Le leader financier moderne / responsabilité mal alignée
Responsabilité mal alignée, opportunités manquées : la confusion autour du processus order-to-cash freine la croissance
L’enquête menée par Zuora auprès de plus de 900 cadres supérieurs de la finance et de la comptabilité, incluant des directeurs financiers (CFO), directeurs comptables (CAO), contrôleurs et vice-présidents des finances et de la comptabilité, en Amérique du Nord (NA), au Royaume-Uni (UK) et en France, révèle comment les défaillances des processus et des technologies order-to-cash entravent la croissance stratégique et l’efficacité des équipes financières, en particulier au sein des entreprises SaaS.
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L’absence de responsabilité claire sur le système O2C en finance met en péril la croissance, la rapidité et les contrôles
À mesure que les entreprises évoluent pour répondre aux exigences du marché, les équipes financières font face à une pression croissante pour soutenir des besoins opérationnels de plus en plus complexes. Les sociétés se tournent vers le segment des grandes entreprises avec des structures contractuelles sophistiquées, expérimentent des modèles de tarification dynamique et des sources de revenus basées sur l’usage, et adaptent leurs stratégies de commercialisation nécessitant une flexibilité de facturation en temps réel. Ces initiatives stratégiques exigent des systèmes financiers agiles capables d’intégrer rapidement de nouvelles conditions contractuelles, des expérimentations tarifaires et des exigences de reconnaissance des revenus. Cependant, la structure organisationnelle autour du processus order-to-cash (O2C) empêche souvent la finance de répondre à la vitesse exigée par le business.
Déconnexion entre le processus order-to-cash et les systèmes
Il existe un décalage fondamental entre ceux qui revendiquent la responsabilité des processus order-to-cash (O2C) et ceux qui contrôlent réellement les systèmes qui les pilotent. Alors que 68 % des dirigeants financiers interrogés, tous secteurs confondus, affirment que le processus O2C est centralisé et sous la responsabilité de la finance (Tableau 8), 82 % indiquent simultanément que les équipes informatiques ne mettent pas à jour les systèmes assez rapidement pour répondre aux besoins business en constante évolution (Tableau 9). Cette situation crée une déconnexion majeure qui soulève une question essentielle : la finance peut-elle réellement assumer la responsabilité d’un processus sans avoir la maîtrise de la technologie qui le sous-tend ?
Le paysage de la responsabilité est encore plus fragmenté dans les entreprises SaaS, où le contrôle tend à être davantage décentralisé (Tableau 8). Seuls 41 % des responsables financiers SaaS déclarent que le processus O2C est centralisé et sous la responsabilité de la finance, tandis que 32 % estiment qu’il est centralisé et sous la responsabilité de l’IT (Tableau 8). Fait surprenant, le problème de réactivité technologique s’aggrave dans le SaaS, puisque 86 % des responsables financiers indiquent que les équipes IT accusent un retard dans la mise à jour des systèmes (Tableau 9).
Tableau 8
Lorsque la confusion sur la responsabilité mène au chaos organisationnel
Les conséquences d’une responsabilité floue vont bien au-delà de simples problèmes de coordination. Dans les entreprises où la finance ne détient pas la responsabilité de l’O2C, 56 % des dirigeants indiquent que cette absence de clarté engendre des difficultés organisationnelles. Cependant, ces défis sont beaucoup plus marqués dans les entreprises SaaS : 82 % d’entre elles signalent des problèmes organisationnels dus à une responsabilité O2C mal définie, plus de la moitié (56 %) qualifiant ces difficultés de « majeures » plutôt que de simples incidents de coordination (Tableau 9).
En définitive, cette confusion de la responsabilité se traduit concrètement par des impacts directs sur les opérations de l’entreprise.
Tableau 9
L’infrastructure manquante : les équipes systèmes finance
L’un des indicateurs les plus révélateurs de cette défaillance de la responsabilité réside dans l’absence d’équipes systèmes finance dédiées. Alors que près des trois quarts (74 %) des entreprises, tous secteurs confondus, disposent d’équipes systèmes finance dédiées rattachées directement à la direction financière, ce chiffre chute à seulement 56 % dans les entreprises SaaS (Tableau 9). Ce déficit représente une faille d’infrastructure majeure qui limite la capacité de la finance à gérer efficacement les processus O2C.
Parmi les entreprises SaaS déclarant disposer d’une équipe systèmes finance dédiée, 34 % indiquent que ces équipes sont en réalité rattachées à l’IT plutôt qu’à la finance. Cette structure organisationnelle pourrait fondamentalement compromettre la capacité de la finance à agir de manière autonome et à répondre de façon proactive aux besoins business, créant ainsi une dépendance qui ralentit la prise de décision et l’adaptation des systèmes.
