„Wie baut man ein Unternehmen mit einem Milliardenwert auf?“
Diese Frage wird mir oft gestellt, wahrscheinlich wegen meines beruflichen Hintergrunds. Als erster CMO von Salesforce.com war ich daran beteiligt, das Unternehmen von zehn Leuten in einem Raum zu einem Unternehmen mit einer Milliarden-Dollar-Umsatzrate aufzubauen. Als CEO von Zuora habe ich mein Unternehmen gemeinsam mit zwei weiteren Kollegen – Cheng Zou und K.V. Rao – gegründet. Auch wenn wir die Milliarde (noch) nicht erreicht haben, ist es uns gelungen, eine Viertelmilliarde Dollar an Kapital einzuwerben und auf über 500 Mitarbeitende zu wachsen. Bis jetzt läuft alles gut.
Mit all den Lektionen, die ich auf diesem Weg gelernt habe (und es waren viele), komme ich heute, wenn mir diese Frage gestellt wird, immer wieder auf die Geschichte des Aufstiegs zurück (mit allem Respekt gegenüber Miley Cyrus).
Viele Menschen glauben, dass Erfolg ein linearer Weg ist. Sie betrachten den Erfolg, sehen das Endergebnis, springen direkt zum Resultat und blenden die langweiligen, harten Phasen aus, die auf dem Weg dorthin notwendig waren. Doch der Weg zum Erfolg verläuft nicht gerade. Erfolg wird durch eine Reihe von Wendungen und Herausforderungen erreicht, die gelöst werden müssen – nicht durch einen einzigen genialen Schachzug.
Ebenso gibt es auf dem Weg zur Milliarde nicht nur einen Pfad, sondern eine Reihe von Etappen. Ich sage gerne, ein Unternehmen mit einem Milliardenwert aufzubauen, ist wie einen Berg zu besteigen. Anders als die beiden Verrückten, die El Capitan im Freeclimbing bezwungen haben, gehen die meisten von uns nicht einfach 900 Meter Granit senkrecht nach oben, wenn sie einen Berg erklimmen. Stattdessen bewegen wir uns auf einem Weg mit vielen Serpentinen nach oben.
Mir gefällt die Metapher der Serpentine, weil man an jeder Kehre eine „Kehrtwende“ macht. Man ändert die Richtung komplett. Genauso wird ein Unternehmen, wenn es in eine neue Phase eintritt, praktisch zu einer neuen Organisation. Und die Dinge, die in der letzten Phase zum Erfolg geführt haben, können in der nächsten Phase sogar hinderlich sein. Man muss die Regeln über Bord werfen, ein leeres Blatt Papier nehmen und das Unternehmen neu gestalten.
Nach der Zusammenarbeit mit vielen Unternehmen habe ich festgestellt, dass es hilfreich ist, die sogenannten Einsen und Dreien als Markierungen für die Wachstumsphasen zu nutzen, z. B. 1 Million, 3 Millionen, 10 Millionen, 30 Millionen usw. Für ein Software-as-a-Service-Unternehmen stehen diese Zahlen für das jährliche wiederkehrende Einkommen (ARR, Annual Recurring Revenue). Das sind gute Momente, um innezuhalten und sich zu fragen: „Okay, das war spannend, aber wie gehe ich den nächsten Abschnitt des Aufstiegs an?“
Was sind also die Phasen, die den Aufstieg zur Milliarde definieren, und woran muss man in jeder Phase arbeiten? Schauen wir uns das einmal genauer an.
Wenn Sie anfangen, ist das Erste, was Sie tun müssen, Ihre Idee zu validieren. Das ist die erste Phase. Wenn Sie die richtige Idee haben, können Sie in der Regel eine Million Dollar oder einen ersten Kundenstamm gewinnen. Heutzutage können Sie dafür eine Seed-Finanzierungsrunde aufnehmen. Setzen Sie nicht das gesamte Unternehmen in einer Series-A-Runde aufs Spiel, nur um die Idee zu beweisen.
Bei Zuora war unsere Idee, dass Unternehmen, die auf dem Abonnementmodell basieren – wie Salesforce – wahrscheinlich ihre eigenen Abrechnungssysteme entwickeln, weil Telekommunikations-Abrechnungssysteme zu teuer waren und herkömmliche ERP-Systeme einfach nicht das leisten, was sie benötigen. Aber sie sollten nichts Eigenes bauen müssen, sondern es kaufen können. Das war die Idee.
