Die Systeme und Prozesse, die Sie auf 20 Mio. USD ARR gebracht haben, werden Sie nicht auf 200 Mio. USD bringen
Der Weg in den Enterprise-Markt bedeutet nicht nur, mehr zu verkaufen – sondern intelligenter zu verkaufen. Wenn produktgetriebene Unternehmen (PLG) reifen, ist der Wechsel zum Enterprise-Sales nicht eine Frage des Ob, sondern des Wann. Und wenn dieser Wandel eintritt, wird Ihr Order-to-Cash (O2C)-Prozess wichtiger denn je. Unternehmenskunden bringen größere Verträge, längere Verkaufszyklen, individuelle Vertragsbedingungen und komplexe Compliance-Anforderungen mit sich.
Plötzlich sind einfache Abrechnungsabläufe und umsatzbezogene Tabellenkalkulationen nicht nur ineffizient – sie bergen Risiken. Die Systeme, die einst für schnelles, selbstbedientes Wachstum geeignet waren, geraten unter dem Druck von Enterprise-Deals ins Wanken. Wenn Ihre Finanzsysteme nicht mithalten können, stockt das Wachstum, der Cashflow verlangsamt sich und Ihr Team wird mit manueller Arbeit überlastet.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Wenn Sie als CFO oder Chief Accounting Officer (CAO) vor der nächsten Wachstumsphase stehen, ist dieser Abschnitt genau für Sie.
Der Schritt in den Enterprise-Markt steht bevor – sind Sie bereit?
Während 69 % der heute am schnellsten wachsenden PLG-Unternehmen neben ihrem Self-Service-Modell auch ein Enterprise-Angebot eingeführt haben, geben 68 % der Finanzverantwortlichen an, nicht über die richtige Technologie zu verfügen, um den wachsenden Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. Das ist ein erhebliches Problem. Die Folgen mehrerer Order-to-Cash-Probleme im Zusammenhang mit Enterprise-Deals betreffen nicht nur den Finanzbereich – sie können den Ruf und die Zukunftsfähigkeit des gesamten Unternehmens gefährden.
Wie wir bereits erläutert haben, sind ausschließlich Finanzverantwortliche (nicht Engineering oder Vertrieb) in der einzigartigen Position, um die End-to-End-Finanzthemen zu erkennen und zu lösen, die beim Aufstieg in den Enterprise-Markt auftreten. Wann sollten sich Finanzverantwortliche also vorbereiten? Typischerweise tritt für SaaS-Unternehmen der Wendepunkt bei einem jährlichen wiederkehrenden Umsatz (ARR) von etwa 50 Mio. USD ein. Ab diesem Zeitpunkt greift das „Gesetz der großen Zahlen“, wodurch es immer schwieriger wird, das schnelle Wachstum ausschließlich durch Self-Service und transaktionale Verkäufe aufrechtzuerhalten.
Dieser Punkt kann jedoch je nach Unternehmen stark variieren. So hat beispielsweise Zoom bereits in der Series-C-Finanzierungsrunde verstärkt in den Enterprise-Vertrieb investiert. Selbst klassische PLG-Unternehmen wie Slack haben ein formelles Enterprise-Sales-Team eingeführt, als sie die Marke von etwa 50 Mio. USD ARR erreichten. Beim Cloud-Kommunikationsunternehmen Twilio werden Enterprise-Vertriebler hinzugezogen, wenn der jährliche Vertragswert 100.000 USD erreicht, während Dropbox dies tut, sobald mindestens 3 % der Mitarbeiter eines Kunden das Produkt bereits nutzen. Für Unternehmen wie diese war der Wechsel in den Enterprise-Markt nicht nur eine strategische Entscheidung – es war eine notwendige Entwicklung, um das Wachstum aufrechtzuerhalten.
Obwohl dieser Wandel oft als Go-to-Market-Thema betrachtet wird, sind es in der Realität die Finanzteams, die erhebliche operative Auswirkungen spüren – von der Komplexität der Auftragsabwicklung bis hin zu erweiterten Abrechnungsanforderungen. Das Verständnis der Unterschiede zwischen diesen beiden Ansätzen hilft Finanzverantwortlichen, sich auf die bevorstehenden Herausforderungen vorzubereiten.
