Dieser Academy Guide basiert auf einem Webinar zum Abonnement-Geschäftsmodell mit Iain Hassall, Controller und VP Finance bei Zuora, sowie Ben Kwon, VP Sales Strategy & Operations bei Sumo Logic (ehemals VP Operations bei Zuora). Die vollständige Präsentation finden Sie hier: Ein Betriebsrahmen zur Förderung des Wachstums Ihres Abonnementgeschäfts.
Jedes Unternehmen verfügt über einen eigenen Satz an Kennzahlen, ein internes Rahmenwerk, das einzigartig für das jeweilige Geschäft ist. Die Gemeinsamkeit, die wir in unserer Community beobachten, ist der Fokus auf Kennzahlen, die die Kundenbeziehung abbilden. Im Abonnement-Geschäftsmodell ist die Beziehung zu Ihren Kunden – nicht das Produkt – der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Und auf der grundlegendsten Ebene wird die Kundengesundheit durch den jährlich wiederkehrenden Umsatz (ARR) gemessen.
Bei Zuora haben wir ein internes Berichtsrahmenwerk entwickelt, das wir PADRE nennen. PADRE steht für Pipeline, Acquire, Deploy, Run und Expand. Dieses Rahmenwerk ermöglicht uns einen Einblick in die Reise des Kunden im Abonnementprozess – von der ersten Anfrage bis zum nachhaltigen Erfolg. Gleichzeitig dient es als Instrument, mit dem wir interne Abteilungen für ihre Unterstützung der Kundenbeziehung über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg zur Verantwortung ziehen können.
Der erste Schritt besteht darin, zu verstehen, welche Stellhebel Ihre Pipeline antreiben. Dies ist für jedes Unternehmen einzigartig, daher müssen Sie Ihre eigene Grundlage schaffen, anhand derer Sie Ihre Ergebnisse messen. Welche Phasen durchläuft Ihre Pipeline und wie messen Sie die jeweiligen Ergebnisse? Sind Sie ein Unternehmen mit beratungsintensivem Vertrieb, das stark auf Outbound-Akquise setzt? Oder betreiben Sie ein E-Commerce-Geschäft mit geringem oder ganz ohne persönlichen Kontakt, das durch Web-Traffic und Markenbekanntheit gesteuert wird?
Auch Ihre strategischen Initiativen beeinflussen die Struktur Ihres Funnels. Liegt Ihr Fokus auf der Gewinnung von Marktanteilen? In diesem Fall ist der obere Bereich Ihres Funnels breit, sodass Ihre Lead-Generierungs- und Vertriebsteams möglichst viele „Versuche“ erhalten. Allerdings geht ein breiter Funnel oft zulasten der Qualität. Sind Sie hingegen ein etabliertes Unternehmen, das auf effizientes Wachstum setzt, ist Ihr Funnel möglicherweise schmaler, mit einem höheren Automatisierungsgrad bei der Qualifizierung und höheren Konversionsraten.
Sobald Sie die Mechanik Ihrer Pipeline festgelegt haben, abgestimmt auf Ihr Subscription-Geschäftsmodell und im Einklang mit Ihren strategischen Zielen, stellt sich die Frage: Wie erkennen Sie, ob Sie genug generieren – genug Traffic, Leads, Opportunities usw.?
Wir messen zwei übergeordnete Komponenten der Pipeline-Gesundheit, um festzustellen, ob wir auf Kurs sind, unsere Umsatzziele zu erreichen: einen Pipeline-Creation-Multiplikator und eine Pipeline-Coverage-Ratio. In beiden Fällen setzen wir die Pipeline-Ziele nicht auf Unternehmens- oder Managementebene, sondern auf Ebene der Account Executives – das, was wir als unsere „Street Capacity“ bezeichnen. Unser Ziel ist es, genügend Pipeline zu schaffen, damit jeder Account Executive erfolgreich sein kann.
Pipeline-Creation-Multiplikator – Wir arbeiten mit einem „Creation Multiple“, beispielsweise dem Fünffachen Ihrer Vertriebsquote für zwei Quartale im Voraus. Der Creation Multiple und das Quartal, auf das er angewendet wird, leiten sich aus Ihren Pipeline-Konversionsraten und Ihrem durchschnittlichen Sales Cycle ab.
Pipeline-Coverage-Ratio – Wir messen die Coverage Ratio, indem wir die Menge an aktiver oder bearbeitbarer Pipeline am ersten Tag des Zeitraums durch das Umsatzziel für diesen Zeitraum teilen. Für Segmente mit hoher Vertriebsdynamik wird die Coverage Ratio monatlich gemessen, für langsamere oder Enterprise-Segmente quartalsweise. Auch hier erfolgt die Messung auf Ebene der Account Executives.
