RAHMENWERKE/MODELLE:

Weiterentwicklung Ihres Deal Desk für moderne Unternehmen

Geschrieben von: David Warren, Principal Director, Zuora Subscribed Institute

Eine der größten ständigen Herausforderungen für Unternehmen besteht darin, Veränderungen in isolierten Geschäftsfunktionen voranzutreiben. Um dem entgegenzuwirken, bilden Unternehmen interstitielle Teams, die Prozess- und Informationslücken schließen sollen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Beispielsweise hat sich „Deal Desk“ als interstitielles Team in B2B-Organisationen herausgebildet, um Vertriebs- und Finanzteams zu verbinden und Unternehmen moderne Geschäftsmodelle zu ermöglichen, ohne auf Finanzkontrollen verzichten zu müssen.

Starke Kontrollen gewährleisten die Genauigkeit der Abrechnung, steigern den Umsatz und können die Intensität und Gebühren nachgelagerter Prüfungen reduzieren. Unternehmen mit wiederkehrenden Umsatzmodellen müssen exponentiell mehr Tarifpläne und Zahlungsbedingungen verwalten als Unternehmen, die über ein traditionelles, einmaliges Kaufmodell verkaufen. Ohne vorhandene Kontrollen ist das Risiko menschlicher Fehler höher und die Wahrscheinlichkeit, dass Prüfer die Überprüfung eines größeren Prozentsatzes der Aufträge verlangen (was die Prüfungskosten erhöht), ist höher.

Während die Berichtsstrukturen für Deal Desks von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein können, sind die wichtigsten Faktoren für ihren Erfolg der Grad der ihnen übertragenen Autorität über die Deal-Struktur und die Fähigkeit der Finanzabteilung, Kontrolle über den Prozess auszuüben.

Das kann in der Praxis unterschiedlich aussehen. Einige Unternehmen verorten ihren Deal Desk im Vertrieb und machen ihn gleichzeitig für die vom Finanzteam vorgegebenen Prozesse und Verfahren verantwortlich. Andere Unternehmen haben strengere Regeln und gestatten niemandem in der Vertriebsorganisation die Eingabe von Angeboten, um sicherzustellen, dass jede Bestellung von Anfang an korrekt eingerichtet wird.

Unabhängig davon, wo sich ein Deal Desk befindet, müssen mehrere Dynamiken berücksichtigt werden, um ein Modell zu erstellen, das am besten funktioniert.

Erstens müssen Unternehmen, die wiederkehrende Umsatzangebote an Unternehmenskunden verkaufen, eine große Komplexität bewältigen. Sie müssen die Bedürfnisse und Erfahrungen der Kunden genau beobachten, um die Roadmap des Produktteams und neue Angebote zu entwickeln, die zur Zukunftssicherheit des Unternehmens beitragen. Aber mit jedem neuen Add-on und jeder Erweiterung, die eingeführt wird, müssen neue SKUs erstellt werden, neue Pakete werden eingeführt, Produktkataloge werden aufgebläht, die Erstellung von Angeboten erfordert mehr manuellen Aufwand und infolgedessen verlangsamt sich die Geschäftsgeschwindigkeit auf ein Minimum.

Zweitens müssen Go-to-Market-Finanzteams eine Flut von Ausnahmen bewältigen, die der Vertrieb im Namen der Kunden beantragt. Kundenbetreuer konzentrieren sich in der Regel sehr darauf, das Kontingent zu senken, und haben daher einen Anreiz, den Preis durch die ihnen zur Verfügung stehenden Hebel zu schützen. Beispiele für diese Hebel sind Zahlungsbedingungen, Vertragslaufzeiten, Anlaufzeiten und Nutzungsverpflichtungen. Während die Finanzteams ein gemeinsames Interesse daran haben, den Preis zu erhalten, müssen sie auch berücksichtigen, wann der Umsatz realisiert werden kann, wie er sich auf ihre Prognose auswirkt und wie viel Risiko das Unternehmen durch die Verlängerung oder Verkürzung der Laufzeit eingeht.

Letztlich werden Produktteams den Fortschritt ihrer Roadmap nicht freiwillig verlangsamen, und Vertriebsteams werden Geschäfte wahrscheinlich nicht auf eine bestimmte Art und Weise strukturieren, nur um ihren nach ihnen beteiligten Kollegen das Leben zu erleichtern. Daher bleibt es den Finanzteams überlassen, über den Deal Desk Möglichkeiten zu finden, die Innovation zu monetarisieren, den Gewinn zu erzielen, den Kunden zufrieden zu stellen und das Geschäftsrisiko zu mindern.

