« Comment construit-on une entreprise valorisée à un milliard de dollars ? »
On me pose souvent cette question, probablement en raison de mon parcours. En tant que premier directeur marketing de Salesforce.com, j’ai contribué à faire passer cette entreprise de dix personnes dans une pièce à un chiffre d’affaires annuel récurrent d’un milliard de dollars. En tant que PDG de Zuora, j’ai fondé ma société avec deux autres personnes — Cheng Zou et K.V. Rao — et même si nous n’avons pas encore atteint le milliard, nous avons réussi à lever 250 millions de dollars et à dépasser les 500 collaborateurs. Jusqu’ici, tout va bien.
Avec toutes les leçons que j’ai apprises en chemin (et elles sont nombreuses), aujourd’hui, lorsque l’on me pose cette question, je reviens souvent à l’histoire de l’ascension (avec tout le respect dû à Miley Cyrus).
Beaucoup pensent que la réussite suit un parcours linéaire. Lorsqu’ils observent le succès, ils ne voient que le résultat final, sautant directement à l’issue et occultant tout le travail difficile et fastidieux qui a dû être accompli en cours de route. Mais le chemin vers la réussite n’est pas rectiligne. Le succès s’obtient à travers une succession de détours et de virages, en relevant une série de défis, et non grâce à un coup de génie unique.
De la même manière, le chemin vers le milliard n’est pas une ligne droite, mais une succession d’étapes. J’aime dire que bâtir une entreprise valorisée à un milliard de dollars, c’est un peu comme gravir une montagne. Contrairement à ces deux passionnés qui ont escaladé à mains nues El Capitan, la plupart d’entre nous ne gravissent pas d’un trait les 900 mètres de granite lorsqu’ils montent une montagne. À la place, nous progressons en suivant un itinéraire jalonné de nombreux lacets.
J’aime la métaphore du lacet, car à chaque virage, on fait littéralement demi-tour. On change complètement de direction. De la même façon, lorsqu’une entreprise entre dans une nouvelle phase, elle devient pratiquement une nouvelle organisation. Et ce qui a fait son succès à l’étape précédente peut en réalité l’empêcher de réussir à la suivante. Il faut alors abandonner les anciennes règles, repartir d’une page blanche et repenser l’entreprise.
Après avoir accompagné de nombreuses sociétés, j’ai constaté qu’il était utile de marquer les étapes de croissance avec les chiffres un et trois, par exemple 1 million d’euros, 3 millions, 10 millions, 30 millions, etc. Pour une entreprise SaaS (Software-as-a-Service), ces montants correspondent au chiffre d’affaires récurrent annuel (ARR). Ce sont de bons moments pour faire une pause et se demander : « Très bien, mais comment aborder la prochaine étape de l’ascension ? »
Quelles sont donc les phases qui jalonnent l’ascension vers le milliard, et sur quoi faut-il se concentrer à chaque étape ? Regardons cela de plus près.
Lorsque vous vous lancez, la première étape consiste à valider votre idée. C’est la phase initiale. Si votre idée est pertinente, vous pouvez généralement lever un million de dollars ou obtenir un premier portefeuille de clients. Aujourd’hui, il est possible de lever un tour de financement d’amorçage pour cela. Ne misez pas toute l’entreprise lors d’un tour de série A uniquement pour valider l’idée.
Chez Zuora, notre conviction était que les entreprises fonctionnant sur le modèle de l’abonnement, comme Salesforce, développaient probablement leur propre système de facturation, car les solutions de facturation télécom étaient trop coûteuses et les ERP classiques ne répondaient pas à leurs besoins. Mais elles ne devraient pas avoir à développer une solution en interne ; elles devraient pouvoir l’acheter. C’était notre idée.
Nous avons donc décidé d’aller sur le terrain. Nous sommes allés à la rencontre de plusieurs entreprises, principalement celles que nous connaissions déjà, afin de tester cette idée. Nous avons construit un prototype. Nous avons échangé avec plus de 50 clients potentiels. Nous avons même signé quelques contrats avant que le produit ne soit finalisé (ces contrats étaient bien entendu conditionnés à la livraison du produit).
De la même manière, chez Salesforce, nous avons mis en ligne quelques captures d’écran sur un site web et invité les gens à participer à la version bêta. Ensuite, nous avons contacté toutes les personnes intéressées, leur avons présenté la démo et recueilli leurs avis. Nous avions 200 clients prêts à démarrer lors du lancement en février 2000.
