Evoluzione del CFO nelle aziende a ricavi ricorrenti
I leader delle aziende di maggior successo con modelli di ricavi ricorrenti riconoscono che l’esperienza del cliente è sempre “in tempo reale” e richiede attenzione e monitoraggio costanti. Che l’offerta venga proposta come servizio (as-a-service) o sulla base dell’utilizzo, i fattori che determinano valore, soddisfazione e fedeltà devono essere costantemente presenti e tangibili per il cliente. Le aziende che eccellono in questo contesto implementano sistemi che consentono di avere una visione quasi in tempo reale delle attività, delle sfide e delle percezioni dei clienti, per poi rispondere di conseguenza. Sebbene questo modello presenti numerosi vantaggi, gli svantaggi si manifestano in modo più immediato e marcato rispetto a un’azienda tradizionale, poiché tutto avviene più rapidamente. Di conseguenza, i team finance si ritrovano spesso a dover gestire le criticità derivanti da una scarsa attenzione all’esperienza del cliente.
Mentre i CFO cercano di prevenire i potenziali rischi legati a questa dinamicità, si trovano contemporaneamente a dover affrontare tre forze di cambiamento specifiche dei modelli di ricavi ricorrenti che abbiamo osservato negli ultimi anni:
1. Resistenza degli stakeholder
Sebbene i CFO raramente siano gli artefici dei modelli di ricavi ricorrenti, spetta a loro promuoverli e difenderli. Clienti, distributori, dipendenti e analisti non sempre comprendono l’impegno e la complessità necessari per far crescere e sviluppare questo modello e possono essere frustrati dalla velocità del cambiamento.
2. Esigenza di rapidità
I sistemi e i processi legacy dell’area amministrativa rallentano l’ottenimento di informazioni in tempo reale sullo stato di salute dell’azienda, ostacolando così la tempestività delle risposte necessarie per adattarsi ai cambiamenti del mercato.
3. Gestione dinamica del rischio
Con la crescente frequenza di nuove crisi politiche, sociali e sanitarie, mantenere la resilienza aziendale attraverso un modello di ricavi ricorrenti richiede una migliore intelligence dei dati e capacità di previsione per prevenire l’abbandono dei clienti e la riduzione dei ricavi.
Come può l’ufficio del CFO gestire la dinamicità del modello di ricavi ricorrenti e queste forze di cambiamento? I responsabili finanziari con cui abbiamo parlato nell’ultimo anno e che hanno affrontato con successo queste sfide, hanno illustrato nuove modalità operative adottate in quattro aree: strategia e innovazione, persone e cultura, processi e governance, dati e insight. Di seguito analizzeremo ciascuna di queste aree, definiremo le modalità e mostreremo come i leader finanziari stanno spostando la loro attenzione man mano che le aziende a ricavi ricorrenti evolvono dalla fase di lancio a quella di scalabilità.
Il primo cambiamento che osserviamo per l’ufficio del CFO riguarda l’area Strategia e Innovazione. Le aziende che lanciano offerte a ricavi ricorrenti imparano nel tempo (talvolta a proprie spese) quanto sia importante coinvolgere la funzione finance sin dalle prime discussioni su temi quali la definizione e la comprensione del mercato indirizzabile, i tempi necessari per convertire i segmenti target e il budget da destinare all’abilitazione e agli incentivi per il team commerciale e i partner distributivi. Coinvolgere la funzione finance nelle fasi preliminari può aiutare a stabilire traguardi realistici per il business e fornire una base solida per eventuali piani di emergenza futuri. Quando la nuova offerta decolla, i leader finanziari di maggior successo concentrano la loro attenzione sulla costruzione dei margini attraverso la standardizzazione dei processi e forniscono indicazioni strategiche a livello di consiglio di amministrazione su come replicare il successo con le successive innovazioni.
