このアカデミーガイドは、Zuoraのコントローラー兼ファイナンス担当バイスプレジデントであるイアン・ハサル氏と、Sumo Logic（元Zuoraオペレーション担当バイスプレジデント）で営業戦略・オペレーション担当バイスプレジデントのベン・クォン氏を迎えた、サブスクリプションビジネスモデルに関するウェビナーをもとに作成されています。全編のプレゼンテーションはこちらからご覧いただけます： サブスクリプションビジネスを成長させるための運用フレームワーク。
すべての企業には、それぞれ独自の指標や内部フレームワークが存在します。当社のコミュニティ内で共通して見られるのは、顧客との関係性を捉える指標に注力している点です。サブスクリプションビジネスモデルにおいては、製品ではなく顧客との関係こそが、企業の成功の鍵となります。そして最も基本的なレベルでは、顧客の健全性は年間経常収益（ARR）によって把握されます。
Zuoraでは、Pipeline（パイプライン）、Acquire（獲得）、Deploy（導入）、Run（運用）、Expand（拡大）の頭文字を取ったPADREという独自の内部報告フレームワークを開発しました。このフレームワークは、顧客のサブスクリプションジャーニーを、最初の問い合わせから継続的な成功まで俯瞰するレンズとなります。また、顧客ライフサイクル全体を通じて、社内各部門がどのように顧客関係を支援しているかを評価・管理するためのツールとしても活用しています。
最初のステップは、自社のパイプラインを動かす要因を理解することです。これは貴社固有のものであるため、自社独自の基盤を確立し、その上で成果を測定する必要があります。パイプラインの各フェーズはどのようになっており、どのように成果を測定していますか？積極的なアウトバウンド営業活動によって推進されるハイタッチ型の支援型ビジネスですか？それとも、ブランド認知によるウェブトラフィックを原動力とするロータッチ（あるいはノータッチ）のEコマース型ビジネスですか？
戦略的な施策もファネルの形状に影響を与えます。市場シェアの獲得に注力していますか？その場合、ファネルの上部が広くなり、リードジェネレーションや営業チームができるだけ多くの「打席」に立てるようになります。しかし、広いファネルはしばしば質を犠牲にして生まれることがあります。より成熟した企業で成長効率に重点を置いている場合は、自動化された審査レベルが高く、コンバージョン率も高い、より狭いファネルを持つことになるでしょう。
サブスクリプション型ビジネスモデルと戦略目標に沿ったパイプラインの仕組みを確立した後、十分な成果、すなわち十分なトラフィック、リード、商談などが創出できているかをどのように判断すればよいでしょうか。
パイプラインの健全性を測るために、収益目標の達成状況を判断する2つの主要な指標があります。それが「パイプライン創出倍率」と「パイプラインカバレッジ比率」です。いずれの場合も、パイプライン目標は企業全体やマネジメント層ではなく、アカウントエグゼクティブ単位、すなわち「現場のキャパシティ」に設定します。私たちの目標は、すべてのアカウントエグゼクティブが成功できるだけのパイプラインを創出することです。
パイプライン創出倍率 – 「創出倍率」とは、例えば2四半期先の売上目標の5倍といった指標です。創出倍率や適用する四半期は、パイプラインのコンバージョン率や平均セールスサイクルから算出されます。
パイプラインカバレッジ比率 – カバレッジ比率は、期間初日の有効なパイプライン総額を、その期間の売上目標で割って算出します。高回転型のセグメントでは月次で、低回転またはエンタープライズ型のセグメントでは四半期ごとにカバレッジ比率を測定します。これもアカウントエグゼクティブ単位で測定します。
パイプラインカバレッジ比率自体は新しい概念ではありません。実際、パイプラインの健全性を判断する最も一般的な指標です。ただし、これは貴社固有のものであり、自社の受注率から算出すべきです。100社以上のお客様、パートナー、コミュニティメンバーからのフィードバックによると、カバレッジの最適値は3.0倍です。
顧客獲得に着目する際、実際に見ているのは営業組織の有効性です。まずは営業体制を検証する必要があります。例えば、営業組織が業種別、顧客の売上高、従業員数、あるいは自社に適した他の属性でセグメント化されているかどうかを確認します。社内ツールやデータ管理は、組織構造に大きく影響されます。しかし、業種を問わず共通して重要な先行指標がいくつか存在します。