Notez qu’il est possible de vendre une idée avant d’avoir un produit totalement abouti ! Et cela ne pose aucun problème. Mais à partir du moment où vous approchez 1 million de dollars de chiffre d’affaires récurrent annuel, l’idée doit être validée.
Après votre premier million, vous pouvez vous dire : « D’accord, les gens apprécient l’idée. Ils sont prêts à payer pour cela. » Mais pour quoi payaient-ils réellement ? Lors de la phase précédente, vous testiez probablement toute une série d’idées pour voir lesquelles allaient réellement prendre.
Mais il est maintenant temps de changer de cap. Il est temps de se concentrer et de faire un travail de sélection.
Quel est le produit que vous devez réellement construire ? Pendant la validation de l’idée, vous avez peut-être testé toutes sortes de concepts différents, mais il est désormais nécessaire de trier, de hiérarchiser et de réfléchir à ce qu’il faut développer en priorité, et à ce qui peut être reporté à plus tard.
L’inverse peut également être vrai. Chez Zuora, nous pensions qu’un simple système de facturation suffisait. Mais nous avons vite compris que les clients attendaient bien plus : il a fallu ajouter des API, des systèmes de paiement, des plateformes de commerce, des moteurs de gestion fiscale. Nous avons compris à cette étape qu’il nous fallait un produit beaucoup plus large.
Prouver la valeur du produit ne signifie pas que tout doit être « terminé », mais vous devez avoir une compréhension suffisante pour réussir sur le marché, et définir une feuille de route produit cohérente qui orientera vos efforts d’ingénierie pour les prochains trimestres, voire les prochaines années.
C’est véritablement la phase d’apprentissage, et il est essentiel d’avoir effectué toutes ces découvertes avant d’atteindre le seuil des 3 millions de chiffre d’affaires et d’aborder la phase suivante. Car à ce stade, vous n’aurez plus le temps de repenser en profondeur votre produit : vous devrez passer à l’échelle.
La montée en puissance de 3 à 10 millions de dollars est très enthousiasmante. Si vous avez bien démontré la pertinence de votre idée et que vous disposez désormais d’une feuille de route solide qui trouve un écho auprès de vos clients, il est probable que vous cherchiez à passer de 3 à 10 millions aussi rapidement que possible. Vous recrutez de nombreux commerciaux, investissez dans le marketing, vos ingénieurs sont concentrés sur l’exécution de la feuille de route. Certaines entreprises atteignent les 10 millions en un an (voire moins !).
Mais pendant que vous faites tout cela, il est également essentiel de commencer à définir précisément votre marché. Voici pourquoi.
Le marché que vous avez choisi représente-t-il réellement plusieurs milliards de dollars ? Est-ce un marché de 500 millions de dollars ? De 100 millions de dollars ? Car lorsque vous commencerez à lever davantage de fonds pour la prochaine étape, il vous faudra avoir cette réponse. Lors de votre levée de fonds d’amorçage ou de série A, tout reposait sur des espoirs et des ambitions. Mais une fois que votre entreprise est bien réelle, les investisseurs se concentrent davantage sur la taille effective de ce marché.
Il n’y a aucun problème à cibler un marché de 500 millions de dollars, mais dans ce cas, le montant que vous lèverez et votre stratégie de sortie devront s’adapter à la taille finale de cette audience commerciale. Vous devez pouvoir raconter une histoire convaincante, étayée par des statistiques solides pour démontrer l’ampleur du marché.
Lorsque nous avons démarré, la perception générale de Zuora était : « D’accord, la facturation, c’est peut-être intéressant, mais c’est surtout pour d’autres entreprises SaaS, non ? » Notre expérience venait de Salesforce et WebEx, il était donc logique que l’on pense que notre produit s’adressait exclusivement au secteur SaaS.
Mais nous avons affirmé : « Non, notre vision est en réalité bien plus large. Nous pensons que toute entreprise peut utiliser notre solution, ce qui définit un marché de plusieurs milliards de dollars. » Nous avons donc cherché à rassembler des preuves concrètes. Allons convaincre une entreprise de médias. Allons convaincre une société de services financiers. Allons convaincre une entreprise du secteur de la santé. Allons convaincre une société cotée, afin de démontrer que notre marché cible représente véritablement plusieurs milliards de dollars.
J’ai vu beaucoup d’entreprises passer à côté de cet aspect. Elles adoptent la stratégie dite du « bowling alley », popularisée par le livre « Crossing the Chasm », en choisissant de se concentrer sur un seul secteur vertical. Elles pensent qu’il est plus facile d’atteindre les 10 millions en se focalisant sur une clientèle homogène. Ce qui peut être vrai, mais elles finissent alors par se limiter à un marché restreint.
