Les systèmes et processus qui vous ont permis d’atteindre 20 millions de dollars d’ARR ne vous permettront pas d’atteindre 200 millions
La montée en gamme ne consiste pas seulement à vendre davantage, mais à vendre de manière plus intelligente. À mesure que les entreprises à croissance axée sur le produit (PLG) arrivent à maturité, la transition vers la vente aux entreprises n’est plus une question de « si », mais de « quand ». Et lorsque ce changement s’opère, votre processus Order-to-Cash (O2C) devient plus essentiel que jamais. Les clients grands comptes apportent des contrats plus importants, des cycles de vente plus longs, des conditions personnalisées et des exigences de conformité complexes.
Soudain, des flux de facturation simples et un suivi des revenus sur tableur ne sont plus seulement inefficaces : ils deviennent risqués. Les systèmes qui convenaient à une croissance rapide et en libre-service commencent à montrer leurs limites sous la pression des contrats à l’échelle entreprise. Si vos systèmes financiers ne suivent pas le rythme, la croissance ralentit, la trésorerie se tend et votre équipe se retrouve ensevelie sous les tâches manuelles.
Cela vous paraît étrangement familier ? Si vous êtes CFO ou Chief Accounting Officer (CAO) et vous préparez à la prochaine phase de croissance, ceci s’adresse à vous.
La montée en gamme approche—êtes-vous prêt ?
Alors que 69 % des entreprises PLG à la croissance la plus rapide ont lancé une offre pour les entreprises en parallèle de leur modèle en libre-service, 68 % des responsables financiers déclarent ne pas disposer des technologies appropriées pour répondre aux exigences croissantes de l’entreprise. C’est un problème majeur. Les conséquences liées à une défaillance du processus Order-to-Cash dans le cadre de contrats avec des grands comptes ne se limitent pas à la finance — elles peuvent impacter la réputation et la viabilité de l’ensemble de l’entreprise.
Comme nous l’avons déjà évoqué, les responsables financiers seuls (et non les équipes techniques ou commerciales) sont idéalement placés pour identifier et résoudre les problématiques financières de bout en bout qui émergent lors de la montée en gamme. Alors, quand les équipes finance doivent-elles commencer à se préparer ? En général, le point d’inflexion pour les entreprises SaaS se situe autour de 50 M$ d’ARR (revenus récurrents annuels). À ce stade, la « loi des grands nombres » s’applique, rendant de plus en plus difficile la poursuite d’une croissance rapide uniquement via la vente transactionnelle en libre-service.
Néanmoins, ce point varie fortement selon les entreprises. Par exemple, Zoom a accéléré son investissement dans la vente aux entreprises à l’étape de sa levée de fonds en série C. Même des entreprises emblématiques du PLG comme Slack ont mis en place une équipe commerciale dédiée aux grandes entreprises dès lors qu’elles approchaient le seuil des 50 M$ d’ARR. Dans le cas de l’entreprise de communications cloud Twilio, des commerciaux spécialisés interviennent dès qu’un contrat annuel atteint 100 000 dollars, tandis que Dropbox le fait lorsque 3 % au moins des employés d’un client utilisent déjà son produit. Pour ces entreprises, la montée en gamme n’était pas qu’un choix stratégique : c’était une évolution indispensable pour maintenir la dynamique de croissance.
Bien que cette transition soit souvent perçue comme une question de go-to-market, la réalité est que les équipes financières subissent d’importants impacts opérationnels — complexification du traitement des commandes, exigences de facturation avancées, etc. Comprendre les différences entre ces deux approches peut aider les responsables financiers à anticiper les défis inévitables à venir.
PLG vs. entreprise : deux mondes, une seule stack financière
Dans une démarche purement PLG, les ventes sont souvent transactionnelles : les utilisateurs règlent par carte bancaire pour un abonnement mensuel ou un usage à la demande et acceptent les conditions générales en ligne, sur la base d’un contrat standard. Les transactions se concluent rapidement et impliquent un seul utilisateur final ou une équipe cherchant à résoudre un problème immédiat.
À l’inverse, les contrats d’entreprise sont plus importants, plus complexes et nécessitent un accompagnement renforcé. Les cycles de vente s’allongent, car les commerciaux doivent composer avec des comités d’achat et des processus d’approvisionnement en plusieurs étapes, plutôt qu’avec des utilisateurs finaux individuels. Avant la signature, les négociations contractuelles sont souvent longues et accompagnées de demandes de déploiement sur mesure.
