Die Entwicklung des CFO im Bereich wiederkehrender Umsätze
Führungskräfte der erfolgreichsten Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen erkennen, dass das Kundenerlebnis stets „live“ ist und kontinuierliche Aufmerksamkeit und Überwachung erfordert. Unabhängig davon, ob ein Angebot als Service oder nutzungsbasiert verkauft wird, müssen die Treiber für Wertschöpfung, Zufriedenheit und Loyalität für den Kunden stets präsent und spürbar sein. Unternehmen, die in diesem Bereich führend sind, implementieren Systeme, um einen nahezu Echtzeit-Einblick in die Aktivitäten, Herausforderungen und Wahrnehmungen ihrer Kunden zu erhalten – und reagieren entsprechend. Während dieses Modell viele Vorteile bietet, treten die Nachteile unmittelbarer und drastischer zutage als in traditionellen Geschäftsmodellen, da Entwicklungen schneller ablaufen. Infolgedessen sind Finanzteams häufig diejenigen, die die Folgen mangelnder Aufmerksamkeit für das Kundenerlebnis ausbaden müssen.
Während CFOs versuchen, potenzielle Nachteile dieser Dynamik frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden, sehen sie sich gleichzeitig mit drei Veränderungstreibern konfrontiert, die speziell für wiederkehrende Umsatzmodelle in den letzten Jahren beobachtet wurden:
1. Widerstand der Stakeholder
CFOs sind selten die Architekten von Geschäftsmodellen mit wiederkehrenden Umsätzen, müssen diese jedoch fördern und verteidigen. Kunden, Vertriebspartner, Mitarbeitende und Analysten verstehen nicht immer den Aufwand und die Feinheiten, die zur Pflege und zum Wachstum eines solchen Modells erforderlich sind, und können vom Tempo der Veränderungen frustriert sein.
2. Erforderliche Geschwindigkeit
Veraltete Backoffice-Systeme und -Prozesse verzögern die Bereitstellung von Echtzeitinformationen über den Zustand des Unternehmens, was wiederum die notwendige Reaktionsfähigkeit zur Anpassung an Marktveränderungen beeinträchtigen kann.
3. Dynamische Risikominderung
Mit der zunehmenden Häufigkeit neuer politischer, gesellschaftlicher und gesundheitlicher Störungen erfordert die Aufrechterhaltung der Unternehmensresilienz durch ein Modell mit wiederkehrenden Umsätzen bessere Datenintelligenz und Prognosefähigkeiten, um Kundenabwanderung und Umsatzrückgänge frühzeitig zu erkennen und zu verhindern.
Wie kann das CFO-Office die Dynamik des Modells mit wiederkehrenden Umsätzen und diese Veränderungstreiber steuern? Die Finanzverantwortlichen, mit denen wir im vergangenen Jahr gesprochen haben und die diesen Wandel erfolgreich gemeistert haben, haben neue Betriebsmodi in vier Bereichen eingeführt: Strategie und Innovation, Menschen und Kultur, Prozesse und Governance sowie Daten und Erkenntnisse. Im Folgenden werden wir jeden dieser Bereiche beleuchten, die jeweiligen Modi definieren und aufzeigen, wie Finanzverantwortliche ihren Fokus verlagern, wenn sich ihre Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen von der Einführungsphase zur Skalierung entwickeln.
Die erste beobachtete Veränderung im CFO-Office betrifft Strategie und Innovation. Unternehmen, die Angebote mit wiederkehrenden Umsätzen einführen, lernen im Laufe der Zeit (mitunter auf die harte Tour), wie wichtig es ist, die Finanzabteilung frühzeitig in Diskussionen einzubeziehen – etwa bei der Definition und dem Verständnis des adressierbaren Marktes, der Zeitspanne zur Konvertierung von Zielsegmenten und der Budgetierung für Enablement und Anreize für das Vertriebs- und Partnernetzwerk. Wenn die Finanzabteilung bereits vor dem Start eine größere Rolle spielt, können realistische Meilensteine für das Unternehmen gesetzt und eine Grundlage für spätere Notfallpläne geschaffen werden. Sobald das neue Angebot erfolgreich ist, richten die erfolgreichsten Finanzverantwortlichen ihren Fokus auf den Aufbau von Margen durch Prozessstandardisierung und geben auf Vorstandsebene Orientierung, wie der Erfolg der nächsten Innovation wiederholt werden kann.