Wie, fragen Sie? Betrachten wir drei Dinge, die wir bei erstklassigen Deal Desks durchweg gut gemacht haben: Sie übernehmen eine beratende Denkweise, etablieren Leistungsmetriken auf Produktebene in Echtzeit und automatisieren Prozesse, wo immer es möglich ist. Schauen wir uns die einzelnen Punkte genauer an.

Übernahme einer beratenden Denkweise

In der Vergangenheit hatten die meisten Deal-Desk-Teams in traditionellen Geschäftsmodellen eine recht unkomplizierte Rolle. Sie erstellten Bestellformulare, brachten Deals ins Rollen und erstellten Berichte. Da jedoch die Nachfrage nach individuelleren Angeboten im Rahmen modernerer Modelle wie wiederkehrender Einnahmen zunimmt, müssen Deal Desks als „Kontrolle und Ausgleich“ zwischen dem dienen, was der Vertrieb vorantreiben möchte, dem, was der Kunde wahrscheinlich tun wird, und dem, was von der Lifetime-Value-Perspektive praktisch ist.

Der Deal Desk von heute benötigt Personen, die ein tieferes Verständnis der Prozessabläufe und die Fähigkeit haben, Lösungen zu entwickeln, die die Effizienz verbessern. Da das Geschäftsvolumen zunimmt, müssen diese Personen in der Lage sein, wiederkehrende Muster zu erkennen, strategisch zu denken und diese Fähigkeiten zu nutzen, um eine beratendere Rolle gegenüber ihren Vertriebskollegen zu spielen, die Quoten sprengen.

Wie ein CAO einmal sagte: „Unser Deal Desk sieht weit mehr Deals als jeder unserer Verkäufer.“ Wenn ein Vertreter sagt, dass sein Kunde einen Deal braucht, der erst in sechs Monaten und nicht jetzt beginnt, weiß mein Team, dass es sich mit dem „Warum“ hinter der Anfrage befassen und dann mit der Problemlösung beginnen muss. Handelt es sich um ein Cashflow-Problem? Wenn ja, können wir wahrscheinlich etwas um die erste Zahlung herum unternehmen oder eine andere Lösung finden.“

Das verdeutlicht eine Variable, mit der sich traditionelle Produktunternehmen in der Vergangenheit nicht auseinandersetzen mussten: Zeit. Bei modernen Geschäftsmodellen muss stärker darauf geachtet werden, wie lange es dauert, bis die Conversions vorangetrieben werden und wie lange ein Kunde zur Verlängerung bereit ist. B2B-Abonnement- und -Verbrauchsmodelle können ihre Kundenakquisekosten (Customer Acquisition Cost, CAC) für ein Geschäft im Allgemeinen erst dann amortisieren, wenn die Kunden seit mindestens 12 bis 24 Monaten in den Büchern sind. Je länger die Amortisationszeit ist, desto höher ist das Risiko, das ein Unternehmen eingeht. Während Deal Desks nicht vorhersagen können, wie lange ein Kunde treu bleiben wird, müssen die Teams Hebel wie Zahlungsbedingungen, Vertragslaufzeiten, Nutzungsverpflichtungen und Rabatte strategisch einsetzen. Diese Teams müssen verstehen, welchen Hebel sie ziehen müssen und wann sie lange, nachteilige Amortisationszeiten verhindern können.

Und sie brauchen Daten. Und genau die sehen wir uns jetzt an.

Festlegung von Produktleistungsmetriken in Echtzeit

Metriken, über die Deal Desks berichten, sind in der Regel recht einfach. Rentabilität, Umrechnungskurse, durchschnittlicher Verkaufspreis und Rabattsätze sind die Norm. In der Regel werden die Metriken vierteljährlich überprüft, um über Änderungen zu informieren, die Unternehmensleiter möglicherweise am Produktkatalog vornehmen möchten. Eine vierteljährliche Überprüfung ist zwar informativ, liefert jedoch nicht schnell genug Erkenntnisse, um Maßnahmen zu ergreifen, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen können, vierteljährliche Ziele zu erreichen.