Fig. 1. Aree di focalizzazione su Strategia e Innovazione per l’Ufficio del CFO
| Nuovo business a ricavi ricorrenti | Business a ricavi ricorrenti maturo |
|---|---|
| Validare l’adeguatezza al mercato / la domanda per nuove offerte in abbonamento o basate sull’utilizzo | Consigliare il top management sulle opportunità di ricavi ricorrenti; partecipare alle discussioni sull’innovazione e promuovere le migliori strategie di monetizzazione |
| Definire il ruolo dei ricavi ricorrenti per la crescita, i margini e la resilienza aziendale | Guidare l’analisi e il punto di vista sugli investimenti in ricavi ricorrenti necessari a sostenere la crescita |
| Co-progettare la visione della resilienza aziendale per mitigare i potenziali rischi | Creare procedure replicabili per l’onboarding di acquisizioni |
| Individuare e dare priorità alle capacità digitali necessarie per lanciare e ottimizzare con successo le nuove offerte | Fornire trimestralmente al management commerciale una visione sulla maturità della pipeline e sugli scenari futuri di ricavo |
Il secondo cambiamento riguarda Persone e Cultura. I professionisti della finanza tendono a operare efficacemente in un contesto tradizionale, basato sulla contabilità e orientato alla conformità. Con il passaggio a modelli di ricavi ricorrenti, i team finance devono adottare un approccio più consulenziale e collaborativo per supportare vendite, prodotto e IT nella comprensione dell’impatto a valle di elementi come scontistica, bundling, co-termini, ecc. Non è semplice trovare e sviluppare persone che abbiano sia un elevato livello di competenze finanziarie e contabili sia la capacità di collaborare con il business per risolvere le problematiche dei clienti. Un CFO ci ha detto: “Ho avvertito il mio team che gran parte di ciò che fanno oggi sarà esternalizzato all’AI nel prossimo anno o due. Quindi, cosa farete domani per aiutare il business?” Sviluppare competenze consulenziali nei team finance e avvicinarli maggiormente al mondo del cliente e alla sua esperienza contribuirà a introdurre una mentalità più orientata al cliente.
Fig. 2. Aree di focalizzazione su Persone e Cultura per l’Ufficio del CFO
| Nuovo business a ricavi ricorrenti | Business a ricavi ricorrenti maturo |
|---|---|
| Finanziare lo sviluppo delle competenze necessarie per supportare il modello ricorrente all’interno del team finance | Evolvere il modello di competenze includendo maggiori capacità consulenziali |
| Favorire la conoscenza delle principali relazioni con i clienti e delle loro aspettative | Agire come sponsor esecutivo su diversi account strategici per supportare il business e fornire un modello su come approfondire le relazioni |
| Stabilire incentivi alle performance che favoriscano comportamenti orientati al cliente sia a livello di team che individuale | Rivedere e aggiornare gli incentivi alle performance man mano che il business si espande in nuovi segmenti di clientela e mercati |
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Sebbene il pricing e il packaging siano tra i meccanismi più potenti per acquisire nuovi clienti, rappresentano anche l’area che richiede il cambiamento di mentalità più significativo. Per supportare questo processo, abbiamo sviluppato un Framework 3D di Pricing e Packaging (P&P), arricchito da esempi reali, indicazioni specifiche e benchmark.
Il terzo cambiamento riguarda Processi e Governance. Questa è un’area sulla quale quasi tutti i responsabili finance con cui abbiamo parlato avrebbero voluto avere maggiore influenza. L’automazione, in particolare, è un tema ricorrente in queste conversazioni. I team finance si trovano a gestire un carico di lavoro molto più ampio e complesso in un modello di business ricorrente rispetto a quelli non ricorrenti, senza che vi sia un corrispondente aumento delle risorse disponibili man mano che l’azienda cresce. Sebbene l’introduzione di piani tariffari personalizzati per i clienti possa spesso portare a margini più elevati e a una crescita più rapida, se i parametri di pricing non vengono definiti internamente e la complessità non viene gestita, i team finance e amministrativi rischiano di non riuscire a chiudere i bilanci nei tempi previsti e di aumentare il rischio di errore. Costruire una partnership con i team prodotto e vendite già nelle prime fasi del go-to-market, focalizzandosi sulla configurazione del catalogo prodotti, delle regole di sconto e dei KPI condivisi, consente di evitare perdite di tempo dovute a continui scambi tra le vendite e il deal desk nelle fasi finali del ciclo commerciale. Con la crescita del business, i leader finance di maggior successo mantengono una collaborazione costante con le altre funzioni per concentrarsi su driver di efficienza come il monitoraggio della proliferazione degli SKU nel catalogo prodotti, la semplificazione dei processi di rinnovo e l’ottimizzazione del flusso dati tra front office e back office.