La valeur des contrats d’entreprise surpasse largement celle des offres en libre-service, mais les décrocher exige patience et coordination. Autre différence essentielle : les clients grands comptes attendent généralement un accompagnement sur mesure et une personnalisation poussée — gestionnaires de compte dédiés, onboarding personnalisé, SLAs adaptés — alors que l’approche PLG part du principe que le produit se vend principalement par lui-même, avec un minimum d’intervention humaine.
En résumé, passer du PLG aux ventes entreprises revient à évoluer d’un modèle rapide, axé sur le volume et l’autonomie, vers un modèle plus lent, consultatif et à forte valeur ajoutée. À grande échelle, le PLG évolue inévitablement vers un modèle hybride — combinant la croissance « bottom-up » axée produit avec une démarche commerciale « top-down » orientée grands comptes — afin de soutenir la croissance au-delà du plateau mid-market. Les sociétés SaaS les plus performantes conservent la base PLG comme canal d’acquisition, tout en développant des capacités entreprise à valeur ajoutée — créant ainsi une approche intégrée, plutôt que des démarches cloisonnées.
Vous ne pouvez pas négliger votre démarche PLG simplement parce que vous souhaitez opérer un pivot vers une croissance pilotée par la force de vente ou une stratégie commerciale directe. Votre approche PLG est fondamentalement ce qui vous a permis de commencer à proposer votre offre à grande échelle.
–Sid Sanghvi
Responsable des applications métiers Finance chez Asana
Points de rupture du cycle Order-to-Cash lorsque la fonction finance n’est pas prête pour l’entreprise
Au début d’une entreprise SaaS à croissance axée produit (PLG), il n’est pas rare que la direction du système O2C soit confiée aux équipes techniques. Quelques développeurs mettent en place une logique de facturation légère, intègrent éventuellement Stripe ou Recurly, et ajoutent un bouton « Acheter » dans le produit. Cela fonctionne — au début. L’architecture est conçue pour les utilisateurs en libre-service : inscriptions rapides, paiements automatisés, intervention minimale des équipes financières. Mais ce modèle commence à montrer de graves faiblesses à mesure que l’entreprise monte en gamme.
Ne pas faire évoluer votre infrastructure O2C en parallèle de votre stratégie go-to-market peut entraîner d’importants risques opérationnels et stratégiques. Lorsque votre entreprise passe d’une démarche PLG à une approche intégrant la vente aux entreprises, l’écart entre vos systèmes financiers existants et vos nouveaux besoins peut freiner silencieusement la croissance, l’efficacité et la conformité. Voici quelques exemples de ruptures du cycle O2C et d’impacts financiers susceptibles d’apparaître à mesure que votre société franchit de nouveaux seuils d’ARR :
La chronologie des points de rupture O2C
Étape clé
Déclencheur / Point de rupture
Ce qui se dégrade dans le cycle O2C
Impact financier
~5–10 M$ ARR
Première traction en libre-service
Les scripts de facturation maison et les configurations Stripe ne peuvent pas prendre en charge plusieurs modèles de tarification
Facturation manuelle, revenus manqués, implication excessive de l’équipe technique
~20 M$ ARR
Ajout d’équipes et de paliers tarifaires
Aucune visibilité sur les remises au niveau du compte ou les plafonds d’utilisation
Fuite de revenus, tarification incohérente, absence de contrôle contractuel
~30 M$ ARR
Introduction d’une démarche commerciale assistée
La configuration des prix et devis (CPQ) se fait sur des tableurs, génération de devis incohérente
Erreurs dans le cycle devis-encaissement, lenteur des validations, tensions entre les équipes commerciales et financières
~50 M$ ARR
Début de la signature de contrats grands comptes
Les factures nécessitent une personnalisation, le suivi manuel de la reconnaissance du revenu sur tableur ne gère pas les jalons
Événements de facturation manqués, risque d’audit, erreurs de reconnaissance du revenu
~75 M$ ARR
Début de l’expansion (régionale, sectorielle, etc.)
Multi-devises, conformité fiscale, gestion de plusieurs entités non prise en charge par les systèmes existants
Retards de clôture, exposition aux risques de conformité
~100 M$+ ARR
Go-to-market hybride pleinement déployé
Des systèmes CRM, CPQ, de facturation et ERP déconnectés génèrent une charge considérable de rapprochements
Longs cycles de clôture, prévisions inexactes, augmentation du DSO
~150–200 M$ ARR
Multiplication des renouvellements complexes, contrats sur mesure, et tarification à l’usage
Le cycle O2C devient un système Frankenstein — rien ne s’adapte sans embauches supplémentaires ou solutions de contournement
Explosion des charges opérationnelles, épuisement des équipes, ralentissement du time-to-market
La complexité contractuelle met à mal les systèmes simples
Les systèmes développés à l’ère PLG sont conçus pour la rapidité et la simplicité : tarification standardisée, facturation automatisée par carte bancaire, et reconnaissance du revenu basique. À l’inverse, les contrats d’entreprise introduisent des tarifications sur mesure, une facturation basée sur des jalons, et des accords multi-éléments. Sans un système adapté à ces niveaux de complexité, les équipes financières doivent recourir à des solutions manuelles qui ralentissent les clôtures de fin de mois et multiplient les risques d’erreurs sur la reconnaissance du revenu.