Führende Deal-Desk-Teams sind darauf eingestellt, die Bereitstellung von Daten auf Deal- und Produktebene in Echtzeit zu erkennen und darauf zu reagieren. Wenn Unternehmen verstehen, wie sich einzelne Produkte entwickeln, wenn sie als Einzelprodukte oder als Teil eines Pakets verkauft werden (und an wen), können sie schneller mit neuen Preisstrategien reagieren oder feststellen, ob eine neue SKU erstellt werden muss. Beispielsweise könnte ein Unternehmen einen plötzlichen Anstieg der verlängerten Zahlungsziele verzeichnen, was auf einen sich abzeichnenden Trend in einem bestimmten Markt oder Kundensegment hinweisen könnte. Eine Zunahme von Verstößen gegen Einzelverkaufspreise (SSP), die nicht kontrolliert werden, könnte dem Umsatzteam in Zukunft große Kopfschmerzen bereiten. Eine zu hohe Erfolgsquote bei Angeboten, die zum Listenpreis verkauft werden, könnte ein Hinweis darauf sein, dass die Preise zu niedrig sind und das Unternehmen Geld auf dem Tisch lässt. Durch die Einrichtung eines Berichtssystems, das die Auswirkung von Produkt- oder Kundenrabatten auf die Verkaufsgeschwindigkeit zeigt, können Targeting und Prognosen verbessert werden.

Um zeitnahe, umsetzbare Metriken zu erhalten, müssen Angebote so früh wie möglich und an einem Ort erstellt werden, an dem der Deal Desk sie sehen und analysieren kann. An diesem Punkt kommt es oft zu Spannungen. Vertriebsmitarbeiter bevorzugen tendenziell die Erstellung von Angeboten in einem CRM-System, da es ihnen vertraut und einfach zu bedienen ist. Deal-Desk-Teams bevorzugen CPQ-Tools, da nach Eingabe des Angebots der Automatisierungsprozess des Bestellformulars beginnen kann. Die meisten Unternehmen lösen diese Reibung, indem sie beide Tools verwenden und gleichzeitig sicherstellen, dass eine Daten- und Prozessintegration zwischen Angebots-, Auftrags- und Umsatzrealisierungsmanagement besteht.

Kurbeln Sie die Automatisierung an

Um die Vorteile der Automatisierung nutzen zu können, müssen zwei Komponenten vorhanden sein. Die erste ist ein geschlossenes Regelkreissystem aus Prinzipien und Verfahren, das die Konsistenz und Genauigkeit des Automatisierungsprozesses gewährleisten soll. Die Einrichtung eines solchen Systems erfordert ein tiefes Verständnis der Funktionsweise des aktuellen Quote-to-Revenue-Prozesses, einschließlich aller Eingaben, Ausgaben und Schritte, die von jedem Beteiligten unternommen werden. Sobald der Prozess definiert ist, müssen Verfahren und Grundsätze eingeführt werden, um zu bestimmen, was automatisiert werden darf und welche Bedingungen ein menschliches Eingreifen erfordern. Das System sollte auch Elemente umfassen, die sicherstellen, dass es mit den Anforderungen des Unternehmens Schritt hält, wie etwa Qualitätskontrollmaßnahmen, Mechanismen zur Fehlererkennung und -korrektur sowie laufende Überwachung und Analyse.

Die zweite Automatisierungskomponente ist natürlich die Technologie und die Ressourcen zu ihrer Verwaltung. Dazu gehört natürlich auch Automatisierungssoftware, aber auch Überlegungen zur breiteren digitalen Architektur und zur Art und Weise, wie sich neue Tools und Plattformen in aktuelle Backend-Systeme integrieren lassen. Mit einem klar definierten geschlossenen Kreislaufsystem lassen sich Technologieoptionen leichter anhand von Kriterien wie Bereitstellungsgeschwindigkeit, Integrationsfähigkeiten, Benutzerfreundlichkeit und Skalierbarkeit bewerten. Zusätzlich zur Unterstützung der Automatisierung sollte die Technologie auch Überwachungs- und Analyseaktivitäten unterstützen, um bei der Steuerung und Iteration des Systems zu helfen, während das Unternehmen weiter wächst und sich verändert.

Fazit

Jedes B2B-Go-to-Market-Finanzteam, selbst die fortgeschrittensten Early Adopters, wird weiterhin vor neuen Herausforderungen stehen, Risikomanagement und Agilität in Einklang zu bringen, da Unternehmen weiterhin nach neuen Wegen zur Monetarisierung ihrer Angebote suchen. Um diese Herausforderungen zu meistern, können Finanzleiter die Weiterentwicklung ihres Deal Desks ankurbeln, indem sie Folgendes tun:

Überlassen Sie zunächst der Finanzabteilung die Kontrolle über den Prozess und sorgen Sie für mehr Transparenz im Vorfeld, indem Sie das Deal-Desk-Team an das Büro des CFO berichten lassen.

Fördern Sie eine beratendere Denkweise durch Schulungen zu Themen wie wertschätzendes Nachfragen, Mustererkennung, Problemlösung, kritisches Denken und Lösungsverkauf. Wenden Sie Rollenspieltechniken an, um Teams dabei zu helfen, diese Fähigkeiten zu üben, bevor sie sie mit ihren Vertriebskollegen in die Praxis umsetzen müssen.