Also sagten wir: Gehen wir raus. Suchen wir eine Reihe von Unternehmen, vor allem solche, die wir bereits kennen, und versuchen wir, diese Idee zu belegen. Wir entwickelten einen Prototyp. Wir sprachen mit über 50 potenziellen Kunden. Tatsächlich haben wir einige Verträge verkauft, bevor das Produkt fertiggestellt war (die Verträge waren natürlich an die Lieferung des Produkts gebunden).
Ähnlich war es bei Salesforce: Wir haben einige Screenshots auf einer Website veröffentlicht und Leute eingeladen, an der Beta teilzunehmen. Dann haben wir alle Interessenten angerufen, ihnen die Demo gezeigt und nach ihrer Meinung gefragt. Als wir im Februar 2000 starteten, hatten wir 200 Kunden in der Pipeline.
Beachten Sie, dass Sie eine Idee verkaufen können, bevor Sie ein wirklich ausgereiftes Produkt haben! Und das ist völlig in Ordnung. Aber sobald Sie sich der Marke von 1 Mio. US-Dollar ARR nähern, sollte die Idee bewiesen sein.
Nach Ihrem ersten Millionenumsatz können Sie sich sagen: „Okay, die Menschen mögen die Idee. Sie sind bereit, dafür zu bezahlen.“ Aber wofür haben sie wirklich bezahlt? In der vorherigen Phase haben Sie vermutlich eine Vielzahl von Ideen getestet, um herauszufinden, welche davon tatsächlich Anklang finden.
Jetzt ist es jedoch an der Zeit, den Kurs zu ändern. Jetzt gilt es, sich zu fokussieren und gezielt auszuwählen.
Welches Produkt müssen Sie wirklich entwickeln? Während Sie die Idee validiert haben, haben Sie vermutlich zahlreiche verschiedene Ansätze ausprobiert. Nun ist es an der Zeit, auszusortieren, zu priorisieren und genau zu überlegen, was Sie zuerst entwickeln müssen und was auf spätere Jahre verschoben werden kann.
Das Gegenteil kann ebenfalls zutreffen. Bei Zuora dachten wir zunächst, ein einfaches Abrechnungssystem würde ausreichen. Doch dann erkannten wir, dass die Kunden deutlich mehr benötigten – wir mussten APIs, Zahlungssysteme, Handelsplattformen und Steuer-Engines hinzufügen. In dieser Phase wurde uns klar, dass wir ein sehr breit aufgestelltes Produkt benötigen.
Das Produkt zu validieren bedeutet nicht, dass es bereits vollständig „fertig“ sein muss, aber Sie sollten ausreichend Verständnis dafür haben, um sich am Markt durchzusetzen, und einen klaren Produktfahrplan vorlegen, der Ihre Entwicklungsarbeit für die kommenden Quartale oder Jahre steuert.
Das ist im Grunde die Lernphase, und Sie sollten diese Entdeckungen abgeschlossen haben, bevor Sie die 3-Millionen-Euro-Marke erreichen und in die nächste Phase eintreten. Denn ab diesem Punkt bleibt keine Zeit mehr für grundlegende Neuentwicklungen – dann steht das Wachstum im Vordergrund.
Die Skalierung von 3 Millionen auf 10 Millionen US-Dollar ist äußerst spannend. Wenn Sie gute Arbeit bei der Validierung Ihrer Idee geleistet haben und nun über eine überzeugende Roadmap verfügen, die bei den Kunden Anklang findet, dann versuchen Sie wahrscheinlich, den Sprung von 3 auf 10 Millionen so schnell wie möglich zu schaffen. Sie stellen zahlreiche Vertriebsmitarbeiter ein, investieren in Marketing und Ihre Entwickler konzentrieren sich auf die Umsetzung der Roadmap. Manche Unternehmen schaffen diesen Sprung von 3 auf 10 Millionen innerhalb eines Jahres (oder sogar schneller!).
Doch während Sie all dies tun, müssen Sie auch beginnen, Ihren Markt zu definieren. Hier ist der Grund dafür.
Handelt es sich bei Ihrem gewählten Markt tatsächlich um einen Multi-Milliarden-Euro-Markt? Ist es ein Markt mit 500 Millionen Euro? Oder sind es 100 Millionen Euro? Denn wenn Sie in die nächste Finanzierungsrunde gehen, möchten Sie diese Antwort parat haben. In der Seed- oder Series-A-Runde waren es noch Hoffnungen und Visionen. Doch sobald Sie ein echtes Unternehmen sind, werden Investoren viel stärker darauf achten, wie groß dieser Markt tatsächlich ist.