Die Pipeline-Coverage-Ratio ist kein neues Konzept. Tatsächlich ist sie die am häufigsten verwendete Kennzahl zur Beurteilung der Pipeline-Gesundheit. Sie ist jedoch individuell für Ihr Unternehmen und sollte auf Basis Ihrer eigenen Abschlussquoten berechnet werden. Basierend auf Rückmeldungen von über 100 Kunden, Partnern und Mitgliedern unserer Community liegt der ideale Wert für die Coverage Ratio bei 3,0x.
Wenn Sie mit der Betrachtung der Kundengewinnung beginnen, analysieren Sie im Grunde die Effektivität Ihrer Vertriebsorganisation. Zunächst sollten Sie Ihre Vertriebsstruktur überprüfen. Ist Ihre Vertriebsorganisation beispielsweise nach Branchen, Kundenumsatz, Mitarbeiteranzahl oder einem anderen, für Ihr Unternehmen geeigneten Merkmal segmentiert? Ihre internen Tools und das Datenmanagement werden maßgeblich von Ihrer Organisationsstruktur beeinflusst. Es gibt jedoch einige zentrale Frühindikatoren, die branchenübergreifend relevant sind.
Vertriebsgeschwindigkeit – Um die Effektivität Ihrer Vertriebsorganisation zu messen, sollten Sie als Basis Ihren Vertriebszyklus betrachten. Welches Verhalten möchten Sie fördern und unterscheidet es sich je nach Segmentierung? Einer der wichtigsten Indikatoren für Produktivität und Effizienz im Vertrieb ist die durchschnittliche Abschlussdauer. Allerdings muss das Ziel nicht zwangsläufig ein kürzerer Vertriebszyklus sein. Wenn Sie beispielsweise in den Enterprise-Bereich expandieren, ein neues Produkt einführen oder in eine neue Region eintreten, können Sie mit längeren Vertriebszyklen rechnen.
Die Variation der Vertriebszyklen, gemessen nach Segment, Produkt oder sogar Vertriebsphasen, kann ein wertvoller Frühindikator sein, um unternehmensspezifische Verbesserungsbereiche zu identifizieren. Bei Zuora messen wir unseren Vertriebsprozess segmentiert und geben unserem Enablement-Team Rückmeldung, wenn wir spezifische Abweichungen im Vertriebsprozess feststellen.
Ramp-up-Zeit im Vertrieb – Die Einarbeitungszeit ist ein weiterer wichtiger Maßstab für die Produktivität im Vertrieb, genauer gesagt die Zeit, die ein neuer Account Executive benötigt, um produktiv zu werden. Dies ist besonders für wachstumsstarke Unternehmen relevant, die einen hohen Anteil neuer Vertriebsmitarbeitender einarbeiten. Dies war vor einem Jahr eine der wichtigsten strategischen Initiativen unserer Vertriebsorganisation, als über 50 % unserer Account Executives neu waren. Die Kriterien, wann ein Account Executive als „eingearbeitet“ gilt, können je nach Segment variieren und sich mit der Reife des Unternehmens weiterentwickeln. Wir nutzen Ramp-up-Metriken, um die Produktivität neuer Vertriebsmitarbeitender zu steigern und den erwarteten Umsatz realistisch zu modellieren.
Vertriebsgeschwindigkeit und Ramp-up-Zeit helfen, die Effektivität Ihrer Vertriebsorganisation zu messen – aber wie steht es um Genauigkeit und Vorhersagbarkeit? Wie sieht Ihr Forecast-Prozess aus? Die meisten Unternehmen erstellen Forecasts auf Ebene des Vertriebsmitarbeiters, des Managers, des Bereichsleiters usw., häufig ergänzt durch eine Schicht „Management-Judgement“.
Prädiktive Forecasts – Erwägen Sie, Ihren Forecasts neben der Erfahrung Ihrer Vertriebsleiter auch wissenschaftliche Elemente hinzuzufügen. Bei Zuora verfolgen wir nicht nur die Vertriebsgeschwindigkeit je Phase, sondern auch die Konversions- und Gewinnraten je Phase. So können wir auf jeder Ebene – vom einzelnen Account Executive bis zum Vertriebsleiter – einen „prädiktiven“ Forecast erstellen. Da unser „prädiktiver“ Forecast auf historischen Produktivitätsdaten basiert, ist das Ziel natürlich, diesen zu übertreffen. Die Erkenntnisse aus diesen Produktivitäts- und Vorhersagemaßen helfen uns, die erwartete Zielerreichung im gesamten Unternehmen zu modellieren und in unser Unternehmenswachstums- und Vergütungsmodell einzubinden.
