3 Gründe, warum Vertrieb NICHT gleich Customer Success ist

Sicherlich ist die obige Geschichte ein nostalgischer Bericht darüber, wie eine Organisation auf ein Leck im Umsatztrichter reagiert hat? Leider höre ich auch heute noch ähnliche Geschichten. Trotz des aktuellen Hypes ist Customer Success eine noch junge Abteilung, und viele Unternehmen versuchen, das Problem der Kundenabwanderung durch Services, Support oder sogar Vertrieb zu lösen.

Keine dieser Abteilungen ist jedoch wirklich dafür geeignet, das Wachstum der Nutzerakzeptanz zu fördern, die Abwanderung zu reduzieren und den Mehrwert für den Kunden zu steigern. Deshalb ist es entscheidend, frühzeitig in Customer Success zu investieren.

Service-Teams konzentrieren sich auf das Management eines Projekts. Ihre Arbeitsweise ist transaktional und ihr Erfolg wird am Projektabschluss gemessen. Sie bleiben nicht, um Probleme zu beheben, die nach Abschluss ihrer Arbeit auftreten.

Der Support konzentriert sich auf die Lösung von Problemen. Seine Arbeitsweise ist reaktiv („break-fix“) und der Erfolg wird an geschlossenen Tickets innerhalb der SLAs gemessen. Proaktiv mit Kunden außerhalb der Support-Warteschlange zu interagieren, gehört nicht zu ihren Aufgaben.

Bleibt also der Vertrieb.

Der Vertrieb ist zwar auf Umsatz fokussiert, aber es gibt drei Gründe, warum diese Option nicht funktioniert.

1. Man kann sich nicht einfach „herausverkaufen“. In der Anfangsphase kann neues Umsatzwachstum ein Abwanderungsproblem durchaus kaschieren. Das mag kurzfristig auf Vorstandsebene gut aussehen, hält aber nicht lange an. Irgendwann stagnieren die Buchungen oder – schlimmer noch – sie gehen zurück. Man kann das Wasser nicht schnell genug abschöpfen … es ist besser, das Leck zu beheben.

1. Der Vertrieb hat keine Zeit dafür. Um das Abwanderungsproblem zu lösen, braucht man Daten. Das bedeutet, Nutzungsdaten proaktiv zu analysieren und mit gefährdeten Kunden zu sprechen. Diese Informationen müssen dann ins Unternehmen zurückgespielt werden, damit systemische Probleme adressiert und gelöst werden können. Den Vertrieb damit zu beauftragen, würde seine Aktivitäten zur Neukundengewinnung beeinträchtigen.

1. Der Vertrieb könnte das Problem verschärfen. Es ist verlockend, das Vertriebsteam erneut mit einem gefährdeten Kunden in Kontakt treten zu lassen, um ihn für ein weiteres Jahr zu halten. Aber was, wenn die Ursache beim Vertrieb selbst liegt? Was, wenn das Risiko darin besteht, dass Ihr Team potenziellen Kunden Ihre Technologie falsch dargestellt hat? Zusätzliche Versprechen über Funktionen, die es vielleicht nie geben wird, verschlimmern das Problem nur. Es ist sinnvoll, ein anderes Team mit der Ursachenforschung und Problemlösung zu beauftragen.

Laut einem aktuellen Bericht von Goldman Sachs kann eine Reduzierung der Abwanderungsrate um 2 % die Unternehmensbewertung um bis zu 20 % steigern. Das ist nachvollziehbar.

Es gibt zahlreiche Analysen über die Auswirkungen von Kundenabwanderung. Wie bereits erwähnt, bleibt nur ein begrenztes Zeitfenster, bevor ein Abwanderungsproblem das Wachstum ausbremsen kann.

Ein weiterer kritischer Punkt ist der Einfluss der Abwanderung auf den Cashflow. Je nachdem, wie viel Sie für die Gewinnung eines neuen Kunden ausgeben, kann sich die Investition erst nach 18 Monaten oder mehr amortisieren. Die Rechnung geht nicht auf, wenn Ihre Kunden vor dem Erreichen des Break-even abspringen.

Sie sollten auch bedenken, welches Potenzial Sie ungenutzt lassen. Eine gesunde Kundenbasis bedeutet nicht nur, dass Sie die Akquisekosten wieder einspielen, sondern auch zusätzliche Umsätze durch Upselling- und Cross-Selling-Möglichkeiten generieren. Hinzu kommt der Netzwerkeffekt zufriedener Kunden, die Ihr Produkt im Kollegenkreis weiterempfehlen.

In all meinen bisherigen Unternehmen wurde ich ein oder zwei Jahre nach dem ersten Vertragsabschluss durch den Vertrieb eingestellt. Jedes Unternehmen begann zu diesem Zeitpunkt, in unterschiedlichem Maße mit Kundenabwanderung (Churn) zu kämpfen, und jedes Unternehmen investierte viel zu spät in Customer Success.

Die Umkehr eines Churn-Problems benötigt Zeit. In der Regel verbringen neue Customer-Success-Mitarbeitende viele Monate im „Feuerwehrmodus“, während die Führungskräfte im Customer Success die Ursachen analysieren und strukturelle Probleme im Unternehmen angehen. Im besten Fall konzentriert sich Ihr neues Team auf gefährdete Kunden und bringt die Dinge schnell wieder auf Kurs. Im schlimmsten Fall werden Produktprobleme aufgedeckt, deren Behebung Jahre dauern kann.

Angesichts der Auswirkungen von Churn sollte eine Ressource, die sich dem langfristigen Erfolg Ihrer Kunden widmet, ab dem Moment verfügbar sein, in dem Sie Ihren ersten Kunden gewinnen. Genau wie Ihre Investitionen in Vertrieb oder Marketing trägt diese frühe Ressource die Verantwortung, nicht nur zu schützen, sondern auch zu wachsen.

Der Weg zum Erfolg mit einem frühen Produkt kann etwas holprig sein. Eine dedizierte Ressource hilft Ihnen, durch die Wellen zu navigieren, die Kunden an Bord zu halten … und anderen zu erzählen, dass sie ebenfalls an Bord kommen sollten.

Aber was, wenn Sie kein Churn-Problem haben? Sie werden eines bekommen.

Mit dem Wachstum eines Unternehmens nimmt die Nähe zu den Kunden ab. Das geballte Bearbeiten von Kundenproblemen oder das Pflegen enger Beziehungen auf Geschäftsleitungsebene lässt sich nur begrenzt skalieren. Wenn Sie beginnen, Ihre Kundenzahl zu verdoppeln oder zu verdreifachen, werden Sie ein Problem bekommen. Beschleunigen Sie Ihr Wachstumstempo, beschleunigen Sie auch Ihre Churn-Rate – sofern Sie kein solides Fundament im Customer Success geschaffen haben.

Eine Ressource, die sich dem langfristigen Erfolg Ihrer Kunden widmet, sollte ab dem Moment verfügbar sein, in dem Sie Ihren ersten Kunden gewinnen.

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