Évolution du rôle du Directeur Financier dans les entreprises à revenus récurrents
Les dirigeants des entreprises à revenus récurrents les plus performantes reconnaissent que l’expérience client est en permanence « en direct » et nécessite une attention et une surveillance constantes. Qu’une offre soit commercialisée en mode as-a-service ou selon une tarification à l’usage, les leviers de valeur, de satisfaction et de fidélisation doivent être continuellement présents et perceptibles pour le client. Les entreprises qui excellent dans cet environnement mettent en place des systèmes permettant d’obtenir une vision quasi temps réel des activités, des difficultés et des perceptions de leurs clients, puis d’y répondre de manière appropriée. Si ce modèle présente de nombreux avantages, ses inconvénients se manifestent de façon plus immédiate et marquée que dans une entreprise traditionnelle, car tout évolue plus rapidement. Par conséquent, les équipes financières héritent souvent des conséquences des négligences accordées à l’expérience client.
Alors que les directeurs financiers cherchent à anticiper les risques potentiels liés à cette dynamique, ils doivent également faire face à trois forces de transformation propres aux modèles à revenus récurrents, que nous avons observées ces dernières années :
1. Résistance des parties prenantes
Si les directeurs financiers ne sont que rarement les architectes des modèles à revenus récurrents, ils sont néanmoins responsables de leur promotion et de leur défense. Les clients, distributeurs, collaborateurs et analystes ne mesurent pas toujours l’effort et la subtilité nécessaires pour développer et faire croître un tel modèle, et peuvent être frustrés par la rapidité des changements.
2. Besoin de rapidité
Les systèmes et processus historiques du back-office retardent l’accès à l’information en temps réel sur la santé de l’entreprise, ce qui peut freiner la réactivité nécessaire pour s’adapter aux évolutions du marché.
3. Gestion dynamique des risques
Avec la multiplication des perturbations politiques, sociales et sanitaires, assurer la résilience de l’entreprise via un modèle à revenus récurrents exige une meilleure intelligence des données et des capacités de prévision pour anticiper l’attrition et la réduction des contrats clients.
Comment la direction financière peut-elle gérer le dynamisme du modèle à revenus récurrents et ces forces de transformation ? Les responsables financiers avec lesquels nous nous sommes entretenus au cours de l’année écoulée et qui ont su naviguer avec succès dans cet environnement ont révélé de nouveaux modes de fonctionnement adoptés dans quatre domaines : stratégie et innovation, ressources humaines et culture, processus et gouvernance, ainsi que données et analyses. Nous allons ci-dessous explorer chacun de ces domaines, définir ces modes et montrer comment les responsables financiers réorientent leur attention à mesure que leur entreprise à revenus récurrents passe du lancement à la phase de croissance.
Le premier changement de mode observé pour la direction financière concerne la Stratégie et l’Innovation. Les entreprises qui lancent des offres à revenus récurrents apprennent avec le temps (parfois à leurs dépens) l’importance d’impliquer la finance très en amont dans les discussions sur la définition et la compréhension du marché adressable, le temps nécessaire pour convertir les segments cibles, et le budget à allouer à l’accompagnement et aux incitations pour les équipes commerciales et les partenaires de distribution. Faire intervenir la fonction finance dès les premières discussions permet d’établir des jalons réalistes pour l’entreprise et de poser les bases de plans de secours si besoin. Lorsque la nouvelle offre décolle, les responsables financiers les plus performants orientent ensuite leur attention vers la construction de la marge grâce à la standardisation des processus et à l’apport de recommandations stratégiques au conseil d’administration pour reproduire le succès lors des prochaines innovations.