PLG vs. Enterprise: Zwei Welten, ein Finanz-Stack
Bei einem rein produktgetriebenen (PLG) Ansatz sind Verkäufe häufig transaktional – Nutzer zahlen per Kreditkarte für ein Monatsabonnement oder nutzungsbasierte Ausgaben und akzeptieren die Online-AGB, einen Standardvertrag. Abschlüsse erfolgen schnell und betreffen meist einen einzelnen Endnutzer oder ein Team, das ein akutes Problem lösen möchte.
Im Gegensatz dazu sind Enterprise-Deals größer, komplexer und betreuungsintensiver. Die Verkaufszyklen verlängern sich, da Vertriebsteams sich durch Einkaufsgremien und mehrstufige Beschaffungsprozesse navigieren müssen, anstatt nur mit einzelnen Endnutzern zu sprechen. Vor Vertragsabschluss gibt es häufig langwierige Vertragsverhandlungen und individuelle Implementierungsanforderungen.
Die Vertragswerte im Enterprise-Segment übersteigen die von Self-Service-Plänen bei weitem, erfordern jedoch Geduld und eine koordinierte Vorgehensweise. Ein weiterer wesentlicher Unterschied: Enterprise-Kunden erwarten typischerweise eine intensive Betreuung und individuelle Anpassungen – dedizierte Account Manager, individuelle Onboardings, maßgeschneiderte SLAs – während der PLG-Ansatz davon ausgeht, dass sich das Produkt weitgehend eigenständig verkauft und nur minimale Unterstützung benötigt.
Insgesamt bedeutet der Wechsel von PLG zu Enterprise-Sales den Übergang von einem schnellen, volumengetriebenen Self-Service-Modell zu einem langsameren, beratenden, hochpreisigen Modell. Im großen Maßstab entwickelt sich PLG zwangsläufig zu einem hybriden Ansatz – eine Kombination aus Bottom-up-Produktwachstum und Top-down-Enterprise-Vertrieb –, um das Wachstum über das Mid-Market-Plateau hinaus aufrechtzuerhalten. Die erfolgreichsten SaaS-Unternehmen bewahren ihre PLG-Basis als Kanal zur Kundengewinnung, während sie darauf Enterprise-Fähigkeiten aufbauen – und schaffen damit einen integrierten Ansatz statt isolierter Prozesse.
Sie können Ihre PLG-Strategie nicht einfach ignorieren, nur weil Sie auf einen sales-led growth oder einen sales-led Ansatz umschwenken möchten. Ihr PLG-Modell ist im Grunde das, was Ihnen den Einstieg in ein skalierteres Angebot ermöglicht hat.
–Sid Sanghvi
Leiter Finanzanwendungen bei Asana
Order-to-Cash-Krisenpunkte, wenn die Finanzabteilung nicht unternehmensbereit ist
In den Anfangstagen eines PLG-SaaS-Unternehmens ist es nicht ungewöhnlich, dass das Engineering die Verantwortung für O2C-Systeme übernimmt. Einige Entwickler programmieren eine schlanke Abrechnungslogik, integrieren vielleicht Stripe oder Recurly und fügen einen „Kaufen“-Button in das Produkt ein. Das funktioniert – zunächst. Die Architektur ist auf Self-Service-Nutzer ausgelegt: schnelle Registrierungen, automatisierte Zahlungen und minimale Einbindung der Finanzabteilung. Doch dieses Setup zeigt erhebliche Schwächen, sobald das Unternehmen den Schritt in den Enterprise-Markt wagt.
Wenn Ihre O2C-Infrastruktur nicht parallel zur Go-to-Market-Strategie weiterentwickelt wird, entstehen erhebliche operative und strategische Risiken. Bei der Transformation vom PLG-Modell hin zu Enterprise-Vertrieb kann die Lücke zwischen den bestehenden Finanzsystemen und den neuen Anforderungen zum unbemerkten Bremsklotz für Wachstum, Effizienz und Compliance werden. Im Folgenden sind einige O2C-Bruchstellen und finanzielle Auswirkungen aufgeführt, die auftreten können, wenn Ihr Unternehmen höhere ARR-Meilensteine erreicht:
Die O2C-Krisenpunkt-Zeitleiste
Meilenstein
Auslöser/Krisenpunkt
Was im O2C bricht
Auswirkung auf die Finanzen
~5–10 Mio. USD ARR
Erste Self-Service-Traktion
Eigenentwickelte Abrechnungsskripte und Stripe-Setups können mehrere Preismodelle nicht abbilden
Manuelle Abrechnung, entgangene Umsätze, Entwicklungsteam zu stark eingebunden
~20 Mio. USD ARR
Teams und Tarifstufen werden in die Preisgestaltung aufgenommen
Keine Transparenz bei Rabatten auf Kontoebene oder Nutzungslimits
Umsatzverluste, inkonsistente Preisgestaltung, keine Vertragskontrolle
~30 Mio. USD ARR
Einführung von Sales-Assisted-Prozessen
CPQ-Prozesse laufen über Tabellenkalkulationen, uneinheitliche Angebotserstellung
Fehler im Quote-to-Cash-Prozess, langsame Freigaben, Reibungen zwischen Vertrieb und Finanzabteilung
~50 Mio. USD ARR
Erste Enterprise-Deals werden abgeschlossen
Rechnungen müssen individuell angepasst werden, manuelle Umsatzrechnungs-Tabellen können Meilensteine nicht abbilden
Verpasste Abrechnungsereignisse, Prüfungsrisiko, Fehler bei der Umsatzrealisierung
~75 Mio. USD ARR
Expansion beginnt (regional, branchenspezifisch usw.)
