？加入者の習慣や行動に合った商品を用意していますか？
- 購入 – 加入者が最後の一歩を踏み出しやすく、後悔なく購入できるようにどのようにサポートしていますか？
- 利用・サポート – 加入者が商品やサービスを継続的に利用し、ニーズに合わせてサービスを進化させるためにどのような取り組みをしていますか？
- リテンション – 加入者のエンゲージメントや継続率向上のための戦略は？カスタマーライフサイクルバリュー（CLV）をどのように高めていますか？
それでは、ライフサイクル全体を通じて重要なコンセプトをより深く見ていきましょう。これらのコンセプトについて、顧客視点とビジネス視点の両面から考察します。
認知
ステージ定義
すべての加入者の出発点は、利用可能な商品やサービスに対するブランド認知です。購買者は、SNSでの自主的なリサーチから、シンジケートコンテンツ、業界特化型リソースまで、あらゆる情報源を活用しています。そのため、企業はデジタルチャネルを通じてブランド認知を高め、効果的に加入者とエンゲージし、自社の商品・サービスが潜在顧客の初期検討段階に含まれるよう努力する必要があります。
加入者が体験すること
サブスクリプション商品・サービスの認知を高めるには、単なる商品ではなくライフスタイルや体験そのものを訴求する、戦略的なマーケティングキャンペーンが不可欠です。
そのためには、企業が加入者のニーズを深く理解し、それに合わせて商品・サービスを訴求することが重要です。これがパーソナライズされた顧客体験の始まりとなります。
これはサブスクリプション商品に限ったことではありませんが、サブスクリプションにおいては特に重要です。例えばAppleは、その商品・サービスに強いアイデンティティと親しみやすさを持たせるだけでなく、ブランド自体をライフスタイルとして確立することに成功しています。
クライアント事例
GoProのサブスクリプションサービスは、無制限のクラウドストレージ、プレミアム編集ツール、カメラの保証交換、限定商品割引などをパッケージで提供し、加入者がどこからでも、どのデバイスからでもコンテンツにアクセスできる利便性を実現しています。2016年にサービスを開始して以来、GoProはサブスクリプションを通じて成長し、2022年時点で加入者数は200万人を突破。ダイレクト・トゥ・カスタマー戦略に裏打ちされた顧客中心の価値提案を実現しています。
Refinitiv（現LSEG）の多くの加入者は、特定の製品を深く利用している一方で、他の有益な製品の存在を十分に認知していませんでした。Refinitivは膨大な製品ラインナップを持つため、他の有用な製品を理解してもらうことが課題でした。
RefinitivとClarasysは、セルフサービスプラットフォームの統合を活用し、既存加入者の情報を基にコンテンツをハイパーパーソナライズ化することで、他製品の認知向上を図りました。その結果、問い合わせ件数が300%増加しました。
主なポイント：
- 主要ターゲット市場をセグメント化し、獲得要因を深く理解することで、マーケティング投資の効果を最大化する。
- ペルソナの嗜好、関心、態度、行動、属性（年齢や収入など）に合わせてマーケティング・営業資料を最適化し、加入者の関心を高める。
- 専任のインサイドセールスやフィールドセールスチームを活用し、商品・サービスの優位性を強調し「発見」を促進する。
評価
ステージ定義
加入者が初期認知から評価段階へ移行すると、無料トライアルやフリーミアムモデル、商品・サービスのレビュー、信頼できる情報源からの推奨など、加入者中心の施策が重要となります。
この段階では、ブランドが顧客の評価・意思決定プロセスを理解し、迷いを減らし「離脱率」を低減することが不可欠です。
加入者が体験すること
加入者の多様なニーズを理解し、それに柔軟に対応することで、企業は最大の成果を得ることができます。最適な商品を、最適なチャネルで、最適な価格・タイミングで提供できれば、加入者は申し込みに至ります。
加入者の課題に共感し、それを解決する方法を示すコンテンツを提供することで、成約率は大きく向上します。長期的な顧客価値を実現するには、加入者が「この商品・サービスを選んでよかった」と感じられることが重要です。
この点を考慮しなくても高い申し込み率を得ることは可能ですが、サブスクリプションビジネスの長期的な成功には、加入者の獲得と継続利用が不可欠です。そのためには、加入者が意思決定しやすいコンテンツを提供する必要があります。