Integrieren Sie Produktleistungskenzahlen in Ihre Berichterstattung, um Teams dabei zu helfen, sich besser damit vertraut zu machen, welche Produkte oder Angebotselemente höhere Prämien, Rabatte, Cross-Selling und Lifetime Values bewirken. Warten Sie nicht bis zum Quartalsende, um Leistungsmetriken zu überprüfen. Wechseln Sie zunächst zu einem monatlichen Rhythmus. Gehen Sie jede Überprüfung mit dem Ziel an, am Ende ein bis zwei Maßnahmen zu ergreifen, die Sie vor der nächsten Überprüfung auf den Produktkatalog anwenden können.

Beginnen Sie die Automatisierungs-Journey mit einer Prüfung der aktuellen Prozesseingaben, -ausgaben und -schritte. Auch wenn dieser Aufwand erschöpfend ist, kann er für sich genommen schon einige Möglichkeiten mit sich bringen, die aktuellen Bemühungen zu rationalisieren, noch bevor Sie einen vollständigen Satz von Prinzipien und Verfahren mit unterstützender Technologie einführen.

Diese ersten Schritte können dazu beitragen, die Weiterentwicklung Ihres Go-to-Market-Finanzteams voranzutreiben und es mit den Voraussetzungen auszustatten, die es benötigt, um die Finanzabläufe näher an die kundenorientierte Front des Unternehmens zu bringen.

David Warren

Principal Director, Zuora Subscribed Institute

Best Practices bei Finanzkontrollen

LEITFADEN

Finanzkontrollen beginnen mit einem starken CPQ und Deal Desk

Wenn Finanzteams als funktionsübergreifende Abstimmung zwischen den Menschen, die ein Produkt herstellen, den Menschen, die ein Produkt verkaufen, und den Menschen, die ein Produkt abrechnen, angegangen werden, können sie den Verkaufserfolg fördern und gleichzeitig das Risiko während des gesamten Quote-to-Revenue-Prozesses (QTR) mindern.

WEBINAR – Auf Abruf

So setzen Sie Resilienz durch Verbrauchsmonetarisierung frei

EY und das SSG-Team Zuora befassten sich eingehend damit, wie Unternehmen den Wert ihrer Dienstleistungen stärker an der Bereitschaft ihrer Kunden ausrichten können, diese zu nutzen. Der Einsatz strategischer Preishebel wie verbrauchsbasierter Modelle kann Unternehmen die Flexibilität geben, den sich ändernden Anforderungen ihrer Kunden gerecht zu werden und gleichzeitig die Umsatzvorhersehbarkeit ihres Unternehmens auch unter unsicheren wirtschaftlichen Bedingungen weiter zu verbessern.

LEITFADEN

Überbrücken Sie die Lücke zwischen Vertrieb und Finanzen mit Zuora

Moderne Unternehmen benötigen einen Quote-to-Revenue-Ansatz (QTR), der ihnen dabei hilft, effizient zu skalieren, indem sie Preisstrategien anpassen und neue Einnahmequellen schnell erschließen, um ihren Kunden mehr Flexibilität zu bieten. Aber ihr Finanzteam muss auch in der Lage sein, Buchungen, Abrechnungen und Einnahmen effizient abzugleichen. Zuora kann Ihnen dabei helfen, diese Herausforderungen zu meistern.

ENTWICKLUNG DES UNTERNEHMENS-CFOS MIT WIEDERKEHRENDEN EINNAHMEN

Führungskräfte der erfolgreichsten Unternehmen mit wiederkehrendem Umsatz erkennen, dass das Kundenerlebnis immer „live“ ist und ständige Aufmerksamkeit und Überwachung erfordert. Unabhängig davon, ob ein Angebot als Dienstleistung oder auf Nutzungsbasis verkauft wird, müssen die Treiber für Wert, Zufriedenheit und Loyalität für den Kunden stets präsent und greifbar sein. Unternehmen, die sich in dieser Welt auszeichnen, richten Systeme ein, um einen möglichst Echtzeitüberblick über die Aktivitäten, Herausforderungen und Wahrnehmungen ihrer Kunden zu erhalten. Dann antworten sie in Form von Sachleistungen. Obwohl dieses Modell zahlreiche Vorteile bietet, wirken sich die Nachteile unmittelbarer und dramatischer aus als in einem traditionellen Unternehmen, da die Dinge schneller ablaufen. Infolgedessen leiden die Finanzteams oft an dem ganzen Schlamassel, das durch mangelnde Aufmerksamkeit für das Kundenerlebnis entsteht.