Implications stratégiques : une agilité contrainte par la structure
Ces problèmes de responsabilité et d’alignement créent un effet en cascade qui limite l’agilité organisationnelle. Les équipes financières sont tenues responsables de la performance O2C, mais elles n’ont pas la maîtrise des systèmes nécessaires pour impulser des améliorations. Les équipes IT contrôlent la technologie, mais peuvent ne pas saisir pleinement les exigences métier ou l’urgence des besoins financiers. Il en résulte une contrainte systémique qui freine la capacité de l’organisation à s’adapter rapidement aux évolutions du marché, à monter en charge efficacement ou à optimiser les opérations de revenus.
Pour les entreprises SaaS en particulier, où la montée en puissance rapide et la réactivité aux conditions du marché constituent souvent des avantages concurrentiels, ces désalignements structurels représentent une vulnérabilité stratégique majeure qui va bien au-delà de la simple inefficacité opérationnelle.
Le coût caché de la complexité : comment les transactions non standard surchargent la finance
Transactions non standard : une situation « perdant-perdant »
Dans le contexte concurrentiel actuel, les entreprises doivent faire preuve de flexibilité pour répondre aux attentes changeantes des clients—qu’il s’agisse de structures tarifaires personnalisées, de conditions contractuelles spécifiques ou de formules innovantes permettant de se différencier et de conclure des affaires face à la concurrence. Pourtant, les équipes financières interrogées se retrouvent de plus en plus confrontées à un dilemme douloureux avec les transactions non standard : les refuser, au risque de frustrer les équipes commerciales et les clients, ou les accepter, au risque de submerger les opérations financières. Ce défi a pris une ampleur critique, 68 % des responsables financiers déclarant devoir régulièrement rejeter des transactions non standard en raison de défaillances dans leurs processus O2C, créant ainsi des tensions avec les parties prenantes internes qui considèrent la finance comme un frein à la croissance (Tableau 10).
Tableau 10
Dans les entreprises SaaS, le taux de rejet des transactions personnalisées atteint des niveaux alarmants : 94 % des responsables financiers SaaS indiquent devoir parfois ou fréquemment refuser des transactions non standard, positionnant ainsi la finance comme un véritable goulot d’étranglement pour les opportunités de chiffre d’affaires. Cette expérience quasi universelle suggère que les systèmes O2C actuels dans l’environnement SaaS sont fondamentalement inadaptés aux réalités des structures de transactions modernes (Tableau 10).
des responsables financiers SaaS refusent les transactions non standard en raison de lacunes dans le processus O2C
des responsables financiers en Amérique du Nord refusent les transactions non standard en raison de lacunes dans le processus O2C
des responsables financiers en France refusent les transactions non standard
en raison de lacunes dans le processus O2C
des responsables financiers au Royaume-Uni refusent les transactions non standard en raison de lacunes dans le processus O2C
Le prix caché du fait de dire oui
Pour les transactions qui sont approuvées, les conséquences opérationnelles peuvent être lourdes. Parmi les responsables financiers qui accordent des dérogations aux conditions standard, 61 % reconnaissent que ces validations entraînent directement un surcroît de travail manuel et une pression opérationnelle accrue. L’impact s’accentue fortement dans l’environnement SaaS, où 80 % des dirigeants confirment que l’approbation de transactions commerciales non standard génère systématiquement du travail manuel supplémentaire et de la complexité pour leurs équipes. Au final, cela se traduit souvent par des recrutements additionnels et des heures supplémentaires, tout en réduisant le temps consacré aux activités stratégiques ou à la clôture mensuelle efficace (Tableau 10).
Le coût humain de cette complexité devient encore plus évident lorsqu’on examine l’impact sur la charge de travail. Plus de la moitié (56 %) des responsables financiers déclarent que leurs équipes sont surchargées en raison du travail manuel nécessaire pour allouer les revenus et ajuster les transactions complexes avec les grandes entreprises. Dans les sociétés SaaS, ce chiffre grimpe à 82 %, indiquant que la majorité des équipes financières SaaS opèrent sous une pression de charge de travail insoutenable, principalement causée par la complexité des transactions (Tableau 10).
des responsables financiers SaaS ont indiqué que le fait de dire « oui » aux transactions non standard entraîne plus de travail manuel et de complexité pour les équipes financières
des responsables financiers en Amérique du Nord ont indiqué que le fait de dire « oui » aux transactions non standard engendre plus de travail manuel et de complexité pour les équipes financières
des responsables financiers en France ont indiqué que le fait de dire « oui » aux transactions non standard entraîne plus de travail manuel et de complexité pour les équipes financières
des responsables financiers au Royaume-Uni ont indiqué que le fait de dire « oui » aux transactions non standard entraîne plus de travail manuel et de complexité pour les équipes financières
Gouvernance du Deal Desk : un manque critique dans le SaaS
La structure organisationnelle entourant l’approbation des transactions révèle une autre vulnérabilité. Alors que 86 % des entreprises, tous secteurs confondus, confient la fonction de deal desk à la finance, ce chiffre tombe à 76 % dans les sociétés SaaS (Tableau 10). Cet écart de 10 points de pourcentage représente une faille critique de gouvernance qui expose les processus d’approbation des transactions à l’inefficacité, à l’ambiguïté et aux retards—précisément dans le secteur où la complexité des transactions est la plus élevée.