Es ist in Ordnung, wenn Ihr Marktvolumen bei 500 Millionen Euro liegt, aber dann werden sowohl die Höhe des eingesammelten Kapitals als auch Ihre Exit-Strategie maßgeblich von der letztendlichen Größe dieses Marktes abhängen. Sie brauchen eine überzeugende Story und eine Reihe von Statistiken, um das Marktpotenzial zu belegen.
Als wir gestartet sind, war die allgemeine Wahrnehmung von Zuora: „Okay, dieses Abrechnungsthema ist vielleicht interessant, aber das ist doch eigentlich nur etwas für andere SaaS-Unternehmen, oder?“ Unser Hintergrund lag bei Salesforce und WebEx, daher war es nachvollziehbar, dass viele annahmen, wir hätten ein reines Produkt für die SaaS-Branche entwickelt.
Doch wir sagten: „Nein, unsere Vision ist tatsächlich viel umfassender. Wir sind überzeugt, dass jedes Unternehmen unsere Lösung nutzen kann – und das definiert einen Multi-Milliarden-Euro-Markt.“ Also machten wir uns daran, Belege dafür zu sammeln. Lassen Sie uns ein Medienunternehmen gewinnen. Lassen Sie uns ein Finanzdienstleistungsunternehmen gewinnen. Lassen Sie uns ein Unternehmen aus dem Gesundheitswesen gewinnen. Lassen Sie uns ein börsennotiertes Unternehmen gewinnen, um die These zu belegen, dass dies wirklich ein Multi-Milliarden-Euro-Markt ist.
Ich habe viele Unternehmen gesehen, die diesen Punkt verpassen. Sie verfolgen die sogenannte „Bowling-Alley“-Strategie, wie sie im Buch „Crossing the Chasm“ beschrieben wird, und konzentrieren sich auf eine einzige Branche. Sie gehen davon aus, dass es einfacher ist, die 10-Millionen-Marke zu erreichen, wenn man sich auf eine homogene Kundengruppe fokussiert. Das mag stimmen, aber am Ende schränken sie sich damit auf einen kleinen Markt ein.
Herzlichen Glückwunsch. Sie haben nun die Marke von 10 Millionen US-Dollar erreicht oder stehen kurz davor. Ab 10 Millionen US-Dollar steigen Ihre Überlebenschancen erheblich. Zuvor konnte Ihr Unternehmen jederzeit scheitern, etwa weil Ihnen das Kapital ausgeht, bevor Sie neues Geld aufnehmen können. Ab 10 Millionen US-Dollar müssen Sie nicht mehr zwangsläufig das Geschäft aufgeben – insbesondere, wenn Ihr Unternehmen auf soliden, wiederkehrenden Umsätzen basiert. Sie entwickeln sich zu einem echten Unternehmen.
Was kommt als Nächstes? Im Bereich zwischen 10 und 30 Millionen US-Dollar Umsatz sollten Sie beginnen, sich intensiv auf Ihr Geschäftsmodell zu konzentrieren.
Wie hoch sind Ihre Kundenakquisitionskosten? Wie hoch ist Ihre Churn-Rate? Was kostet die Entwicklung (F&E) tatsächlich? Wie hoch ist der Customer Lifetime Value? Wie sehen Ihre Bruttomargen aus? Haben Sie eine positive Net Dollar Retention? Verbessern sich die Trends, wenn Sie Kohorten für Kohorte betrachten?
Manche Unternehmen konzentrieren sich auf diese Themen zu früh. In Blogs liest man oft, wie wichtig Kennzahlen wie „CAC/LTV“ und andere Geschäftsmodellmetriken sind. Ich sage nicht, dass Sie diese Dinge ignorieren sollten. Aber die Kosten eines suboptimalen Geschäftsmodells bei 10 Millionen US-Dollar Umsatz sind gering. Es ist wichtiger, das Produkt und den Markt zu validieren und genügend Kapital für das Wachstum des Unternehmens zu beschaffen.