Abb. 1. Fokusbereiche für Strategie und Innovation im CFO-Office
| Neues Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Umsätzen | Etabliertes Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Umsätzen |
|---|---|
| Marktfit / Nachfrage für neue abonnement- oder nutzungsbasierte Angebote validieren | Beratung der Geschäftsleitung zu Chancen im Bereich wiederkehrende Umsätze; Teilnahme an Innovationsdiskussionen und Förderung optimaler Monetarisierungswege |
| Rolle wiederkehrender Umsätze für Wachstum, Marge und Unternehmensresilienz definieren | Analyse und Standpunkt zu neuen Investitionen in wiederkehrende Umsätze zur nachhaltigen Wachstumsförderung vorantreiben |
| Vision für Unternehmensresilienz gemeinsam entwerfen, um potenzielle Risiken zu minimieren | Wiederholbare Prozesse für die Integration von Akquisitionen schaffen |
| Digitale Fähigkeiten identifizieren und priorisieren, die für die erfolgreiche Einführung und Optimierung neuer Angebote erforderlich sind | Quartalsweise Einschätzung für die Vertriebsleitung zu Pipeline-Reife und zukünftigen Umsatzszenarien bereitstellen |
Der zweite Moduswechsel konzentriert sich auf Menschen und Unternehmenskultur. Finanzfachkräfte arbeiten traditionell gut in einem buchhalterisch geprägten, compliance-orientierten Umfeld. Mit der Umstellung auf wiederkehrende Umsatzmodelle müssen Finanzteams jedoch einen stärker beratenden und kollaborativen Ansatz verfolgen, um Vertrieb, Produktmanagement und IT die Auswirkungen von Themen wie Rabatten, Bündelungen, Co-Terms usw. auf nachgelagerte Prozesse zu vermitteln. Es ist eine Herausforderung, Mitarbeitende zu finden und zu entwickeln, die sowohl über ausgeprägte finanzielle und bilanzielle Fachkenntnisse als auch über die Fähigkeit verfügen, partnerschaftlich mit dem Business zusammenzuarbeiten und Kundenprobleme zu lösen. Ein CFO berichtete uns: „Ich habe mein Team gewarnt, davon auszugehen, dass vieles von dem, was Sie heute tun, in ein bis zwei Jahren an KI ausgelagert wird. Was werden Sie also morgen tun, um das Unternehmen zu unterstützen?“ Den Aufbau beratender Kompetenzen im Finanzteam und die stärkere Vertrautheit mit der Kundenwelt und deren Erfahrungen fördern eine kundenorientierte Denkweise.
Abb. 2. Fokusbereiche für Menschen und Unternehmenskultur im CFO-Office
| Neues Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Umsätzen | Etabliertes Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Umsätzen |
|---|---|
| Kompetenzentwicklung für das Finanzteam finanzieren, um das wiederkehrende Modell zu unterstützen | Kompetenzmodell um stärker beratende Elemente weiterentwickeln |
| Vertrautheit mit wichtigen Kundenbeziehungen und deren Erwartungen aufbauen | Als Executive Sponsor für mehrere strategische Accounts agieren, um das Geschäft zu unterstützen und als Vorbild für den Ausbau von Beziehungen zu dienen |
| Leistungsanreize schaffen, die kundenorientiertes Verhalten auf Team- und Individualebene fördern | Leistungsanreize überprüfen und anpassen, wenn das Unternehmen in neue Kundensegmente und Märkte expandiert |
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Der dritte Moduswechsel betrifft Prozesse und Governance. Dies ist ein Bereich, in dem sich nahezu jede von uns befragte Finanzführungskraft mehr Einfluss wünscht. Besonders die Automatisierung ist ein zentrales Thema in diesen Gesprächen. Finanzteams übernehmen in einem Modell mit wiederkehrenden Umsätzen eine deutlich größere und komplexere Arbeitslast als in nicht-wiederkehrenden Modellen – und das meist ohne entsprechend mehr Personal, wenn das Unternehmen wächst. Während individuelle Tarifmodelle für Kunden oft zu höheren Margen und schnellerem Wachstum führen können, besteht ohne interne Festlegung von Preisparametern und bei unkontrollierter Komplexität das Risiko, dass Finanz- und Buchhaltungsteams den Monatsabschluss nicht rechtzeitig schaffen und sich Fehlerpotenziale erhöhen. Eine frühzeitige Partnerschaft mit Produkt- und Vertriebsteams im Go-to-Market-Prozess, die sich auf die Einrichtung des Produktkatalogs, Rabattregeln und gemeinsame Kennzahlen fokussiert, verhindert zeitraubende Abstimmungen zwischen Vertrieb und Deal Desk am Ende eines Verkaufszyklus. Mit zunehmendem Unternehmenswachstum pflegen die erfolgreichsten Finanzverantwortlichen eine enge Zusammenarbeit mit ihren Kollegen, um Effizienztreiber wie die Überprüfung des Produktkatalogs auf SKU-Proliferation, die Optimierung des Verlängerungsprozesses und die Verbesserung des Datenflusses zwischen Außendienst und Backoffice in den Mittelpunkt zu stellen.