Fig. 1. Axes stratégiques et d’innovation pour la direction financière
| Nouvelle activité à revenus récurrents | Activité à revenus récurrents mature |
|---|---|
| Valider l’adéquation au marché / la demande pour de nouvelles offres d’abonnement ou à l’usage | Conseiller le comité de direction sur les opportunités liées aux revenus récurrents ; participer aux discussions sur l’innovation et recommander les meilleures stratégies de monétisation |
| Définir le rôle des revenus récurrents sur la croissance, la marge et la résilience de l’entreprise | Piloter l’analyse et le point de vue sur les nouveaux investissements nécessaires pour soutenir la croissance des revenus récurrents |
| Co-concevoir la vision de la résilience d’entreprise afin de limiter les risques potentiels | Créer des processus reproductibles pour l’intégration des acquisitions |
| Identifier et prioriser les capacités numériques nécessaires pour lancer et optimiser avec succès de nouvelles offres | Fournir chaque trimestre à la direction commerciale une analyse de la maturité du pipeline et des scénarios de revenus futurs |
Le deuxième changement de mode porte sur les ressources humaines et la culture. Les professionnels de la finance excellent généralement dans un environnement traditionnel, axé sur la comptabilité et la conformité. À mesure que les entreprises adoptent des modèles à revenus récurrents, les équipes financières doivent adopter une approche plus consultative et collaborative afin d’aider les équipes commerciales, produits et IT à comprendre les impacts en aval de sujets tels que les remises, les offres groupées, la synchronisation des contrats, etc. Il peut s’avérer difficile de recruter et de développer des profils alliant à la fois une expertise financière et comptable pointue et la capacité à collaborer avec les métiers pour résoudre les problématiques clients. Un directeur financier nous a confié : « J’ai prévenu mon équipe que la majeure partie de ce qu’ils font aujourd’hui sera externalisée à l’IA d’ici un à deux ans. Alors, que ferez-vous demain pour aider l’entreprise ? » Développer les compétences de conseil au sein des équipes financières et les familiariser davantage avec l’univers client et son expérience contribuera à insuffler une culture plus centrée sur le client.
Fig. 2. Axes RH et culture pour la direction financière
| Nouvelle activité à revenus récurrents | Activité à revenus récurrents mature |
|---|---|
| Financer le développement des compétences nécessaires pour soutenir le modèle récurrent au sein de l’équipe finance | Faire évoluer le référentiel de compétences pour intégrer davantage l’approche conseil |
| Développer la connaissance des relations clients clés et de leurs attentes | Assurer le rôle de sponsor exécutif sur plusieurs comptes stratégiques afin de soutenir l’activité et servir de modèle pour renforcer les relations |
| Mettre en place des incitations à la performance qui favorisent un comportement centré client, au niveau de l’équipe et de l’individu | Réviser et ajuster les incitations à la performance à mesure que l’entreprise s’étend vers de nouveaux segments clients et marchés |
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Si la tarification et le packaging constituent l’un des leviers les plus puissants pour conquérir de nouveaux clients, c’est aussi le domaine qui exige le plus grand changement de mentalité. Pour vous accompagner, nous avons développé un cadre 3D Pricing and Packaging (P&P), enrichi d’exemples concrets, de recommandations spécifiques et de benchmarks.
Le troisième changement de mode concerne les Processus et la Gouvernance. C’est un domaine sur lequel presque tous les directeurs financiers que nous avons interrogés aimeraient avoir davantage d’influence. L’automatisation est d’ailleurs un thème récurrent dans ces échanges. Les équipes financières héritent généralement d’une charge de travail bien plus importante et complexe dans un modèle à revenus récurrents que dans un modèle non récurrent, sans pour autant bénéficier d’effectifs supplémentaires proportionnels à la croissance de l’activité. Si la mise en place de grilles tarifaires personnalisées pour les clients peut souvent générer une marge supérieure et une croissance plus rapide, l’absence de règles tarifaires internes et une complexité non maîtrisée exposent les équipes finance et comptabilité au risque de ne pas clôturer dans les délais et d’augmenter le risque d’erreur. Nouer un partenariat avec les équipes produits et commerciales dès le début du go-to-market, en se concentrant sur la structuration du catalogue produits, les règles de remise et les indicateurs partagés, permet d’éviter les allers-retours chronophages entre les équipes commerciales et le deal desk en fin de cycle de vente. À mesure que l’activité se développe, les directeurs financiers les plus performants maintiennent une collaboration régulière avec leurs homologues pour se concentrer sur les leviers d’efficacité, comme l’analyse du catalogue produits pour éviter la prolifération des références, la simplification du processus de renouvellement et l’optimisation du flux de données entre le terrain et le back-office.
