Ce guide de l’Académie est basé sur un webinaire consacré au modèle économique par abonnement, animé par Iain Hassall, Contrôleur et Vice-Président Finance chez Zuora, et Ben Kwon, Vice-Président Stratégie Commerciale & Opérations chez Sumo Logic (anciennement Vice-Président des Opérations chez Zuora). Vous pouvez consulter la présentation complète ici : Un cadre opérationnel pour développer votre activité par abonnement.
Chaque entreprise dispose de ses propres indicateurs, d’un cadre interne qui lui est propre. Ce que nous constatons au sein de notre communauté, c’est l’importance accordée aux indicateurs qui reflètent la relation client. Dans un modèle économique par abonnement, la relation avec le client – et non le produit – est la clé du succès de l’entreprise. Et, au niveau le plus fondamental, la santé de votre clientèle se mesure à travers votre Revenu Annuel Récurrent (ARR).
Chez Zuora, nous avons mis au point un cadre de reporting interne appelé PADRE, acronyme de Pipeline, Acquire, Deploy, Run et Expand. Ce cadre nous permet d’analyser le parcours d’abonnement du client, depuis la première prise de contact jusqu’à sa réussite continue. Il sert également d’outil pour responsabiliser les différents services internes quant à la manière dont ils soutiennent la relation client tout au long du cycle de vie du client.
La première étape consiste à comprendre quels leviers alimentent votre pipeline. Cela est propre à chaque entreprise, vous devez donc établir vos propres bases pour mesurer vos résultats. Quelles sont les différentes phases de votre pipeline et comment mesurez-vous les performances à chaque étape ? Êtes-vous une entreprise à forte valeur ajoutée, reposant sur une prospection intensive et accompagnée ? Ou bien êtes-vous une entreprise e-commerce à faible (voire aucune) interaction, dont le flux est généré par le trafic web et la notoriété de la marque ?
Vos initiatives stratégiques influenceront également la structure de votre entonnoir. Cherchez-vous à gagner des parts de marché ? Dans ce cas, le haut de votre entonnoir sera large, permettant à vos équipes de génération de leads et de vente d’avoir le plus d’opportunités possible. Cependant, un entonnoir large se fait souvent au détriment de la qualité. Si vous êtes une entreprise plus mature, axée sur l’efficacité de la croissance, votre entonnoir sera plus étroit, avec un niveau d’automatisation de la qualification plus élevé et des taux de conversion supérieurs.
Une fois que vous avez défini la mécanique de votre pipeline, en cohérence avec votre modèle d’abonnement et vos objectifs stratégiques, comment savoir si vous générez suffisamment de volume – trafic, leads, opportunités, etc. ?
Nous mesurons deux indicateurs principaux pour évaluer la santé du pipeline et déterminer si nous sommes en mesure d’atteindre les objectifs de chiffre d’affaires : un multiple de création de pipeline et un ratio de couverture du pipeline. Dans les deux cas, nous fixons les objectifs de pipeline non pas au niveau de l’entreprise ou du management, mais au niveau de chaque account executive, ce que nous appelons notre « capacité terrain ». Notre objectif est de générer suffisamment de pipeline pour donner à chaque account executive les moyens de réussir.
Multiple de création de pipeline – Nous définissons un « multiple de création », par exemple 5 fois votre quota de ventes à deux trimestres. Ce multiple et la période à laquelle il s’applique sont déterminés à partir de vos taux de conversion du pipeline et de la durée moyenne de votre cycle de vente.
Ratio de couverture du pipeline – Nous mesurons le ratio de couverture en divisant le volume de pipeline actif ou exploitable au premier jour de la période par l’objectif de vente de cette même période. Pour les segments à forte vélocité, le ratio de couverture est mesuré mensuellement, et pour les segments à cycle plus long ou de type grands comptes, il est mesuré trimestriellement. Là encore, cette mesure est réalisée au niveau de chaque account executive.
Le ratio de couverture du pipeline n’est pas un concept nouveau. Il s’agit même de l’indicateur le plus couramment utilisé pour évaluer la santé du pipeline. Il doit toutefois être adapté à votre entreprise et calculé à partir de vos propres taux de transformation. Selon les retours de plus de 100 clients, partenaires et membres de notre communauté, le ratio idéal de couverture s’établit à 3,0x.
Lorsque vous commencez à vous pencher sur l’acquisition de clients, ce que vous analysez réellement, c’est l’efficacité de votre organisation commerciale. Il vous faut d’abord examiner la structure de votre équipe de vente. Par exemple, votre organisation commerciale est-elle segmentée par secteur d’activité, chiffre d’affaires client, nombre de salariés ou selon un autre critère pertinent pour votre entreprise ? Vos outils internes et la gestion de vos données seront fortement influencés par votre structure organisationnelle. Cependant, certains indicateurs clés sont pertinents quel que soit le modèle adopté.