Mehrwährungsfähigkeit, Steuerkonformität, mehrere Gesellschaften werden von den bestehenden Systemen nicht unterstützt
Verzögerte Abschlüsse, Compliance-Risiken
~100 Mio. USD+ ARR
Hybrider Go-to-Market-Ansatz in vollem Gange
Nicht integriertes CRM, CPQ, Billing- und ERP-Systeme verursachen enormen Abstimmungsaufwand
Lange Abschlusszyklen, ungenaue Prognosen, Anstieg der DSO
~150–200 Mio. USD ARR
Komplexe Verlängerungen, individuelle Deals und nutzungsbasierte Preisgestaltung nehmen stark zu
O2C entwickelt sich zu einem Flickwerk – nichts lässt sich ohne zusätzliches Personal oder Notlösungen skalieren
Operative Kosten steigen, Team-Burnout, langsame Markteinführung
Vertragskomplexität überfordert einfache Systeme
Systeme aus der PLG-Ära sind auf Geschwindigkeit und Einfachheit ausgelegt: standardisierte Preisgestaltung, automatisierte Kreditkartenabrechnung und grundlegende Umsatzrealisierung. Im Gegensatz dazu bringen Enterprise-Verträge individuelle Preisgestaltung, meilensteinbasierte Rechnungsstellung und Multi-Element-Vereinbarungen mit sich. Ohne ein darauf ausgelegtes System sind Finanzteams gezwungen, manuelle Notlösungen zu nutzen, die Monatsabschlüsse verlangsamen und das Risiko von Fehlern bei der Umsatzrealisierung erhöhen.
Darüber hinaus führen Unternehmenskunden geografische Komplexität ein, etwa wenn Rechnungen an ein Land gestellt werden, die Bereitstellung jedoch in einem anderen erfolgt. Ohne für diese Komplexität ausgelegte Systeme greifen Finanzteams zu manuellen Workarounds, was Fehler und Compliance-Risiken begünstigt.
KI und nutzungsbasierte Abrechnung erhöhen die Komplexität weiter
Der Aufstieg von KI-Funktionen hat eine zusätzliche Dimension beim Übergang vom PLG- zum Enterprise-Modell geschaffen: nutzungs- oder verbrauchsbasierte Preismodelle ergänzen klassische seat-basierte Abonnements. Dieser hybride Ansatz erfordert Abrechnungssysteme, die sowohl planbare wiederkehrende Umsätze als auch variable Verbrauchsgebühren – oft im selben Vertrag und auf derselben Rechnung – verwalten können. Für Finanzteams, die auf diese Komplexität nicht vorbereitet sind, resultieren daraus Abrechnungsfehler, Herausforderungen bei der Umsatzrealisierung und frustrierte Unternehmenskunden, die eine nahtlose Rechnungsstellung unabhängig vom zugrunde liegenden Preismodell erwarten.
Wenn Sie mit Änderungen auf der Abrechnungsseite zu tun haben – sei es Nutzung, Verbrauch oder was auch immer –, ist es entscheidend, SOX und die Finanzberichterstattung stets im Blick zu behalten. Wenn Sie das nicht im Griff haben, wird früher oder später der CFO kommen und fragen: „Wird das nicht ein Problem?“ Und dann müssen Sie alles neu aufsetzen.
