Déterminer le bon modèle de tarification pour un produit n’est jamais simple. Les entreprises performantes sont celles qui considèrent la tarification et le packaging avec la même rigueur que le développement produit – leur politique tarifaire évolue en permanence. Elle n’est jamais totalement achevée.
Les éléments qui entrent dans la conception tarifaire, les arbitrages réalisés, ainsi que les objectifs et résultats que doivent atteindre vos choix de tarification et de packaging évoluent au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise. Pourtant, une considération souvent négligée par les équipes en charge de la tarification et du packaging concerne la manière dont leurs décisions sont interprétées dans le cadre de la reconnaissance du chiffre d’affaires.
Examinez comment les structures tarifaires et commerciales sont interprétées différemment selon les nouvelles normes comptables ASC 606/ IFRS 15, entrées en vigueur à l’exercice 2018. Microsoft, l’une des rares entreprises à avoir pu adopter ces normes en avance, indique que l’impact sur ses comptes de résultat et bilans sera significatif. Les revenus pour 2017 et 2016 devraient augmenter d’environ 6 milliards de dollars et les actifs progresser d’environ 9 milliards de dollars, tandis que les passifs diminueront respectivement d’environ 6 milliards et 2 milliards de dollars.
Amazon a souligné l’impact dans son dépôt auprès de la SEC en juillet, précisant qu’il ne pourra plus comptabiliser ses revenus comme auparavant. Les changements concernent notamment « les appareils électroniques de marque Amazon vendus via des distributeurs, qui seront désormais reconnus lors de la vente au distributeur et non plus à l’utilisateur final, ainsi que la part non utilisée des cartes cadeaux, qui sera désormais reconnue sur la période estimée de remboursement par le client, généralement dans les neuf mois, au lieu d’attendre l’expiration des cartes ou que la probabilité de remboursement devienne faible, soit généralement deux ans après l’émission. » Fin 2016, le passif d’Amazon lié aux cartes cadeaux non utilisées s’élevait à 2,4 milliards de dollars.
Il y a là une leçon pour nous tous. Alors que les entreprises s’empressent d’adopter les nouvelles normes de reconnaissance du chiffre d’affaires, il est également temps de repenser la collaboration entre les équipes tarification et les équipes finance. Pour mieux comprendre le lien indissociable entre tarification et chiffre d’affaires, examinons quatre concepts tarifaires courants et leurs implications comptables : structures contractuelles, prix de vente vs SSP, offres groupées et remises, et tarification à l’usage.
Il existe des situations où différentes structures contractuelles peuvent avoir des impacts distincts sur le chiffre d’affaires selon les anciennes normes ou les nouvelles normes. Par exemple, de nombreuses entreprises SaaS proposent des « contrats progressifs » où la redevance annuelle payée par le client augmente au fil des années.
Selon les anciennes directives, le chiffre d’affaires reconnu sur plusieurs années d’une période progressive pouvait suivre la structure tarifaire, c’est-à-dire que vous constatiez des montants plus faibles les premières années, puis plus élevés les années suivantes à mesure que le tarif augmentait. Cependant, selon les nouvelles directives, les redevances de licence doivent parfois être étalées de manière linéaire sur la durée totale du contrat, ce qui signifie que, dans certains cas, les fournisseurs pourraient en réalité constater davantage de chiffre d’affaires dès le début.
Plus tôt cette année, selon un article du Financial Times, Microsoft avait indiqué que cela aurait un impact significatif pour eux, car les ventes de licences Windows 10, actuellement traitées comme une redevance linéaire étalée sur plusieurs années, sont désormais entièrement reconnues dès la signature. Comme mentionné ci-dessus, Microsoft a depuis adopté les nouvelles normes et prévoit une augmentation de son chiffre d’affaires pour 2017 et 2016. Il ne fait aucun doute qu’une partie de cette hausse résulte de la manière dont certaines structures contractuelles sont interprétées selon les nouvelles directives.