Fig. 3. Aree di focalizzazione su Processi e Governance per l’Ufficio del CFO
| Nuovo business a ricavi ricorrenti | Business a ricavi ricorrenti maturo |
|---|---|
| Collaborare con la direzione vendite per standardizzare le regole di pricing e contrattualistica | Revisionare e ottimizzare regolarmente il catalogo prodotti insieme alla direzione vendite |
| Individuare nuove capacità digitali per il team finance per aumentare la visibilità sul business | Investire in strumenti di automazione per ridurre il tempo dedicato all’abbinamento tra fatture, pagamenti e forecast/revenue |
| Stabilire linee guida finanziarie per il lancio e la scalabilità di ulteriori flussi di ricavi ricorrenti | Rivedere e aggiornare gli incentivi alle performance man mano che il business si espande in nuovi segmenti di clientela e mercati |
| Aggiornare e attivare i nuovi requisiti di compliance finanziaria in conformità con ASC 606 / IFRS 16 | Stabilire e mantenere un flusso dati chiuso tra i sistemi CRM e i sistemi finance di back office |
Il quarto cambiamento riguarda Dati e Insight e le nuove modalità con cui vengono acquisiti dalla funzione finance e condivisi con gli stakeholder. Per i responsabili che si affacciano per la prima volta ai ricavi ricorrenti, una introduzione ai termini come “churn” e “net dollar retention”, al loro significato e a come influenzarli, può rappresentare il punto di partenza ideale. L’ideale sarebbe che i CFO definissero fin da subito quali saranno i loro obiettivi di reporting futuri e come potranno generare metriche sulle informazioni di cui avranno bisogno. Ad esempio, una nuova serie di SKU appena lanciata può essere associata a un piano tariffario semplice per ciascun prodotto. Nel tempo, questi SKU potranno essere raggruppati in molteplici modalità, rendendo necessario raccogliere metriche a livello di prodotto per comprendere la reale allocazione. Man mano che queste metriche diventano familiari grazie a reportistica e aggiornamenti regolari, emergerà la necessità di maggiore coerenza e profondità di dettaglio. Sarà quindi fondamentale disporre di un sistema in grado di rilevare le differenze tra le metriche, così da fornire il giusto contesto in situazioni in cui il valore totale del contratto possa differire dalla fatturazione a causa di scontistiche.
Fig. 4. Aree di focalizzazione su Dati e Insight per l’Ufficio del CFO
| Nuovo business a ricavi ricorrenti | Business a ricavi ricorrenti maturo |
|---|---|
| Adottare nuove metriche chiave per i ricavi ricorrenti (ARR, NRR, Churn) e iniziare a includerle negli aggiornamenti a dipendenti e azionisti | Gestire la performance relativa di prodotti e servizi aggiuntivi |
| Formare gli stakeholder su come interpretare le nuove metriche e fissare aspettative sui tempi di crescita | Monitorare l’impatto dell’ampliamento del portafoglio su churn e valore vita cliente per migliorare le previsioni |
| Definire obiettivi di reporting più rapidi, automatizzati, accurati e configurabili | Monitorare e comunicare l’impatto dei ricavi ricorrenti sul valore d’impresa |
Man mano che le aziende continuano a investire e innovare sui modelli di business a ricavi ricorrenti, ai team finance verrà richiesto di gestire e affrontare nuovi fattori di rischio su larga scala senza compromettere la flessibilità necessaria alla crescita. Il cambiamento di modalità operativo di questi team parte dall’ampliare il focus includendo più aspetti dell’esperienza e dei comportamenti dei clienti, così da fornire una guida e una partnership più efficaci al business.