営業サイクルの速度 – 営業組織の有効性を測定するための基準として、まず営業サイクルに注目すべきです。推進したい行動は何か、またそれはセグメントによって異なるのかを考えます。営業生産性や効率性の主要な指標の一つは、平均成約日数ですが、必ずしも営業サイクルを短縮することだけが目的ではありません。例えば、より大きな市場への進出や新製品の投入、新たな地域への参入などの場合、営業サイクルが長くなることも想定されます。
セグメント別、製品別、あるいは営業ステージ別に測定した営業サイクルの変動は、自社特有の改善領域を特定する強力な先行指標となります。Zuoraでは、営業プロセスをセグメントごとに測定し、期待値から逸脱した特定の要素を発見した際には、イネーブルメントチームにフィードバックループを設けています。
営業立ち上がり期間（ランプタイム） – ランプタイムは営業生産性、より具体的には新任アカウントエグゼクティブが生産的になるまでに要する時間を示す重要な指標です。営業人員の多くを新規採用している高成長企業にとって特に重要です。弊社でも1年前、アカウントエグゼクティブの50％以上が新任だった際、営業組織の最重要戦略イニシアチブの一つとなりました。アカウントエグゼクティブが立ち上がったと見なす基準や条件はセグメントによって異なり、また企業の成熟度によっても変化します。弊社ではランプタイム指標を活用し、新任営業担当者の生産性向上や、期待される収益創出の正確なモデリングを行っています。
営業サイクルの速度やランプタイムの指標は営業組織の有効性を測定するのに役立ちますが、正確性や予測可能性はどうでしょうか。自社の予測プロセスはどのようになっていますか。多くの企業では、担当者レベル、マネージャーレベル、VPレベルなどで予測を集約し、「マネジメント判断」の層を加えることが一般的です。
予測的フォーキャスト – 営業マネージャーの予測に加え、科学的要素を取り入れることも検討しましょう。Zuoraでは、営業ステージごとの営業速度だけでなく、各ステージでのコンバージョン率や勝率も詳細に追跡しています。これにより、個々のアカウントエグゼクティブから営業責任者まで、あらゆるレベルで「予測的」フォーキャストを作成できます。この「予測的」フォーキャストは過去の生産性に基づいているため、当然ながら全員がこれを上回ることを目標としています。こうした生産性や予測可能性の指標から得られるインサイトは、組織全体の達成見込みのモデリングや、最終的には企業成長モデルや報酬モデルにも結びつきます。
インセンティブ指標 – また、サブスクリプション型ビジネスモデルにおいて営業組織にインセンティブを与える有用な指標も存在します。たとえば、ACV（年間契約価値）、TCV（総契約価値）、MRR（月次経常収益）、ARR（年間経常収益）、チャーン（解約率）などです。これらはいずれも新規顧客獲得、長期契約締結、顧客維持を促進するために活用できる指標です。弊社コミュニティからのフィードバックによると、約50％がACVを報酬指標としています。
サブスクリプションビジネスは近年さまざまな形態があり、「デプロイメント（導入）」の意味もビジネスごとに異なります。しかし、どのように定義されるにせよ、デプロイメントはサブスクリプションビジネスモデルにおいて非常に重要な機能であり、これはお客様が貴社の製品と本格的に関わる最初の機会となります。SaaSソリューションとしてお客様の業務環境に製品を導入する場合でも、毎月商品をお届けするサービスで最初のワクワクする箱を発送する場合でも、その最初のやり取りをどのように管理・追跡するかが、ビジネスの成功を左右します。
デプロイメントの形態は異なっても、目標は常に同じです。それは「迅速な提供」と「キャッシュの維持」です。
迅速な提供 – これは「本稼働までの期間」とも言い換えられます。つまり、お客様が貴社のサービスの恩恵を受け始めるまでにどれだけの時間がかかるか、ということです。この期間が長くなるほど、顧客離れのリスクが高まります。毎月商品を発送するサービスであれば、お客様は申込後数日以内に商品が届くことを期待しており、数週間も待つことは望んでいません。IoT製品の場合も、迅速な納品と接続が求められます。