Anreizmetriken – Es ist außerdem erwähnenswert, dass es im Subskriptionsgeschäft nützliche Instrumente gibt, mit denen Sie Ihre Vertriebsorganisation incentivieren können, wie ACV (Annual Contract Value), TCV (Total Contract Value), MRR (Monthly Recurring Revenue), ARR (Annual Recurring Revenue) und Churn. All diese Kennzahlen können genutzt werden, um die Gewinnung neuer Kunden, langfristige Vertragsabschlüsse und Kundenbindung zu fördern. Laut Rückmeldungen aus unserer Community vergüten fast 50 % auf Basis von ACV.
Abonnementbasierte Geschäftsmodelle gibt es heutzutage in vielen Ausprägungen, wobei „Deployment“ je nach Modell unterschiedliche Bedeutungen haben kann. Unabhängig davon, wie Sie Deployment definieren, ist es eine entscheidende Funktion Ihres Subscription-Geschäftsmodells, da es den ersten intensiven Kontakt Ihres Kunden mit Ihrem Produkt darstellt. Ob Sie eine SaaS-Lösung sind, die ihr Produkt in die Geschäftsprozesse des Kunden integriert, oder eine „Produkt des Monats“-Lösung, die die erste spannende Box versendet – wie Sie diese erste Interaktion steuern und nachverfolgen, kann über den Erfolg Ihres Unternehmens entscheiden.
Auch wenn das Deployment unterschiedlich ausfallen mag, bleiben die Ziele gleich: schnelle Bereitstellung und Schonung der Liquidität.
Schnelle Bereitstellung – Dies kann auch als „Time to Go Live“ bezeichnet werden. Anders ausgedrückt: Wie lange dauert es, bis Ihr Kunde von Ihrem Angebot profitiert? Je länger dies dauert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde abspringt. Wenn Sie ein „Produkt des Monats“ verschicken, erwartet der Kunde die Lieferung innerhalb weniger Tage nach Vertragsabschluss – nicht erst nach Wochen. Bei IoT-Produkten erwarten Kunden, dass die Lösung schnell geliefert und angeschlossen wird.
Schonung der Liquidität – Die Deploy-Funktion kann auch eine direkte Belastung für Ihre liquiden Mittel darstellen. Dabei handelt es sich oft um einmalige Kosten, die Sie nicht zwangsläufig wieder hereinholen. Beispielsweise könnten Sie als SaaS-Anbieter bereit sein, Ihr Implementierungsteam mit Verlust arbeiten zu lassen, in der Erwartung, dies durch mehrjährige Abonnementverträge auszugleichen. Oder als IoT-Anbieter könnten Sie bereit sein, das Gerät kostenlos abzugeben, um den wiederkehrenden Umsatzstrom zu sichern. Unabhängig von der gewählten Strategie müssen Sie stets im Blick behalten, wie viel Liquidität Sie im Deploy-Zyklus verbrauchen.
Während der Deploy-Phase sollten Sie eine Kombination aus klassischen Kennzahlen wie Stundensatz und Auslastungsgrad sowie modernen, abonnementspezifischen Kennzahlen wie „Time to Go Live“ und die Rate der Kundenakzeptanz/-bindung berücksichtigen. Denken Sie daran: Dies sollte immer im Kontext der Frage stehen, wie schnell und effizient Sie wiederkehrende Umsätze (ARR) aus Ihrem Implementierungs-Backlog realisieren.
Die Überlegung, wie Sie Ihre bestehende Kundenbasis binden und ausbauen, ist entscheidend für den Erfolg Ihres Unternehmens. Wir kombinieren gerne „Betrieb“ mit „Wachstum“, denn hier beginnen sich die Kennzahlen von Abonnement-Geschäftsmodellen deutlich von denen klassischer Produktangebote zu unterscheiden.