Vélocité du cycle de vente – Pour mesurer l’efficacité de votre organisation commerciale, il convient en premier lieu d’analyser votre cycle de vente. Quel comportement souhaitez-vous encourager et varie-t-il en fonction de votre segmentation ? L’un des indicateurs principaux de la productivité et de l’efficacité commerciale est le nombre moyen de jours nécessaires pour conclure une vente, même si l’objectif n’est pas toujours de raccourcir ce cycle. Par exemple, si vous montez en gamme, lancez un nouveau produit ou entrez sur un nouveau marché, il est normal d’observer des cycles de vente plus longs.
La variation du cycle de vente, mesurée par segment, par produit ou même par étape du processus commercial, peut constituer un indicateur précoce puissant pour identifier des axes d’amélioration spécifiques à votre activité. Chez Zuora, nous mesurons notre processus de vente par segment et transmettons un retour d’information à notre équipe d’accompagnement lorsque nous constatons des écarts par rapport aux attentes sur certains aspects de notre processus commercial.
Temps de montée en compétence – Le temps de montée en compétence est un autre indicateur important de la productivité commerciale, ou plus précisément, du délai nécessaire pour qu’un nouveau chargé de compte devienne pleinement opérationnel. Cet indicateur est particulièrement crucial pour les entreprises en forte croissance qui intègrent une part importante de nouveaux commerciaux. Il s’agissait d’ailleurs d’une des principales initiatives stratégiques de notre organisation commerciale il y a un an, lorsque plus de 50 % de nos chargés de compte étaient nouveaux. Les critères de qualification pour considérer un chargé de compte comme opérationnel peuvent varier selon le segment et évoluer en fonction de la maturité de l’entreprise. Nous utilisons les métriques de montée en compétence pour stimuler la productivité des nouveaux commerciaux et modéliser avec précision la génération de chiffre d’affaires attendue.
La vélocité du cycle de vente et les indicateurs de montée en compétence permettent de mesurer l’efficacité de votre organisation commerciale, mais qu’en est-il de la précision et de la prévisibilité ? À quoi ressemble votre processus de prévision ? La plupart des entreprises élaborent des prévisions consolidées au niveau du commercial, du manager, du directeur commercial, etc., souvent assorties d’un certain « jugement managérial ».
Prévision prédictive – Envisagez d’ajouter une dimension scientifique pour compléter l’approche intuitive de vos managers commerciaux. Chez Zuora, nous suivons non seulement la vélocité des ventes par étape, mais également les taux de conversion et de succès à chaque étape. Nous sommes ainsi en mesure de produire une prévision « prédictive » à tous les niveaux, du chargé de compte individuel jusqu’au directeur commercial. Étant donné que notre prévision « prédictive » repose sur la productivité historique, l’objectif est bien entendu que chacun la dépasse. Les enseignements tirés de ces mesures de productivité et de prévisibilité nous aident à modéliser la performance attendue à l’échelle de l’organisation et s’intègrent à notre modèle de croissance et à nos dispositifs de rémunération.
Métriques d’incitation – Il est également important de noter qu’il existe, dans un modèle économique par abonnement, des outils efficaces pour motiver votre force de vente, tels que la Valeur Annuelle du Contrat (ACV), la Valeur Totale du Contrat (TCV), le Revenu Mensuel Récurrent (MRR), le Revenu Annuel Récurrent (ARR) et le taux de résiliation (churn). Toutes ces métriques peuvent être exploitées pour stimuler l’acquisition de nouveaux clients, favoriser la conclusion de contrats à long terme et renforcer la fidélisation. D’après les retours de notre communauté, près de 50 % des entreprises rémunèrent sur la base de l’ACV.
Les entreprises par abonnement prennent aujourd’hui de nombreuses formes, et le déploiement revêt une signification différente pour chacune d’elles. Quelle que soit votre définition du déploiement, il s’agit d’une fonction essentielle de votre modèle économique par abonnement, car c’est véritablement la première interaction approfondie de votre client avec votre produit. Que vous soyez une solution SaaS intégrant votre produit dans l’environnement professionnel du client, ou une offre « produit du mois » expédiant cette première boîte pleine de promesses, la manière dont vous gérez et suivez cette première interaction peut déterminer le succès de votre entreprise.
Bien que le déploiement puisse varier, les objectifs restent constants : exécution rapide et préservation de la trésorerie.
Exécution rapide – Cela correspond également au délai de mise en service. Autrement dit, combien de temps faut-il à votre client pour commencer à bénéficier de votre offre ? Plus ce délai est long, plus le risque de résiliation est élevé. Si vous expédiez un produit du mois, votre client s’attend à le recevoir quelques jours après son inscription, et non plusieurs semaines plus tard. Si vous proposez une solution IoT, vos clients s’attendront à une livraison et une connexion rapides.
Préservation de la trésorerie – La fonction de déploiement peut également représenter une ponction directe sur vos réserves de trésorerie. Il peut s’agir de coûts ponctuels que vous ne récupérerez pas nécessairement. Par exemple, si vous proposez une solution SaaS, vous pouvez accepter que votre équipe d’implémentation fonctionne à perte, en espérant compenser ce déficit grâce à des contrats d’abonnement pluriannuels. Ou, en tant que solution IoT, vous pouvez être prêt à offrir l’appareil pour capter ce flux de revenus récurrents. Mais quelle que soit l’approche choisie, vous devez surveiller attentivement la trésorerie consommée lors du cycle de déploiement.