Par ailleurs, les clients grands comptes apportent une complexité géographique, telle que des factures émises dans un pays alors que le service est provisionné dans un autre. Sans systèmes conçus pour gérer cette complexité, les équipes financières se tournent vers des solutions manuelles qui génèrent des erreurs et des risques de non-conformité.
L’IA et la facturation à l’usage ajoutent un niveau de complexité supplémentaire
L’essor des fonctionnalités d’IA a introduit une nouvelle dimension dans la transition du PLG vers l’entreprise : des modèles de tarification à l’usage ou à la consommation viennent compléter les abonnements classiques au siège. Cette approche hybride nécessite des systèmes de facturation capables de gérer à la fois des revenus récurrents prévisibles et des charges variables liées à la consommation, souvent au sein d’un même contrat et d’une même facture. Pour les équipes financières non préparées à cette complexité, cela peut entraîner des erreurs de facturation, des difficultés de reconnaissance du revenu, et une insatisfaction des clients grands comptes, qui attendent une facturation fluide quel que soit le modèle tarifaire appliqué.
Si vous gérez des évolutions côté facturation — usage, consommation, quel que soit le modèle — il est essentiel de garder la conformité SOX et les états financiers au cœur des préoccupations. Si ce n’est pas correctement maîtrisé, tôt ou tard le CFO viendra demander : « Cela ne va-t-il pas poser problème ? » et il faudra alors tout reprendre à zéro.
–Jane Koltsova
Ancienne Senior Director of Global Revenue chez PagerDuty
Les reportings de revenus deviennent peu fiables
Les contrats grands comptes exigent des capacités avancées de reconnaissance du revenu, notamment la gestion des allocations, des obligations de performance et des modifications contractuelles. Si votre système ne peut pas automatiser ces traitements, les équipes financières doivent s’appuyer sur des tableurs et des écritures manuelles, exposant ainsi l’entreprise à un risque d’audit, des carences en conformité et des incohérences de données.
Côté PLG, c’est relativement simple. Si votre modèle repose sur le nombre de sièges, la reconnaissance du revenu est linéaire sur toute la durée de l’abonnement. Mais dès que vous basculez vers l’entreprise, ou vers la SLG [croissance pilotée par la force de vente], c’est là que toutes les complexités apparaissent. Vous devez alors prendre en compte la tarification autonome ou le SSP, vos allocations, et respecter la norme 606 pour la reconnaissance du revenu, tant pour vos modèles basés sur le nombre de sièges que pour ceux à la consommation, afin de rester conforme aux standards.
– Sid Sanghvi
Responsable des applications métiers Finance chez Asana
Les encaissements s’enrayent
Les entreprises PLG prospèrent souvent grâce à des encaissements automatisés, sur carte bancaire, avec un suivi minimal du poste clients. Mais les contrats d’entreprise reposent sur des bons de commande, des délais de paiement à terme et des validations achats. Sans processus de recouvrement robuste — soutenu par des systèmes intégrés au workflow O2C — vous serez confronté à des retards de paiement, une hausse du DSO et une imprévisibilité croissante de la trésorerie.
L’effort manuel mobilise des ressources coûteuses
Lorsque vos systèmes ne gèrent pas la personnalisation des devis, les validations ou l’intégration de la facturation, les équipes IT ou Engineering interviennent souvent pour combler les lacunes. Cela détourne des ressources à forte valeur ajoutée de l’innovation produit et les mobilise sur du code de contournement et des scripts ad hoc — générant une dette technique à long terme et des processus peu fiables. Plus votre équipe commerciale consacre de temps à l’administratif (création manuelle de documents de devis ou demandes de validation), moins elle vend — et cela a un coût.
Des systèmes fragmentés créent de la mauvaise donnée et ralentissent la décision
À mesure que vous ajoutez des outils CPQ, de facturation ou des tableurs de revenus pour pallier les manques, la donnée se fragmente. La finance doit alors rapprocher les transactions dans des systèmes déconnectés — CRM, facturation, reconnaissance du revenu — ce qui génère des retards, des incohérences et une perte de confiance dans la donnée financière. En réalité, seuls 44 % des responsables financiers font pleinement confiance à leurs données de revenus en raison de ces processus en silos.