この文脈では、あえて「摩擦」を設けることも長期的には有効です。高額な商品を購入する際、顧客は当然不安を感じます。購入を急がせず、コストパフォーマンスの高さを丁寧に説明することで、安心して購入に踏み切れるようになります。衝動的に高額商品を購入し、数時間後にキャンセルするケースもあるため、この段階での摩擦は有効です。
例えばAmazonは「今すぐ購入」機能を提供していますが、同時に商品比較やウィッシュリスト追加機能も備えています。顧客はアプリを離れることなく、じっくり評価・検討できるのです。
このアプローチはB2Bにも当てはまり、評価資料の提供や検討期間を営業サイクルに組み込むことで、加入者の意思決定をサポートします。時には「待つこと」が良い結果をもたらしますが、より重要なのは顧客の評価プロセスを理解し、最適なタイミングで最適な情報を提供することです。
クライアント事例
Zoomは2011年に市場へ参入した際、当時はCiscoやCitrixが市場を支配していました。当時も無料トライアルやフリーミアムは存在していましたが、どの企業も潜在ユーザーに製品の全機能を開放していませんでした。例えばCiscoは利用ライセンス数に制限を設けていました。
Zoomは「フリーミアム」として、加入者が40分間フル機能を試せる選択肢を提供し、その後有料プランへのアップグレードを促しました。さらにZoom PhoneやZoom Roomsなどのアドオンも選択肢として用意しました。実際、Zoomの10万社超の加入者（IPO時点）の55%が、まず基本プランを利用し、その後有料プランへ移行しています。
Dropbox
例えばDropboxは、30日間の無料トライアルを提供しています。加入者に「Advanced」プランを体験してもらうことで、その機能の魅力を実感してもらい、トライアル終了後には自動的にフォローアップし、希望するサブスクリプションプランへのスムーズな移行を促します。
Omdia（Informa Tech）
Omdiaは2つのテクノロジーインテリジェンスブランドの統合により誕生しました。最初から、異なるペルソナのニーズやユーザージャーニーがプロダクト設計の中心に据えられていました。
顧客は無料でサインアップし、製品を体験できますが、すべてのコンテンツの概要は閲覧できるものの、実際にアクセスできるコンテンツは限定されています。これは、ユーザーに製品の全体像を体験してもらう一般的な手法です。
このプロダクトは顧客課題にフォーカスしており、ナビゲーションや検索機能も加入者の課題やニーズに合わせて最適化されています。そのため、最も有用な情報に迅速にたどり着くことができ、早い段階で「自分に合った体験ができる」ことを実感できます。
主なポイント：
- デジタルマーケティングチャネルをシンプルかつ効率的にし、市場でのサービス発見を容易にする。
- チャットボットや動的FAQなど、即時オンラインエンゲージメントツールを効果的に活用し、加入者の迷いを減らしコンバージョンを促進する。
- 分かりやすいコンセプトやビジュアルを用いて、商品・サービスの「知覚価値」を明確に伝え、見込み顧客をサポートする。
購入
ステージ定義
この段階は、加入者がブランドの商品やサービスを正式に選択・契約するフェーズです。ブランド側は、購入の瞬間に影響を与え、加入者が簡単に申し込めるように、または支払い方法の選択肢を提供することが重要です。
加入者が体験すること
サブスクリプション商品では、顧客の旅路や企業との関係は、初回購入時から始まります。一度きりの購入と異なり、満足度の低さが直接的に収益へ影響します。サブスクリプション企業は、販売時点（PoS）で顧客を惹きつけ、最初の数か月間しっかりとフォローし、ロイヤルティを築く必要があります。
オンボーディング体験が不十分で、カスタマイズできないパッケージを強制されたと感じた場合、加入者はすぐに離脱するか、そもそも申し込まない可能性があります。
契約後1か月で問題が発生し、「一時停止・再開・アップグレード・ダウングレード」や支払い方法・頻度の柔軟性が考慮されていなければ、顧客は不満を抱くことになります。加入時から顧客を中心に据え、ライフサイクル全体を通じて柔軟に対応し、良好な関係を維持することが重要です。
クライアント事例
最適なビジネスモデルの選択は、最終的には加入者が誰で、何を求めているかにかかっています。例えばGoProは、比較的シンプルな取引を求める単一タイプの顧客をターゲットにしています。一方、AWSは、完全にカスタマイズされたソリューションを求める大企業向けであり、GoProとは対極的です。