Au cours de la phase de déploiement, il convient de prendre en compte une combinaison d’indicateurs traditionnels, tels que le taux horaire et le taux d’utilisation, ainsi que des indicateurs plus modernes, propres aux modèles par abonnement, comme le délai de mise en service et le taux d’adoption/attachement client. Gardez à l’esprit que cela doit toujours s’inscrire dans le contexte de la rapidité et de l’efficacité avec lesquelles vous transformez votre ARR en chiffre d’affaires réalisé à partir de votre carnet d’ARR à mettre en œuvre.
Réfléchir à la manière de fidéliser et de développer votre base clients existante est essentiel pour assurer le succès de votre entreprise. Nous aimons associer « exploitation » et « expansion », car c’est à ce stade que les indicateurs des entreprises par abonnement commencent réellement à diverger de ceux des offres de produits livrés.
Attrition (Churn) – Vous pouvez consacrer des sommes importantes à l’acquisition de vos clients – souvent plus que pour une offre de produit classique. Pourquoi agir ainsi ? Parce que vous savez que la perspective d’un flux de revenus récurrents sera plus précieuse que si vous vendiez un produit une seule fois, sans jamais revoir ce client. Mais existe-t-il un niveau d’attrition acceptable ? Nous considérons l’attrition par rapport au coût d’acquisition. Si le coût d’acquisition est élevé, il faut alors un taux d’attrition faible pour amortir l’investissement initial. À l’inverse, si le coût d’acquisition est faible, on peut se permettre un taux d’attrition plus élevé.
L’attrition peut être en partie maîtrisée grâce à des engagements contractuels. D’après nos échanges avec nos clients et partenaires, nous avons constaté que la durée standard d’un contrat est de 1 à 2 ans, car savoir que vous bénéficiez de cet engagement vous permet de vous concentrer sur la réussite continue du client. Toutefois, aucune durée contractuelle ne saurait remplacer une attention obsessionnelle portée à la satisfaction client pour renforcer leur engagement.
Il existe une multitude de façons de mesurer l’attrition (ou du moins de la présenter à l’extérieur), que ce soit par le taux de rétention net, le pourcentage brut d’attrition ou la segmentation de la clientèle pour exclure certains profils. Votre méthode de mesure en interne doit aller à l’essentiel, au-delà du discours.
Rétention nette – L’un des meilleurs moyens que nous ayons observés pour mesurer l’attrition est le taux de rétention nette. C’est un excellent outil pour identifier les tendances, notamment dans votre cycle d’acquisition client. En mesurant la rétention nette, vous pouvez déterminer si une période d’acquisition a été plus ou moins performante que d’autres, ce qui vous permet de cibler les caractéristiques de cette période. L’objectif est que votre base installée contribue à l’augmentation de votre ARR (revenu annuel récurrent).
Renouvellements – Les renouvellements constituent une fonction essentielle de votre entreprise, et la décision de savoir qui en a la responsabilité peut, à terme, favoriser ou freiner votre organisation. Nous avons constaté que la réussite client, une fonction relativement récente dans le monde des affaires, est généralement responsable de la gestion des renouvellements.
Montées en gamme (Upsells) – Gérer et suivre les montées en gamme est crucial pour votre activité. La personne responsable du processus, ainsi que son mode de rémunération, seront déterminants pour le succès. Vous devez piloter l’attachement de votre base clients afin d’identifier les opportunités de montée en gamme. N’oubliez pas qu’acquérir de nouveaux clients peut représenter un coût important, donc la capacité à générer des montées en gamme auprès de votre base existante permettra d’optimiser globalement vos coûts d’acquisition client. Vous pouvez même envisager de distinguer vos coûts d’acquisition entre ceux liés aux montées en gamme et ceux générant de nouveaux clients. (Remarque : les renouvellements et les montées en gamme sont deux notions distinctes. Chez Zuora, nous appliquons une politique stricte selon laquelle les renouvellements simples – et ceux qui incluent une réduction de périmètre – sont gérés par notre équipe réussite client. En revanche, les commerciaux sont responsables de générer les montées en gamme auprès de notre base installée.)
Comme vous pouvez le constater, nos indicateurs de pipeline alimentent les objectifs d’acquisition, l’acquisition de nouveaux clients alimente notre backlog, les mises en production alimentent nos indicateurs d’exploitation, et nos objectifs d’expansion viennent boucler la boucle vers le pipeline. Ces indicateurs en cascade contribuent tous à la croissance de l’ARR et peuvent être suivis trimestre après trimestre.
Quelle que soit la version de PADRE que vous adoptez, il est essentiel de toujours garder le client au centre de vos préoccupations et de structurer vos indicateurs opérationnels autour de la croissance et de la préservation de l’ARR.
Vous pouvez écouter le webinaire complet ici : Un cadre opérationnel pour développer votre activité par abonnement