Abb. 3. Fokusbereiche für Prozesse und Governance im CFO-Office
| Neues Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Umsätzen | Etabliertes Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Umsätzen |
|---|---|
| Mit der Vertriebsleitung zusammenarbeiten, um Preis- und Vertragsregeln zu standardisieren | Produktkatalog regelmäßig gemeinsam mit der Vertriebsleitung überprüfen und optimieren |
| Neue digitale Fähigkeiten für das Finanzteam identifizieren, um die Transparenz im Unternehmen zu erhöhen | In Automatisierungstools investieren, um den Aufwand für Rechnungsabgleich und Umsatzprognosen zu reduzieren |
| Finanzielle Richtlinien für die Einführung/Skalierung zusätzlicher wiederkehrender Umsatzströme festlegen | Leistungsanreize überprüfen und anpassen, wenn das Unternehmen in neue Kundensegmente und Märkte expandiert |
| Neue Anforderungen an die Finanzberichterstattung gemäß ASC 606 / IFRS 16 aktualisieren und umsetzen | Geschlossenen Datenfluss zwischen CRM-Systemen und den Backoffice-Finanzsystemen etablieren und aufrechterhalten |
Der vierte Moduswechsel konzentriert sich auf Daten und Erkenntnisse sowie auf die neuen Wege, wie diese von der Finanzabteilung aufgenommen und an Stakeholder weitergegeben werden. Für Führungskräfte, die neu im Bereich wiederkehrende Umsätze sind, kann eine Einführung in Begriffe wie „Churn“ und „Net Dollar Retention“ – was sie bedeuten und wie sie beeinflusst werden können – der beste Ausgangspunkt sein. Idealerweise sollten CFOs frühzeitig festlegen, welche Reporting-Ziele sie zukünftig verfolgen und wie sie Kennzahlen zu den für sie relevanten Themen generieren können. Beispielsweise kann einer neuen SKU-Serie, die gerade eingeführt wird, zunächst ein einfaches Tarifmodell zugeordnet sein. Im Laufe der Zeit werden diese SKUs jedoch auf unterschiedlichste Weise gebündelt, was die Fähigkeit erfordert, produktspezifische Kennzahlen zu erfassen, um die tatsächliche Allokation zu verstehen. Mit zunehmender Vertrautheit dieser Kennzahlen durch regelmäßiges Reporting und Updates steigt der Bedarf an Konsistenz und Detailtiefe. Dafür wird ein System benötigt, das die Unterschiede zwischen den Kennzahlen erfasst, um Kontext zu schaffen – etwa in Situationen, in denen sich der Total Contract Value aufgrund von Rabatten von den Rechnungsstellungen unterscheidet.
Abb. 4. Fokusbereiche für Daten und Erkenntnisse im CFO-Office
| Neues Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Umsätzen | Etabliertes Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Umsätzen |
|---|---|
| Neue Schlüsselkennzahlen für wiederkehrende Umsätze (ARR, NRR, Churn) übernehmen und in Updates an Mitarbeitende und Anteilseigner integrieren | Relative Performance zusätzlicher Produkte und Services steuern |
| Stakeholder darin schulen, neue Kennzahlen zu interpretieren und Erwartungen hinsichtlich der Wachstumstimeline zu setzen | Auswirkungen der Portfolioerweiterung auf Churn und Customer Lifetime Value verfolgen, um bessere Prognosen zu ermöglichen |
| Reporting-Ziele schaffen, die schneller, automatisiert, genauer und konfigurierbar sind | Auswirkungen wiederkehrender Umsätze auf den Unternehmenswert verfolgen und kommunizieren |
Während Unternehmen weiterhin in Geschäftsmodelle mit wiederkehrenden Umsätzen investieren und Innovationen vorantreiben, werden Finanzteams gefordert sein, neue Risikofaktoren im großen Maßstab zu steuern – ohne dabei die für das Wachstum notwendige Flexibilität einzuschränken. Der erfolgreiche Wandel der Arbeitsweise beginnt damit, den Fokus zu erweitern und mehr Aspekte des Kundenerlebnisses und deren Verhalten einzubeziehen, um dem Unternehmen bessere Orientierung und Partnerschaft zu bieten.