The New York Timesは、過去10年間で加入者獲得目標を継続的に上回り、現在では1,000万人超の有料加入者を誇ります。同社は「Basic Access」パッケージを週1ドルで提供し、いつでも解約や一時停止が可能です。これに加え、サブスクリプション期間中の優れた体験提供によって、加入者ロイヤルティを高めています。
同社はまた、データ主導のインサイトを活用して加入者の利用パターンを把握し、「All Access」割引バンドルのような、アクティブユーザー向けの最適な更新プランを提案しています。
「All Access」バンドルには、料理レシピ、クロスワードゲーム、詳細なスポーツ報道などの追加サービスが含まれる場合があり、家族向けの無料ボーナスサブスクリプションが付与されることもあります。その結果、NYTは既存のアクティブユーザーからの収益化だけでなく、新たな加入者層の開拓やクロスセル・アップセルにも成功しています。
主なポイント：
- デジタル時代において、画一的な価格戦略は通用しません。顧客のニーズや希望に合わせてオファリングを差別化し、申し込みのハードルを下げましょう。
- 販売数量（ユニット数）から価値（成果重視のポジショニング）へとフォーカスを転換し、価格心理学（アンカリング、デコイ、ナッジなど）を活用しましょう。
- オファリングやバンドルの名称は、直感的に内容が分かるようシンプルにしましょう。
利用・サポート
ステージ定義
この段階は、加入者が購入後の利用体験やブランドとの複数の接点を通じて期待値を形成するフェーズです。ブランドは、さまざまな接点で柔軟性やポジティブな体験を提供することが不可欠であり、それが利用や継続に関する意思決定に大きく影響します。
加入者をプロダクトに継続的に関与させることが重要です。利用状況もセールスサイクルの一部と捉え、マーケティングやプロダクトチームが連携して、顧客がメリットを十分に理解し、最大限に活用できるようサポートしましょう。これにより、更新や継続利用の可能性が高まります。
加入者が体験すること
サブスクリプションや従量課金モデルが一般的となった今、加入者が常に商品やサービスの価値を実感できることがこれまで以上に重要です。これは、期待に応え続けるサービスの提供、ニーズへの柔軟な対応、競争力のある価格モデルの維持を意味します。
顧客に合わないサービスは不満を生みます。例えば、コーヒーのサブスクリプションで大容量のコーヒー豆が決まった頻度で届き、消費しきれずに無駄が出る場合、最終的に解約につながります。
顧客は賢明であり、価値の不均衡には長く耐えません。
クライアント事例
ヨーロッパを代表する業務用ソフトウェアベンダーのVismaは、Zuoraプラットフォームを導入したことで、加入者が実際に何に支払っているかを明確に把握できるようになり、新規加入者数がほぼ倍増しました。
特定の加入者のNPS（ネットプロモータースコア）データをもとに、価値が高いがNPSリスクの高い加入者を特定し、彼らの離脱防止キャンペーンを実施しています。これにより、価格戦略に関する意思決定がデータに基づいて行えるようになり、製品カタログのシンプル化による顧客価値向上も実現しています。
Nuffield Health
Nuffieldは英国最大の理学療法士ネットワークを構築しています。これらのサービスは保険会社や雇用主、そして加入者自身が直接利用しています。Nuffieldは消費型・固定型サブスクリプションモデルを組み合わせ、ビデオエクササイズからオーダーメイド治療まで幅広いサービスを提供し、顧客の状況変化にも柔軟に対応しています。
主なポイント：
- メールなどデジタルチャネルを活用し、加入者との関係構築や習慣化、収益化を図る。
- エンドツーエンドの加入者体験ジャーニーを設計し、ライフサイクル各段階で複数チャネル間のシームレスな連携を実現する。
- ライフサイクルに沿った先行・遅行KPIを定義し、態度・行動指標を継続的に追跡して戦略・戦術の改善に活用する。
- 顧客フィードバックを活用し、製品を進化させ続け、ニーズに合ったソリューションを提供し続ける
- 上記の先行KPIにリアルタイムで対応する
リテンション
ステージ定義
理論上、この段階は加入者の維持やカスタマーライフタイムバリュー（CLV）の最大化が最優先となります。しかし、ブランドがライフサイクル初期から顧客を重視していれば、この段階はシンプルかつ予測可能であり、加入者は継続・更新を選択します。