Félicitations. Vous avez désormais atteint, ou êtes sur le point d’atteindre, le seuil des 10 millions de dollars. À partir de 10 millions, vos chances de pérennité augmentent. Auparavant, vous pouviez disparaître à tout moment, faute de trésorerie avant de pouvoir lever de nouveaux fonds. À 10 millions, vous n’êtes plus obligé de cesser votre activité—surtout si votre modèle repose sur des revenus récurrents solides. Vous êtes en train de devenir une véritable entreprise.
Quelle est la prochaine étape ? Eh bien, lors de la phase de croissance de 10 à 30 millions, il devient essentiel de vous concentrer sérieusement sur votre modèle économique.
Quel est votre coût d’acquisition client ? Quel est votre taux de churn ? Quel est le coût réel de la R&D pour atteindre cet objectif ? Quelle est la valeur vie client ? Quelles sont vos marges brutes ? Avez-vous une rétention nette positive ? Lorsque vous analysez cohorte après cohorte, les tendances s’améliorent-elles ?
Certaines entreprises se focalisent sur ces questions trop tôt. On lit souvent sur les blogs qu’il faut se concentrer sur des indicateurs comme le « CAC/LTV » et autres métriques de modèle économique. Je ne dis pas qu’il faut les ignorer. Mais l’impact d’un modèle économique sous-optimal à 10 millions est limité. Il est plus important de prouver la valeur du produit et du marché, et de lever suffisamment de fonds pour accompagner la croissance.
Cependant, si vous avez construit une entreprise déficitaire—ce qui est tout à fait possible lors des phases d’idéation et de développement produit—il vaut mieux ne pas s’en rendre compte quand vous atteignez un rythme de 30 millions, car vous risqueriez d’accumuler des pertes de plus en plus importantes. De plus, une fois arrivé à 30 millions, ces éléments deviennent de plus en plus figés et difficiles à modifier.
C’est pourquoi la phase de 10 à 30 millions implique souvent des choix difficiles. Avons-nous le bon modèle de vente ? Sinon, il faudra remplacer l’équipe commerciale. Poursuivons-nous des clients non rentables ? Si oui, il faudra soit les rendre profitables, soit abandonner cette source de revenus. Nos niveaux de prix nous permettent-ils de dégager de fortes marges brutes ? Sinon, comment augmenter le revenu par client ?
La phase de 3 à 10 millions consiste souvent à saisir toutes les opportunités. Ce comportement peut devenir problématique lors du passage de 10 à 30 millions, et c’est l’une des principales raisons pour lesquelles les entreprises stagnent souvent à ce stade.
Si vous atteignez le seuil des 30 millions de dollars, que vous avez validé votre concept, que vous avez exécuté votre produit, que vous avez démontré que vous évoluez sur un marché très vaste et que vous avez construit un modèle économique solide qui ne fait que s’améliorer à l’échelle, alors les choses deviennent vraiment intéressantes. L’étape suivante, c’est les 100 millions de dollars. C’est un chiffre conséquent.
À 100 millions de dollars, vous disposerez enfin de ressources pour entreprendre des initiatives ambitieuses. À ce stade, un véritable écosystème commence à se structurer autour de vous. Les banquiers commenceront à vous contacter, vous expliquant qu’il est temps d’envisager une introduction en bourse.
Sur quoi devez-vous vous concentrer pendant cette phase ?
La première chose à noter, c’est qu’en passant de 30 à 100 millions de dollars, votre organisation atteint une taille où de nouveaux défis managériaux apparaissent. Vous serez passé d’une organisation à trois niveaux à une organisation à quatre niveaux, et vous vous dirigerez vers une structure à cinq niveaux. Ces évolutions peuvent être difficiles à vivre pour une entreprise. J’aborde ce sujet dans un autre guide.
L’autre point essentiel consiste à Commencer à Prouver Votre Vision. Qu’est-ce que cela signifie ? Eh bien, si vous envisagez de faire appel à des capitaux publics ou à des montants plus importants, vos nouveaux investisseurs doivent être convaincus que vous représentez un investissement sûr et que vous serez présent sur le long terme.
Ces nouveaux investisseurs ne sont pas des fonds de capital-risque, qui jouent la diversification de portefeuille en acceptant que certains paris échouent tant qu’un seul aboutit à un succès majeur. Ils veulent minimiser les risques. Ils veulent donc s’assurer que vous disposez de la bonne équipe de direction, du bon conseil d’administration, d’une exécution prévisible, d’une génération de trésorerie positive ou, à défaut, d’un chemin clair vers la rentabilité.