Cette faille de gouvernance a des répercussions en cascade dans toute l’organisation. Lorsque la finance ne détient pas clairement la responsabilité du deal desk, les entreprises voient augmenter les risques liés à la temporalité de la comptabilisation du chiffre d’affaires, à l’exactitude des coûts d’acquisition client, à la prévisibilité des flux de trésorerie, et à la fiabilité des prévisions de revenus. Au final, ces défis nécessitent souvent des recrutements supplémentaires en finance et en comptabilité pour gérer la complexité accrue et les interventions manuelles requises.
L’impact systémique : quand les transactions génèrent des dysfonctionnements
Le défi posé par les transactions non standard révèle un désalignement fondamental entre les pratiques de développement commercial et les capacités opérationnelles. Les équipes financières se retrouvent à devoir arbitrer entre la croissance et l’efficacité, les systèmes actuels les obligeant à choisir entre les opportunités de revenus et la pérennité de leurs équipes.
Cette situation crée un cercle vicieux : des transactions complexes submergent les processus manuels, entraînant des délais d’approbation plus longs et davantage de rejets, ce qui frustre les équipes commerciales et les pousse à concevoir des structures encore plus complexes pour conclure des affaires. Sans amélioration systémique de l’O2C, ce cercle s’intensifiera à mesure que l’entreprise prendra de l’ampleur.
En résumé
Les équipes financières sont prisonnières d’une structure organisationnelle qui limite leur capacité à soutenir la croissance de l’entreprise. Alors que les sociétés exigent davantage de flexibilité pour rester compétitives, le désalignement entre la responsabilité des processus et le contrôle des systèmes crée des goulets d’étranglement systémiques. La finance est tenue responsable de la performance O2C, mais n’a pas l’autorité technologique pour mener les améliorations nécessaires, tandis que l’IT contrôle les systèmes sans toujours comprendre l’urgence des besoins métiers.
Ce décalage structurel oblige les équipes financières à faire des choix impossibles : refuser des opportunités de chiffre d’affaires pour préserver la stabilité opérationnelle, ou approuver des transactions complexes qui submergent leurs processus manuels. Il en résulte un cercle vicieux où le dysfonctionnement organisationnel freine l’agilité compétitive, en particulier dans les environnements SaaS dynamiques où une adaptation rapide est essentielle à la réussite sur le marché.
Recommandations stratégiques
Renforcer la gouvernance et la responsabilité
Mettez en place une gouvernance formelle finance-IT avec des matrices RACI documentées afin d’aligner les échéances, les priorités et la responsabilité concernant les mises à jour des systèmes. Clarifiez la responsabilité des processus sur l’ensemble du cycle order-to-cash pour éliminer les ambiguïtés opérationnelles et réduire les points de friction.
Développer une expertise systèmes dédiée
Mettez en place une équipe systèmes finance ou désignez des super utilisateurs au sein de la direction financière—une démarche particulièrement cruciale dans les environnements SaaS où la rapidité, la montée en charge et les exigences de conformité requièrent des compétences techniques spécialisées.
Automatiser les processus manuels
Recensez l’ensemble des rapprochements manuels de données effectués chaque mois et fixez-vous comme objectif ambitieux d’automatiser 80 % de ces tâches en six mois. Cette étape fondamentale libérera des ressources pour des activités à plus forte valeur ajoutée.
Sensibiliser les équipes transverses
Formez les équipes commerciales et deal desk sur les conditions standard, les exigences d’approbation et les workflows afin de prévenir les problèmes en aval et de préserver la qualité des transactions.
Maintenir le contrôle financier sur la structuration des transactions
Renforcez la responsabilité du deal desk au sein de la direction financière, en particulier dans les organisations SaaS, afin de préserver le contrôle sur la structuration des transactions et de limiter les complications liées à la reconnaissance du chiffre d’affaires.
Méthodologie
Zuora a mandaté un cabinet d’études indépendant pour mener, en mai 2025, une enquête multinationale auprès de 991 CFO, CAO, contrôleurs et vice-présidents finances et comptabilité en Amérique du Nord, au Royaume-Uni et en France afin d’identifier les facteurs de succès pour la comptabilité et la planification financière. La marge d’erreur pour cet échantillon total est de +/- 2 % avec un niveau de confiance de 95 %. Sur la base des résultats de l’enquête, le rapport inclut également des recommandations stratégiques de Zuora pour combler les lacunes techniques de l’O2C et améliorer les processus.
Comment la finance peut piloter la transformation du processus order-to-cash dans le SaaS
Comment la finance peut piloter la transformation du processus order-to-cash dans le SaaS
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