Comprendre l’impact des différentes structures contractuelles sur le chiffre d’affaires est essentiel. Pour ce faire efficacement, assurez-vous de :
- Disposer des outils nécessaires pour calculer le prix effectif du chiffre d’affaires… à grande échelle
- Communiquer clairement les données essentielles que vos équipes commerciales ou de gestion des commandes doivent collecter
- Être en mesure d’automatiser l’évaluation de la façon dont les contrats ouverts existants pourraient faire l’objet de traitements comptables différents selon les nouvelles ou les anciennes directives
Le prix auquel vous vendez un produit ou un service à un client n’est pas toujours le même que celui utilisé pour la reconnaissance du chiffre d’affaires. Il est essentiel de comprendre l’impact que vos décisions en matière de tarification, de regroupement d’offres ou de remises peuvent avoir sur le calcul du Prix de Vente Unitaire Autonome (Standalone Selling Price, SSP). Dans de nombreux cas, votre équipe comptable utilisera le SSP et non votre prix de vente pour calculer le chiffre d’affaires pouvant être reconnu pour un produit ou un service donné.
Prenons un exemple : dans un modèle de tarification basé sur le volume, le prix facturé dépend du volume acheté. Ce type de modèle de tarification accorde souvent aux clients des remises intégrées à mesure qu’ils achètent des volumes plus importants. Plus vous achetez, plus le prix unitaire baisse. Ainsi, si un client achète entre 0 et 50 licences logicielles, il peut se voir facturer un prix unitaire de 120 $/unité/an. En revanche, si le client achète entre 51 et 100 unités, le prix unitaire peut être de 100 $/unité/an.
Cela devient particulièrement intéressant du point de vue de la reconnaissance du chiffre d’affaires, car le SSP pour ce type de modèle tarifaire peut être calculé de différentes manières :
- Une formule simple (coût majoré, pourcentage de remise sur le prix catalogue, etc.) OU
- Une analyse historique des prix de vente (souvent segmentée par région, type de client, etc. selon vos modèles de vente et de remise)
Une fois le SSP déterminé, certaines entreprises peuvent choisir de retenir le même SSP par unité pour toutes les tranches de volume de l’exemple ci-dessus, tandis que d’autres préféreront appliquer un SSP différencié par tranche de volume.
Il est donc évident que la détermination et l’application du SSP ne sont pas des tâches anodines et que le simple fait de définir un prix catalogue pour un produit ou un service ne représente qu’une partie du travail.
Suivre et comprendre la cohérence entre votre prix catalogue établi et votre prix de vente habituel peut s’avérer extrêmement précieux. Il est également bénéfique que les équipes en charge de la tarification et celles en charge du chiffre d’affaires évaluent conjointement cette cohérence de façon régulière afin d’orienter les futures décisions tarifaires. Vous pouvez simplifier ce processus en automatisant les éléments suivants :
- Collecte, analyse et application de vos données historiques aux contrats futurs
- Détermination des taux et des plages de conformité tarifaire
- Application d’une formule basée sur des règles pour calculer le SSP des différents éléments de chiffre d’affaires selon divers scénarios
Supposons que votre entreprise fixe le prix du logiciel à 800 € par an et la formation à 200 € par an. Si vous décidez de regrouper ces deux services et de vendre le logiciel à un tarif préférentiel de 500 €, en offrant la formation gratuitement, cela signifie-t-il que la formation n’a aucune valeur en termes de génération de revenus ? Les nouvelles normes de reconnaissance du chiffre d’affaires exigent que les entreprises estiment le prix de vente autonome (SSP) de chaque prestation individuelle et répartissent le prix total de la transaction entre chaque prestation en fonction du SSP relatif.
Voici comment l’exemple ci-dessus se traduirait :
- Le SSP du logiciel est de 800 €, tandis que le SSP de la formation est de 200 €.
- Lorsque vous regroupez le logiciel et la formation, 80 % du montant du pack est attribué au logiciel et 20 % à la formation.
- Puisque le client a payé un total de 500 € pour ce contrat, le prix total de la transaction est de 500 €.
- Étant donné que le prix de la transaction pour cette opération est de 500 €, 80 % de ce montant (soit 400 €) seront comptabilisés en chiffre d’affaires pour le logiciel, tandis que 20 % (soit 100 €) seront comptabilisés en chiffre d’affaires pour la formation.
Il existe de nombreuses recommandations sur la manière de calculer les allocations pour les offres groupées, mais imaginez devoir appliquer ces conseils à des milliers de contrats sans solution automatisée. Non seulement cela submergerait votre équipe en charge du chiffre d’affaires, mais cela ralentirait également la mise en œuvre de toute évolution de tarification ou de packaging.