キャッシュの維持 – デプロイメント機能は、キャッシュリザーブ（現金準備金）を直接消費する要因にもなり得ます。これには、必ずしも回収できない一時的なコストが含まれる場合があります。たとえば、SaaSソリューションであれば、実装チームが赤字で稼働しても、複数年契約のサブスクリプションでその差額を回収できると見込むことがあるでしょう。IoTソリューションの場合、継続的な収益を見込んでデバイス自体を無償提供することもあります。しかし、どのようなアプローチを取るにせよ、デプロイメントサイクルで消費しているキャッシュリザーブには常に注意を払う必要があります。
デプロイメントフェーズでは、従来型の指標（時間単価や稼働率など）と、より現代的なサブスクリプション特有の指標（本稼働までの期間、顧客の導入・定着率など）の両方を組み合わせて検討することが重要です。常に意識すべきは、実装中のARR（年間経常収益）のバックログをいかに迅速かつ効率的に消化できているか、という点です。
既存顧客の維持と成長をどのように図るかを考えることは、ビジネスの成功を推進する上で極めて重要です。当社では「運用（Run）」と「拡大（Expand）」を組み合わせて考えることを推奨しています。なぜなら、ここでサブスクリプション型ビジネスの指標が、従来の製品提供型ビジネスとは大きく異なり始めるからです。
チャーン（解約率） – 顧客獲得のために多額の費用を投じることもあるでしょう。これは、従来型の製品販売よりも高額になる場合があります。なぜそのような投資をするのでしょうか？それは、一度きりの製品販売で終わる場合よりも、継続的な収益ストリームの方が価値が高いと見込めるからです。しかし、許容できるチャーン率というものは存在するのでしょうか。当社では、チャーン率を顧客獲得コストと比較して考えます。獲得コストが高い場合、初期投資を回収するためには低いチャーン率が求められます。逆に、獲得コストが低い場合は、より高いチャーン率を許容できるかもしれません。
チャーンは、契約期間のコミットメントによってある程度抑制することが可能です。お客様や業界関係者と話をする中で、1～2年の契約期間が標準であることが分かっています。なぜなら、その期間のコミットメントがあることで、継続的な顧客成功に集中できるからです。しかし、どんな契約期間も、顧客成功への徹底した注力による顧客コミットメントの向上には及びません。
チャーンの測定方法は企業によって様々です（少なくとも対外的な説明において）。純維持率（ネットリテンション）、単純なパーセンテージとしてのチャーン、特定顧客を除外した集団の分割などが挙げられます。社内での測定方法は、表面的な説明に惑わされず、本質を捉えるべきです。
純維持率（ネットリテンション） – チャーンを測定する最良の方法の一つが、純維持率の活用です。これは特に顧客獲得サイクルの傾向を把握するのに有効なツールです。純維持率を測定することで、ある獲得期間が他と比べて成功したか否かを把握でき、その期間の特性に注力することができます。基本的な期待値としては、既存顧客基盤がARR（年間経常収益）を押し上げるべきだという点です。
更新（リニューアル） – 契約更新はビジネスにとって重要な機能であり、この機能の責任者を誰にするかは、組織の成長を促進するか阻害するかを左右する重要な決断です。顧客成功部門（Customer Success）は比較的新しい機能ですが、一般的にはこの更新業務を担うことが多いです。
アップセル – アップセルの管理と追跡は、ビジネスにとって不可欠です。誰がプロセスを担当し、どのような報酬体系にするかが、成功の鍵を握ります。顧客基盤のエンゲージメントを管理し、アップセルの機会を見出すことが重要です。新規顧客の獲得には多大なコストがかかるため、既存顧客へのアップセルを推進することで、顧客獲得コスト全体の効率化につながります。アップセルによる獲得コストと新規ロゴ獲得によるコストを分けて管理することも検討できます。（注：更新とアップセルは同じものではありません。Zuoraでは、単純な更新やダウンセルを含む更新は顧客成功部門が管理し、アップセルの推進は営業担当者が責任を持つという厳格な方針を採用しています。）
ご覧の通り、パイプライン指標は新規獲得目標に、顧客獲得はバックログに、稼働開始は運用指標に、拡大目標は再びパイプラインに連動しています。これらの連鎖的な指標はすべてARR（年間経常収益）の成長につながり、四半期ごとにマッピングが可能です。
PADREの形がどうであれ、常に顧客関係を重視し、運用指標はARRの成長と維持にフォーカスすべきです。
ウェビナーの全編はこちらからご視聴いただけます：サブスクリプションビジネスを成長させるための運用フレームワーク