–Jane Koltsova
Ehemalige Senior Director of Global Revenue bei PagerDuty
Die Umsatzberichterstattung wird unzuverlässig
Enterprise-Deals erfordern fortschrittliche Umsatzrealisierungs-Funktionen, einschließlich der Behandlung von Allokationen, Leistungspflichten und Vertragsänderungen. Wenn Ihr System diese Anforderungen nicht automatisch erfüllt, müssen Finanzteams auf Tabellenkalkulationen und manuelle Buchungen zurückgreifen, wodurch das Unternehmen Prüfungsrisiken, Compliance-Lücken und Dateninkonsistenzen ausgesetzt wird.
Auf der PLG-Seite ist es ziemlich unkompliziert. Wenn Sie ein seat-basiertes Modell haben, erfolgt die Umsatzrealisierung linear über die Laufzeit Ihres Abonnements. Aber sobald Sie in den Enterprise- oder SLG-Bereich (sales-led growth) wechseln, treten all diese Komplexitäten auf. Jetzt müssen Sie sich mit stand-alone pricing oder SSP beschäftigen, mit Allokationen und der Einhaltung der 606-Standards, um die gesamte Umsatzrealisierung sowohl für seat-basierte als auch für verbrauchsbasierte Modelle regelkonform abzubilden.
– Sid Sanghvi
Leiter Finanzanwendungen bei Asana
Das Forderungsmanagement kommt zum Erliegen
PLG-Unternehmen profitieren häufig von automatisierten, kreditkartenbasierten Zahlungseingängen mit minimalem Debitorenmanagement. Bei Enterprise-Deals hingegen sind Bestellungen, Zahlungsziele und Freigaben im Einkauf maßgeblich. Ohne einen robusten Inkassoprozess – gestützt durch Systeme, die mit O2C-Workflows integriert sind – drohen verspätete Zahlungen, steigende DSO und eine immer unberechenbarere Liquidität.
Manueller Aufwand bindet teure Fachkräfte
Können Ihre Systeme keine individuellen Angebote, Freigaben oder Abrechnungsintegrationen abbilden, müssen häufig Engineering oder IT einspringen, um die Lücken zu schließen. Dadurch werden hochqualifizierte Ressourcen von der Produktinnovation abgezogen und mit Notlösungen und Ad-hoc-Skripten beschäftigt – was langfristig zu technischer Schuldenbildung und unzuverlässigen Prozessen führt. Je mehr Zeit Ihr Vertriebsteam mit administrativen Aufgaben (wie der manuellen Angebotserstellung oder Freigabeanfragen) statt mit Verkauf verbringt, desto höher sind auch die Kosten.
Fragmentierte Systeme führen zu schlechten Daten und langsamen Entscheidungen
Wenn Sie CPQ-, Rechnungs- oder Umsatztabellen als Notlösungen einführen, werden Daten fragmentiert. Die Finanzabteilung muss Abschlüsse über voneinander getrennte Systeme – CRM, Billing, Umsatzrealisierung – abstimmen, was zu Verzögerungen, Inkonsistenzen und Misstrauen gegenüber den Finanzdaten führt. Tatsächlich vertrauen nur 44 % der Finanzverantwortlichen vollständig ihren Umsatzdaten, was auf diese isolierten Prozesse zurückzuführen ist.
Fehlende Skalierbarkeit mit Zuversicht
Letztlich gilt: Wenn Ihre O2C-Systeme nicht integriert und flexibel genug sind, um sowohl PLG- als auch Enterprise-Modelle zu unterstützen, ist Skalierung unmöglich. Die Finanzabteilung agiert reaktiv statt strategisch – sie ist damit beschäftigt, die Probleme von gestern zu beheben, statt das Wachstum von morgen zu ermöglichen. Während diese Lücken im PLG-Wachstum oft unsichtbar sind, werden sie beim Einstieg in den Enterprise-Vertrieb zu unübersehbaren Blockern.
„Als ich zum ersten Mal CFO wurde, hat es fast einen Monat gedauert, bis wir die Bücher schließen konnten. Sobald der Monat vorbei war, haben wir die nächsten zwanzig Tage damit verbracht, erneut den Monatsabschluss zu schaffen – nur um festzustellen, dass der nächste Monat schon wieder vorbei war. Das ist bei vielen Startups in der Anfangsphase typisch, ist aber ein Reifegrad, der an den öffentlichen Kapitalmärkten nicht akzeptabel wäre.“
– Howard Wilson,
CFO von PagerDuty
Die Lösung: Eine Finanz-Engine aufbauen, die dem Tempo von Enterprise-Geschäften gewachsen ist
Sie können es sich nicht leisten, zu warten, bis die Finanzabteilung zum Engpass wird. CFOs aller Branchen bereiten sich auf rasante Veränderungen vor: 63 % setzen IT- und Digitalisierungsbudgets ganz oben auf ihre Prioritätenliste für das nächste Jahr – noch vor Cyber-Risiken/Sicherheit mit 48 %.