Vous envisagez de mettre en place une nouvelle stratégie de packaging ou de regroupement ? Posez-vous les questions suivantes :
- Avons-nous la capacité d’automatiser le processus de séparation systématique (ou « explosion ») des offres groupées en éléments distincts ?
- Avons-nous la capacité d’automatiser la détermination et l’application du SSP à chaque élément d’un pack ?
- Avons-nous la capacité d’automatiser la répartition du prix de la transaction d’un contrat entre les différents éléments d’un pack ?
Sans ces capacités, vos décisions de tarification et de packaging risquent de créer un véritable casse-tête pour vos équipes financières.
La popularité et la demande du marché pour les modèles de tarification à l’usage (ou basés sur la consommation) sont en forte hausse. Nos données montrent qu’au moins 40 % des clients de Zuora utilisent une forme de tarification à l’usage. De la même manière que vous n’implémenteriez jamais une tarification à l’usage sans prendre en compte les aspects de mesure et de tarification de cette utilisation, veillez à ne pas négliger les implications en matière de reconnaissance du chiffre d’affaires de vos modèles de tarification à l’usage.
Lors de la mise en place d’un modèle de tarification à l’usage, gardez à l’esprit qu’il peut exister des situations où la reconnaissance du chiffre d’affaires pour le service basé sur l’usage ne peut intervenir que lorsque l’utilisation a effectivement lieu. C’est souvent le cas lorsque l’on considère que l’obligation du fournisseur de fournir le service au client n’est satisfaite que lorsque le service est effectivement consommé.
Dans de nombreux cas de modèles de tarification à l’usage, le prix de la transaction à utiliser pour la reconnaissance du chiffre d’affaires n’est pas disponible au début du contrat (puisque vous ne savez pas encore quel sera le volume d’utilisation du client). Votre équipe financière devra donc peut-être estimer l’élément variable de votre obligation envers le client, puis procéder à un ajustement à chaque période. C’est ce que l’on appelle la « contrepartie variable », et cela peut s’avérer relativement complexe, en particulier lorsqu’il s’agit de volumes importants de transactions.
Vous souhaitez mettre en place un modèle de tarification à l’usage ? Posez-vous les questions suivantes :
- Pouvons-nous automatiser le processus de détermination de la contrepartie variable dès la signature du contrat en utilisant les données existantes et en les appliquant à des scénarios courants ?
- Pouvons-nous l’automatiser pour différents types de modèles à l’usage (usage par paliers, usage par volume, etc.) ?
Nous vivons dans un monde où une multitude de nouveaux modèles de monétisation sont désormais possibles. Plus que jamais, il est essentiel que les équipes en charge de la tarification et des revenus collaborent étroitement afin de relier les besoins de tarification et de packaging de l’entreprise aux impacts qui en découlent sur les opérations et les résultats financiers.
Les équipes en charge des revenus doivent toujours comprendre les motivations business qui sous-tendent les différents modèles de tarification ou de packaging, et les équipes Pricing doivent systématiquement mesurer les conséquences de leurs choix sur la reconnaissance du chiffre d’affaires. Sans cet alignement et cette collaboration étroite, les équipes financières risquent de subir les conséquences des choix créatifs en matière de tarification et de packaging. Pire encore, elles pourraient être amenées à refuser certains modèles tarifaires faute de moyens pour automatiser la reconnaissance du chiffre d’affaires à grande échelle dans ces scénarios.
Alors, comment ces deux équipes peuvent-elles collaborer et contribuer à la croissance ? Voici quelques suggestions simples :
- Inclure des représentants de l’équipe Revenue au sein de votre Comité de Tarification.
- Mettre en place des modèles et des processus permettant de simuler les offres commerciales depuis la vente jusqu’à la reconnaissance du chiffre d’affaires.
- S’assurer que des représentants de l’équipe Revenue participent à la structuration des offres, ou définir un seuil de matérialité pour impliquer l’équipe Revenue dans ce processus afin d’éviter des problèmes ultérieurs.
- ASC 606/IFRS 15 est nouveau pour tout le monde – Profitez-en pour faire évoluer la collaboration entre vos équipes Revenue et Pricing.
- Dans le domaine du chiffre d’affaires, il n’est PAS plus simple de demander pardon que la permission. Recherchez toujours une solution qui respecte à la fois les besoins de la vente/tarification et les politiques de reconnaissance du chiffre d’affaires de l’entreprise.
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