Wenn Sie jedoch ein verlustreiches Geschäftsmodell aufgebaut haben – was in der Ideen- und Produktphase durchaus möglich ist –, möchten Sie diese Tatsache nicht erst bei einem Umsatz von 30 Millionen US-Dollar erkennen. Denn dann verbrennen Sie immer mehr Kapital. Außerdem sind ab einem Umsatz von 30 Millionen US-Dollar viele Strukturen und Prozesse bereits fest etabliert und lassen sich nur noch schwer verändern.
Deshalb sind in der Phase von 10 bis 30 Millionen US-Dollar oft schwierige Entscheidungen zu treffen. Haben wir das richtige Vertriebsmodell? Falls nicht, müssen wir unser Vertriebsteam austauschen. Jagen wir unrentablen Kunden hinterher? Falls ja, müssen wir diese entweder profitabel machen oder uns von dieser Umsatzquelle trennen. Erlauben unsere Preispunkte, ein Unternehmen mit starken Bruttomargen aufzubauen? Falls nicht, wie können wir den Umsatz pro Kunde steigern?
Die Phase von 3 bis 10 Millionen US-Dollar Umsatz ist oft davon geprägt, jede sich bietende Gelegenheit zu verfolgen. Dieses Verhalten kann in der Phase von 10 bis 30 Millionen US-Dollar zu erheblichen Problemen führen – und ist einer der Hauptgründe, warum Unternehmen in dieser Phase häufig stagnieren.
Wenn Sie sich der 30-Millionen-Dollar-Marke nähern, Ihre Idee bewiesen haben, Ihr Produkt umgesetzt haben, klar definiert haben, dass Sie in einem sehr großen Markt agieren, und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufgebaut haben, das mit zunehmender Skalierung immer besser wird – dann wird es wirklich spannend. Die nächste Marke sind 100 Millionen Dollar. Das ist eine beachtliche Zahl.
Bei 100 Millionen Dollar stehen Ihnen endlich Ressourcen zur Verfügung, um wirklich interessante Dinge zu tun. Bei 100 Millionen Dollar beginnt sich ein eigenes Ökosystem um Ihr Unternehmen zu bilden. Bei 100 Millionen Dollar werden die Banker anrufen und Ihnen sagen, dass es Zeit ist, an die Börse zu gehen.
Worauf müssen Sie sich in dieser Phase konzentrieren?
Das Erste, was Sie beachten sollten, ist: Wenn Sie von 30 auf 100 Millionen wachsen, erreicht Ihre Organisation eine Größe, bei der Sie mit völlig neuen Führungsherausforderungen konfrontiert werden. Sie haben sich von einer dreistufigen zu einer vierstufigen Organisation entwickelt und sind auf dem Weg zu einer fünfstufigen. Diese Veränderungen können für ein Unternehmen schmerzhaft sein. Ich gehe in einem anderen Leitfaden näher darauf ein.
Das andere, was Sie jetzt tun müssen, ist: Ihre Vision beweisen. Was bedeutet das? Nun, wenn Sie an die Börse gehen oder größere Summen aufnehmen wollen, müssen Ihre neuen Investoren wirklich sicher sein, dass Sie eine verlässliche Wahl sind und langfristig bestehen werden.
Diese neuen Investoren sind keine klassischen Venture Capital-Geber, die ein Portfolio-Ansatz verfolgen und damit rechnen, dass einige ihrer Investments scheitern, solange eines ein großer Erfolg wird. Sie wollen möglichst wenig Risiko. Sie wollen wissen, dass Sie das richtige Management-Team haben. Dass Sie den richtigen Aufsichtsrat haben. Dass Sie planbar und zuverlässig umsetzen. Dass Sie freien Cashflow erwirtschaften – oder zumindest einen klaren Weg zu einem positiven Cashflow aufzeigen können.
Das ist der Schutz nach unten. Was sie außerdem sehen wollen: Der große Markt, von dem Sie immer gesprochen haben, existiert tatsächlich – und Sie haben sich in diesem Markt als führend etabliert, mit dem richtigen Produktportfolio, den passenden Mitarbeitern und Partnern, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Mit anderen Worten: Ihre neuen Investoren müssen wirklich an Ihre Vision glauben.
In dieser Phase müssen Sie sich daran gewöhnen, Ihre Geschichte immer und immer wieder zu erzählen, sie laufend zu verfeinern und zu perfektionieren (während unserer letzten Finanzierungsrunde hat mein CFO Tyler Sloat täglich ein halbes Dutzend Mal denselben Pitch am Telefon gehalten). Sie müssen außerdem beginnen, ein breiteres Produktportfolio zu beschreiben und sehr klar darlegen, wie Sie sich in angrenzenden Märkten positionieren.