Investieren Sie frühzeitig in Ihr Finanz-Backoffice
Ein häufig übersehener Aspekt beim Übergang vom PLG- zum Enterprise-Modell ist die Auswirkung auf die Teams im Finanz-Backoffice, die die Hauptlast unzureichender Systeme tragen. Wenn Finanzsysteme die Komplexität von Enterprise-Geschäften nicht abbilden können, ist es das Finanzteam, das manuelle Notlösungen entwickelt, komplexe Abstimmungs-Tabellen erstellt und abends sowie an Wochenenden arbeitet, um die Bücher zu schließen. Das erhöht nicht nur das Burnout-Risiko, sondern lenkt talentierte Finanzfachkräfte von strategisch wertvollerer Arbeit ab. Eine frühzeitige Investition in robuste Systeme dient nicht nur der Effizienz, sondern dem Aufbau einer nachhaltigen Finanzfunktion, die Ihr Wachstum von 20 Mio. auf 200 Mio. USD ARR und darüber hinaus unterstützen kann.
Für Wandel bauen, nicht nur für den Status quo
Der Übergang vom PLG- zum Enterprise-Modell ist kein einmaliges Ereignis, sondern eine kontinuierliche Entwicklung, die Systeme erfordert, die sich an veränderte Geschäftsmodelle anpassen können. Diese rasante Entwicklung bedeutet, dass Ihre Finanzinfrastruktur flexibel genug sein muss, um nicht nur die Herausforderungen von heute, sondern auch die Innovationen von morgen zu meistern. Anpassungsfähigkeit in Ihre Order-to-Cash-Systeme zu integrieren, ist nicht nur gute Praxis – es ist unerlässlich, um in sich schnell verändernden Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben.
Allein im Bereich KI haben Sie in den letzten zwölf Monaten gesehen, wie die Preise deutlich gefallen sind – und jedes SaaS-Unternehmen, das KI anbietet, musste aufgrund der Marktdynamik seine Preisgestaltung und sein Produktangebot anpassen.
– Sid Sanghvi
Leiter Finanzanwendungen bei Asana
Beginnen Sie noch heute mit Ihrer O2C-Readiness-Analyse und stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen für die Transformation gerüstet ist – identifizieren Sie Lücken, stimmen Sie Ihre Teams ab und investieren Sie in die Systeme und Fähigkeiten, die Ihre Enterprise-Zukunft ermöglichen. Eine frühzeitige Investition in eine skalierbare, integrierte O2C-Plattform – und in Mitarbeitende, die sowohl Finanzen als auch Systeme verstehen – kann kostspielige Ineffizienzen und Verzögerungen verhindern. Mit einer engen Abstimmung von Finance, Sales und IT können Sie eine agile, enterprise-fähige Infrastruktur aufbauen, in der der Abschluss eines 1-Million-Dollar-Deals genauso reibungslos funktioniert wie ein 1.000-Dollar-Deal.
Lassen Sie uns sprechen darüber, wie Sie eine Finanz-Engine aufbauen, die mit Ihren Ambitionen wächst. Oder entdecken Sie Zuora selbst und sehen Sie sich eine Demo an.
Sie möchten mehr erfahren? Sehen Sie sich unser Webinar an mit Sid Sanghvi, Leiter Finanzanwendungen bei Asana, der aus erster Hand Einblicke zum erfolgreichen Übergang vom PLG- zum Enterprise-Modell gibt. Erfahren Sie, wie Asana seine Self-Service-Basis weitergeführt und zugleich starke Enterprise-Fähigkeiten aufgebaut hat, wie das Unternehmen die Komplexität von Multi-Produkt-Angeboten und nutzungsbasierter Preisgestaltung bewältigt und wie das Finanzteam mit den richtigen Tools für den Erfolg ausgestattet wurde. Sid gibt praxisnahe Tipps aus seinen vier Jahren an der Spitze von Asanas Finanztransformation, die Sie auf Ihre eigene Skalierungsreise anwenden können.