Impossible de scaler sereinement
Au final, lorsque vos systèmes O2C ne sont ni intégrés, ni suffisamment flexibles pour soutenir à la fois le PLG et la vente entreprise, il devient impossible de passer à l’échelle. La finance se retrouve en mode réactif au lieu d’être stratégique — concentrée sur la résolution des problèmes d’hier plutôt que sur l’accompagnement de la croissance de demain. Ces failles peuvent passer inaperçues lors de la phase de croissance PLG, mais deviennent de véritables freins dès que l’entreprise se lance dans la vente grands comptes.
« Lorsque je suis devenu CFO pour la première fois, il nous fallait presque un mois pour clôturer les comptes. Une fois le mois terminé, nous passions les vingt jours suivants à essayer de clôturer à nouveau, et le mois était déjà fini. C’est typique de nombreuses startups au début, mais ce niveau de maturité serait inacceptable sur les marchés publics. »
– Howard Wilson,
CFO de PagerDuty
La solution : Concevoir un moteur financier capable de soutenir la cadence d’une entreprise
Vous ne pouvez pas vous permettre d’attendre que la finance devienne le goulot d’étranglement. Les CFO de tous secteurs se préparent à des changements rapides, avec 63 % qui placent les investissements IT et la transformation digitale en tête de leurs priorités pour l’année à venir — soit même davantage que la cybersécurité, citée par 48 %.
Investissez tôt dans votre back-office financier
Un aspect souvent négligé lors de la transition du PLG vers l’entreprise est l’impact sur les équipes back-office finance, qui subissent en première ligne les insuffisances des systèmes. Lorsque les systèmes financiers ne sont pas à la hauteur de la complexité entreprise, c’est l’équipe finance qui met en place des solutions manuelles, construit des tableaux de rapprochement complexes et travaille soirs et week-ends pour clôturer les comptes. Cela génère non seulement un risque d’épuisement, mais détourne aussi des talents financiers de missions stratégiques à plus forte valeur ajoutée. Investir tôt dans des systèmes robustes ne vise pas uniquement l’efficacité : il s’agit de construire une fonction finance durable, capable d’accompagner votre croissance de 20 à 200 M$ d’ARR et au-delà.
Construisez pour l’évolution, pas seulement pour l’existant
La transition du PLG vers l’entreprise n’est pas un événement ponctuel mais une évolution continue, qui exige des systèmes capables de s’adapter à des modèles économiques en mutation. Cette évolution rapide implique que votre infrastructure financière doit être suffisamment flexible pour relever non seulement les défis d’aujourd’hui, mais aussi les innovations de demain. Intégrer l’adaptabilité à vos systèmes order-to-cash n’est pas qu’une bonne pratique — c’est indispensable pour conserver un avantage compétitif sur des marchés en constante évolution.
Si l’on prend seulement l’exemple de l’IA, au cours des douze derniers mois, les prix ont considérablement baissé et chaque entreprise SaaS proposant une offre IA a dû ajuster sa tarification et son packaging en fonction de la dynamique du marché.
– Sid Sanghvi
Responsable des applications métiers Finance chez Asana
Commencez dès aujourd’hui votre évaluation de la maturité O2C et assurez-vous que votre entreprise est prête pour la transformation : identifiez les écarts, alignez vos équipes et investissez dans les systèmes et compétences qui porteront votre avenir à l’échelle entreprise. Investir tôt dans une plateforme O2C intégrée et évolutive — et dans des collaborateurs maîtrisant à la fois finance et systèmes — permet d’éviter des inefficacités et des retards coûteux. En alignant Finance, Ventes et IT, vous pouvez être moteur dans la construction d’une infrastructure agile et prête pour l’entreprise, où la clôture d’un contrat à 1 M$ est aussi fluide que celle d’un contrat à 1 000 $.
Échangeons sur la façon de construire un moteur financier à la hauteur de vos ambitions. Ou explorez Zuora par vous-même et regardez une démo.
Vous souhaitez en savoir plus ? Visionnez notre webinaire avec Sid Sanghvi, Responsable des applications métiers Finance chez Asana, qui partage son expérience concrète de la transition réussie du PLG vers l’entreprise. Découvrez comment Asana a su préserver sa base self-service tout en bâtissant des capacités robustes pour l’entreprise, gérer la complexité des offres multiproduits et de la tarification à l’usage, et doter sa fonction finance des bons outils pour réussir. Sid partage des conseils pratiques issus de ses quatre années à la tête de la transformation finance d’Asana, directement applicables à votre propre trajectoire de scale-up.