この段階は、これまで述べてきたすべての取り組みの集大成です。
企業が早期から接点やエンゲージメント戦略に投資すれば、スティッキネスが向上し、やがてブランドロイヤリストが生まれます。そのためには、マーケティング、営業、カスタマーサクセス、財務、レベニューオペレーションなど、すべての顧客接点機能・業務プロセスを統合・設計する必要があります。
プロアクティブな加入者ライフサイクル管理のために不可欠な2つの要素：
- 文化的変革
顧客体験には全社員が関与する必要があります。この意識や行動を全員に浸透させることで、顧客維持や推奨に直結します。
空港のチェックイン係員を例に考えてみましょう。顧客満足が職務（あるいはインセンティブ）であれば、スムーズなチェックインを目指し、再利用や推奨につながります。
一方、業務手順や売上重視が目的であれば、追加料金を求めたり柔軟性に欠ける対応となり、顧客満足やロイヤルティを損ないます。一度きりの取引なら問題になりにくいですが、サブスクリプションモデルでは顧客の長期ロイヤルティが不可欠です。
- 顧客の継続的なオーナーシップ
しかし、サブスクリプションモデルでは、顧客はライフサイクル全体を通じて常に各部門と関わり続けるため、マーケティングは低接触型のアップセルやリテンション施策を継続的に推進する必要があります。プロダクトと営業の境界も曖昧になり、柔軟性の提供が月単位・年単位でのパッケージ変更を意味する場合もあります。請求業務もサブスクリプションの世界では継続的なプロセスとなり、利用状況の変化に応じて柔軟に対応できる体制が求められます。
クライアント事例
ギターメーカーFenderの調査によると、ギターを始めた人の90%が6か月以内に挫折していました。これを受け、世界最大のギターメーカーであるFenderは、離脱率を劇的に下げるためにパーソナライズされた学習パスを提供するサブスクリプション型オンラインギターレッスンプラットフォーム「Fender Play」を立ち上げました。
このプラットフォームは、無料トライアル後の有料月額サブスクリプションによる新たなデジタル収益源を創出しただけでなく、100万人超の加入者データを活用した戦略的インサイトにより、顧客ロイヤルティや長期的な収益性の高い関係構築にも貢献しています。
主なポイント：
- 加入者のライフタイムバリュー最大化のため、柔軟な支払方法や契約条件、一時停止・再開オプションなど、適切な自由度を提供すること。Subscribed Instituteのベンチマーク調査によれば、新規加入者獲得コストは既存加入者維持の5～25倍に上り、これにより離脱者の6人に1人を救うことができます。
- サブスクリプション契約条件では自動更新やエバーグリーンの活用を最大化しつつ、更新前に顧客へ適切にステータスを通知することが重要です。例えば自動更新の場合、請求書を価値訴求のコミュニケーションチャネルとして活用できます。
- 既存加入者のエンゲージメントと収益化、新規獲得のバランスを見極めるため、データ主導の成長戦略に投資しましょう。
結論
サブスクリプションビジネスモデルは、従来とは全く異なる運営手法を必要とします。マーケティング、営業、サービス、プロダクト、財務といった機能がサイロ化していては、エンドツーエンドの顧客体験を設計・管理し続けることはできません。
持続的成長への道は、加入者との継続的なオムニチャネル関係を構築することです。顧客が自分に合った商品選択・購入・利用・支払い方法をコントロールできる柔軟性を提供しましょう。
最終的に、組織の目標は「顧客が本当に求めているもの」を提供することであり、「従来通り」を押し付けることではありません。顧客は柔軟性を提供するブランドへと積極的に乗り換えます。
この顧客中心の組織・文化づくりは一朝一夕ではなく、プロダクト、マーケティング、営業、財務、テクノロジーなど複数部門での360度の取り組みが必要です。
そのためには、5つの重要な能力領域での連携した変革と反復的進化が不可欠であり、常に加入者を中心に据える必要があります。
- オファリング設計
- 加入者体験
- ファイナンシャルモデル
- ビジネスオペレーション
- エンタープライズアーキテクチャ
各部門がライフサイクル全体を通じて最適な体験と価値を提供する役割を担います。したがって、インフィニティループを「生きたプロセス」として捉え、加入者ニーズの進化と組織能力の継続的進化を前提に運用することが不可欠です。