Kündigungsrate (Churn) – Möglicherweise investieren Sie erhebliche Summen in die Gewinnung neuer Kunden – mehr, als Sie es bei einem klassischen Produktverkauf tun würden. Warum? Weil Sie wissen, dass der potenzielle Wert eines wiederkehrenden Umsatzstroms höher ist, als wenn Sie einem Kunden nur einmalig ein Produkt verkaufen und danach nie wieder von ihm hören. Gibt es jedoch eine akzeptable Kündigungsrate? Wir betrachten die Kündigungsrate immer im Verhältnis zu den Akquisitionskosten. Sind die Akquisitionskosten hoch, benötigen wir eine niedrige Kündigungsrate, um die Anfangsinvestition wieder hereinzuholen. Umgekehrt können wir bei niedrigen Akquisitionskosten auch eine höhere Kündigungsrate akzeptieren.
Die Kündigungsrate kann teilweise durch vertragliche Bindungen abgefedert werden. In Gesprächen mit unseren Kunden und Partnern haben wir festgestellt, dass eine Vertragslaufzeit von 1–2 Jahren Standard ist, da diese Planungssicherheit Ihnen ermöglicht, sich auf den nachhaltigen Erfolg Ihrer Kunden zu konzentrieren. Dennoch kann keine Vertragslaufzeit den entscheidenden Fokus auf den Kundenerfolg ersetzen, wenn es darum geht, Kundenbindung zu schaffen.
Es gibt zahlreiche Methoden, wie Unternehmen die Kündigungsrate messen (oder zumindest nach außen kommunizieren), sei es durch Netto-Retentionsraten, reine prozentuale Kündigungsraten oder die Ausklammerung bestimmter Kundengruppen. Die interne Messung sollte Klarheit schaffen und nicht von der Erzählung ablenken.
Netto-Retention – Eine der besten Methoden zur Messung der Kündigungsrate ist die Netto-Retentionsrate. Sie ist ein hervorragendes Instrument, um Trends zu erkennen, insbesondere im Zyklus der Kundengewinnung. Durch die Messung der Netto-Retention können Sie feststellen, ob es Akquisitionszeiträume gab, die erfolgreicher oder weniger erfolgreich waren, und sich gezielt auf die Eigenschaften dieser Zeiträume konzentrieren. Ziel ist es, dass Ihr Kundenstamm kontinuierlich zum jährlichen wiederkehrenden Umsatz (ARR) beiträgt.
Vertragsverlängerungen (Renewals) – Vertragsverlängerungen sind eine wichtige Funktion in Ihrem Unternehmen, und die Entscheidung, wer diese Aufgabe verantwortet, kann den Erfolg Ihrer Organisation maßgeblich beeinflussen. Wir haben festgestellt, dass das Customer Success Management, eine vergleichsweise neue Funktion in der Geschäftswelt, in der Regel für die Betreuung der Vertragsverlängerungen zuständig ist.
Upsells – Das Management und die Nachverfolgung von Upsells sind für Ihr Unternehmen von zentraler Bedeutung. Wer den Prozess verantwortet und wie diese Personen vergütet werden, hat maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg. Sie sollten gezielt nach Upsell-Möglichkeiten in Ihrem Kundenstamm suchen. Bedenken Sie: Die Akquise neuer Kunden ist oft mit hohen Kosten verbunden – daher führt die gezielte Steigerung von Upsells innerhalb des bestehenden Kundenstamms zu Effizienzgewinnen bei den Akquisitionskosten. Sie könnten sogar erwägen, die Akquisitionskosten zwischen Upsell-getriebenen und Neukunden-getriebenen Maßnahmen zu unterscheiden. (Hinweis: Vertragsverlängerungen und Upsells sind nicht dasselbe. Bei Zuora gilt die strikte Regel, dass reine Vertragsverlängerungen – sowie Verlängerungen mit Downgrade – vom Customer Success Team betreut werden. Für Upsells im bestehenden Kundenstamm hingegen sind die Vertriebsmitarbeiter verantwortlich.)
Wie Sie sehen, speisen unsere Pipeline-Kennzahlen die Akquiseziele, die Neukundengewinnung füllt unseren Auftragsbestand, die Inbetriebnahmen fließen in unsere Betriebskennzahlen ein und unsere Expansionsziele führen wieder zurück in die Pipeline. Diese aufeinander aufbauenden Kennzahlen tragen alle zum ARR-Wachstum bei und können quartalsweise abgebildet werden.
Unabhängig davon, wie Ihre Version von PADRE aussieht, sollten Sie stets den Fokus auf die Kundenbeziehung legen und Ihre operativen Kennzahlen auf Wachstum und Erhalt des ARR ausrichten.
Das vollständige Webinar können Sie hier anhören:Ein operatives Rahmenwerk zur Unterstützung des Wachstums Ihres Subskriptionsgeschäfts