Fig. 3. Axes Processus et Gouvernance pour la direction financière
| Nouvelle activité à revenus récurrents | Activité à revenus récurrents mature |
|---|---|
| Collaborer avec la direction commerciale pour standardiser les règles de tarification et de contractualisation | Analyser et optimiser régulièrement le catalogue produits avec la direction commerciale |
| Identifier de nouvelles capacités numériques pour l’équipe finance afin d’accroître leur visibilité sur l’activité | Investir dans des outils d’automatisation pour réduire le temps consacré au rapprochement des factures et des paiements, ainsi qu’à la prévision des revenus |
| Définir des lignes directrices financières pour le lancement et la montée en charge de nouveaux flux de revenus récurrents | Réviser et ajuster les incitations à la performance à mesure que l’entreprise s’étend vers de nouveaux segments clients et marchés |
| Mettre à jour et appliquer les nouvelles exigences de conformité financière conformément à la norme ASC 606 / IFRS 16 | Mettre en place et maintenir un flux de données fermé entre les systèmes CRM et les systèmes financiers back-office |
Le quatrième changement de mode porte sur la Donnée et l’Analyse, ainsi que sur les nouvelles méthodes d’intégration et de diffusion de ces informations par la finance auprès des parties prenantes. Pour les dirigeants novices en matière de revenus récurrents, une introduction aux notions telles que « churn » (attrition) et « net dollar retention » (rétention nette du chiffre d’affaires), leur signification et les leviers d’action, constitue souvent le meilleur point de départ. Idéalement, les directeurs financiers devraient définir dès le début leurs objectifs de reporting futurs et la manière dont ils pourront générer des indicateurs sur les sujets qu’ils souhaiteront suivre. Par exemple, une nouvelle gamme de références (SKU) en lancement peut être associée à une grille tarifaire simple pour chacune d’elles. Avec le temps, ces références pourront être regroupées de multiples façons, rendant indispensable la collecte d’indicateurs au niveau produit pour comprendre la véritable allocation. À mesure que ces indicateurs deviennent familiers via des reportings et mises à jour réguliers, le besoin de cohérence et de profondeur dans la donnée se fait sentir. Il sera alors nécessaire de disposer d’un système capable de distinguer les différents indicateurs afin de contextualiser les situations où la valeur totale du contrat diffère du montant facturé en raison de remises.
Fig. 4. Axes Données et Analyses pour la direction financière
| Nouvelle activité à revenus récurrents | Activité à revenus récurrents mature |
|---|---|
| Adopter de nouveaux indicateurs clés liés aux revenus récurrents (ARR, NRR, Churn) et commencer à les intégrer dans les communications aux collaborateurs et actionnaires | Piloter la performance relative des nouveaux produits et services |
| Sensibiliser les parties prenantes à l’interprétation des nouveaux indicateurs et fixer des attentes en matière de délais de croissance | Suivre l’impact de l’élargissement du portefeuille sur l’attrition et la valeur vie client afin d’améliorer la prévision |
| Définir des objectifs de reporting plus rapides, automatisés, précis et configurables | Suivre et communiquer l’impact des revenus récurrents sur la valorisation de l’entreprise |
À mesure que les entreprises continuent d’investir et d’innover autour des modèles à revenus récurrents, les équipes financières devront gérer et piloter de nouveaux facteurs de risque à grande échelle, sans pour autant brider la flexibilité nécessaire à la croissance. Réussir à faire évoluer le mode de fonctionnement de ces équipes commence par élargir le champ d’attention afin d’intégrer davantage l’expérience et les comportements clients, pour offrir un accompagnement et des recommandations plus pertinentes à l’entreprise.