Früher konnte die Vision noch etwas vage sein, ein spannender Vertrauensvorschuss. Jetzt muss sie konkret werden. Sie muss klar und greifbar sein.
Ah ja. Einhundert Millionen Dollar. Klingt gut, nicht wahr? Die Marke von 100 Millionen Dollar zu erreichen, fühlt sich großartig an. Es bedeutet, dass Ihr Unternehmen wirklich angekommen ist und eine gewisse Größe erreicht hat. Worauf sollten Sie sich jetzt konzentrieren?
Viele Unternehmen sprechen davon, eine „Plattform“ zu sein. Sie lesen ständig darüber. Microsoft war erfolgreich, weil das Unternehmen eine „Plattform“ aufgebaut hat. Uber ist kein Fahrdienst, sondern eine Mobilitäts-„Plattform“. Salesforce war ursprünglich nur ein CRM-Tool, bis es die Force.com-„Plattform“ entwickelte und zu einem bedeutenden Cloud-Anbieter wie Amazon wurde. Plattformen sind großartig.
Doch zu viele Unternehmen konzentrieren sich zu früh darauf, eine Plattform zu werden. Bis Sie 100 Millionen Dollar Umsatz erreicht haben, verfügen Sie nicht über die nötige kritische Masse, um wirklich eine Plattform zu sein. Aber ab 100 Millionen Dollar beginnen kleinere Unternehmen, sich um Sie zu scharen – wie Planeten, die eine Sonne umkreisen. Sie schätzen Ihre Kundenbasis. Sie mögen Ihr Marketing. Sie sehen, wie viele Vertriebsmitarbeiter Sie haben, und hoffen, dass sie diese nutzen können, um ihre eigene Reichweite zu erhöhen.
Deshalb ist die Phase zwischen 100 und 300 Millionen Dollar der richtige Zeitpunkt, um darüber nachzudenken, was es bedeutet, ein Ökosystem aufzubauen. Wie Sie Ihren Erfolg als Gravitationskraft nutzen, um andere Unternehmen in Ihre Umlaufbahn zu ziehen. Diese Dinge geschehen nicht über Nacht, aber wenn Ihr Unternehmen 300 Millionen Dollar erreicht, muss es in der Lage sein, sich als Schöpfer einer Branche zu präsentieren und zu erklären, wie es als Zentrum dieser wachsenden Branche weiterhin mit ihr wachsen wird.
Indem Sie zeigen, wie Sie eine Plattform aufbauen, die ein milliardenschweres Ökosystem antreibt, wird für alle ersichtlich, warum Sie ein Unternehmen mit einer Milliarde Dollar Umsatz werden können. Bei Salesforce war der Markt für Sales Force Automation (SFA) zum Zeitpunkt unseres Börsengangs ein Markt von einer Milliarde Dollar – bestenfalls zwei Milliarden. Die Leute betrachteten uns als Übernahmekandidaten für Oracle oder SAP. Aber als wir Force und dann die AppExchange einführten, war allen klar: Sie sind jetzt ein Unternehmen, das eine Milliarde Dollar Umsatz erreichen kann. Ganz einfach.
Ein Unternehmen mit einem Umsatz von einer Milliarde Dollar aufzubauen, ist zweifellos äußerst anspruchsvoll. Nur wenigen Unternehmen ist dies bisher erfolgreich gelungen. Wenn Sie jedoch Ihre Reise in einzelne Etappen unterteilen, wird der gesamte Prozess deutlich verständlicher und weniger abschreckend.
Sie müssen erkennen, dass jede Etappe anders ist und dass sich mit jeder neuen Etappe das Ziel des Unternehmens und das, was Sie beweisen möchten, verändert.
Schließlich sollten Sie sich bewusst machen, dass die Faktoren, die Sie in der vorherigen Etappe erfolgreich gemacht haben, Sie in der aktuellen möglicherweise ausbremsen. Sie müssen Veränderungen annehmen und dürfen nicht an überholten Prinzipien festhalten.
Erst wenn wir die Kurven nehmen, beginnen wir wirklich, John D. Rockefellers Ausspruch zu verstehen: „Haben Sie keine Angst, das Gute aufzugeben, um das Großartige zu erreichen.“