Voilà pour la protection contre les risques. Mais ils doivent également constater que le marché dont vous parlez est bien réel, et que vous avez véritablement acquis une position de leader sur ce marché, avec la bonne combinaison de produits, de talents et de partenaires pour construire un avantage compétitif durable. En d’autres termes, vos nouveaux investisseurs doivent adhérer pleinement à votre vision.
Durant cette phase, vous devez vous habituer à raconter votre histoire encore et encore, à l’ajuster et à la perfectionner en permanence (lors de notre dernière levée de fonds, mon directeur financier Tyler Sloat répétait le même pitch au téléphone une demi-douzaine de fois par jour). Vous devrez également commencer à présenter une offre produit plus large et clarifier votre positionnement par rapport aux marchés adjacents.
Auparavant, la vision pouvait rester un peu floue, relever d’un pari audacieux. Désormais, elle doit s’affirmer nettement. Elle doit être limpide.
Ah oui. Cent millions de dollars. Cela sonne bien, n’est-ce pas ? Atteindre les 100 millions de dollars procure une vraie satisfaction. Cela signifie que votre entreprise a véritablement atteint une certaine maturité et une taille significative. Alors, sur quoi devez-vous vous concentrer maintenant ?
De nombreuses entreprises parlent de devenir une « plateforme ». Vous en entendez parler en permanence. Microsoft a réussi parce qu’elle a construit une « plateforme ». Uber n’est pas un simple service de voitures, c’est une « plateforme » de mobilité. Salesforce n’était qu’un outil de gestion de la relation client, jusqu’à ce qu’elle lance la « plateforme » Force.com et devienne un acteur majeur du cloud, à l’image d’Amazon. Les plateformes sont formidables.
Mais trop d’entreprises cherchent à devenir une plateforme trop tôt. Tant que vous n’avez pas atteint les 100 millions de dollars, vous n’avez pas la masse critique suffisante pour être une véritable plateforme. Mais à partir de 100 millions, des entreprises plus petites commencent à graviter autour de vous, comme des planètes autour d’un soleil. Elles apprécient votre base de clients. Elles apprécient votre marketing. Elles s’intéressent à la taille de votre force de vente et espèrent pouvoir s’appuyer sur vos commerciaux pour élargir leur propre portée.
C’est pourquoi la phase de croissance de 100 à 300 millions de dollars est le moment idéal pour commencer à réfléchir à la construction d’un écosystème. Comment exploiter votre succès comme une force gravitationnelle pour attirer d’autres entreprises dans votre orbite. Ces choses ne se font pas du jour au lendemain, mais lorsque votre entreprise atteindra les 300 millions de dollars, elle devra être capable de se présenter comme ayant créé un secteur d’activité et expliquer comment, en tant que centre de ce secteur en expansion, elle continuera à croître avec lui.
En montrant comment vous construisez une plateforme capable de générer un écosystème de plusieurs milliards de dollars, les gens comprendront pourquoi vous deviendrez une entreprise à un milliard de dollars. Chez Salesforce, lorsque nous sommes entrés en bourse, l’automatisation de la force de vente (SFA) représentait un marché d’un milliard de dollars. Deux milliards, au mieux. Les observateurs nous voyaient comme une cible potentielle pour un rachat par Oracle ou SAP. Mais lorsque nous avons lancé Force, puis l’AppExchange, tout le monde s’est dit : vous venez de devenir une entreprise capable d’atteindre un milliard de dollars de chiffre d’affaires. Aussi simplement que cela.
Construire une entreprise valorisée à un milliard de dollars est évidemment très difficile. Peu de sociétés y sont parvenues avec succès. Mais en divisant votre parcours en étapes, l’ensemble du processus devient beaucoup moins incompréhensible et intimidant.
Il faut simplement comprendre que chaque étape est différente, et qu’à chaque nouvelle étape, l’objectif de l’entreprise et ce que vous cherchez à démontrer évoluent.
Enfin, il faut réaliser que ce qui a fait votre succès lors de l’étape précédente peut freiner votre progression dans la suivante. Il faut accepter le changement, et ne pas s’accrocher à des idées reçues.
Ce n’est qu’en franchissant les étapes que l’on commence vraiment à comprendre la phrase de John D. Rockefeller : « N’ayez pas peur d’abandonner le bien pour aller vers l’excellence. »