BMCソフトウェア case study

変革を担う企業の内なる変革

BMC Softwareは、組織が複雑性を簡素化し、イノベーションを加速させるためのソフトウェアソリューションにおけるグローバルリーダーです。40年以上にわたりBMCは、Forbes Global 50の86%を含む世界有数の大企業と連携し、IT運用の自動化、ハイブリッドおよびマルチクラウド環境の管理、そして全社にわたるデジタル・レジリエンスの推進を支援してきました。歴史的にBMCの事業は、永続ライセンス型ソフトウェアとオンプレミス導入を中心としており、ITサービスマネジメント、自動化、メインフレーム運用に向けたミッションクリティカルなソリューションを提供してきました。市場がSaaSおよび継続課金型収益モデルへと移行する中で、BMCはHelixおよびControl-Mの製品ライン全体にわたり、クラウドベースでサブスクリプション主導の提供形態をポートフォリオに組み込む形で進化を進めました。この変革に必要だったのは新製品だけではありません。イノベーションを収益化するための新しい方法が求められていました。同社が永続ライセンスからSaaSおよびサブスクリプションモデルへと移行するにつれ、財務およびオペレーションの各チームには、新たな収益化戦略を支え、スケール可能な形でシームレスな顧客体験を提供することへのプレッシャーが一段と高まっていきました。しかし、市場でのリーダーシップの裏側では、旧式の見積から入金（quote-to-cash）システムが足かせとなっていました。かつて成功を支えたインフラは、成長と、BMCが思い描くシームレスな顧客体験の実現に対する障壁へと変わっていたのです。

「当社の見積から入金までのシステムは20年以上前のものでした。永続ライセンスのソフトウェアを販売していた頃は機能していましたが、SaaSには対応しきれませんでした。文字どおり、四角い注文を丸い穴に無理やり押し込むような状態で、その結果、年間1,000万ドル超を失っていました。」

— Ron Clegg（BMC Software Revenue Office担当VP）

過去に取り残された見積から入金までのシステム

Ron CleggがBMC Softwareのレベニュー組織に参画したとき、彼が引き継いだ課題は、永続ライセンスからSaaSへ転換しようとするあらゆるエンタープライズにとって馴染み深いものでした。すなわち、過去に縛られた見積から入金までのプロセスです。システムは—かろうじて—動いてはいましたが、設計思想は別の時代のものであり、もはやBMCの事業の志向には合致していませんでした。20年以上にわたりBMCは、社内で「Order Entry +」（OE+）と呼ばれる、Oracle上に構築された自社開発の請求・収益システムに依存していました。時を経るにつれ、新たなビジネスモデルに対応するために継ぎ足しや拡張、そして大幅なカスタマイズが施されていきました。SaaSおよびオンプレミスのサブスクリプション提供が加わると、同じレガシーアーキテクチャは変化の重みに耐えきれず、限界が露呈しました。「当社の見積から入金までのプロセスは、OE+に継ぎ足したカスタムCPQソリューションで、なんとか成り立っていました」とRonは説明します。「永続ライセンスを販売していた頃は機能していましたが、SaaSやサブスクリプションを販売するようになった時点では脆弱でした。改修のたびに、並外れた労力が必要でした。」CPQ自体もカスタマイズが極限まで進み、BMCはアップグレードできない状態に陥っていました。不満を抱えた営業担当者は、独自のExcelベースのコンフィギュレーター、いわゆる「シャドーIT」ツールを作成し、利用定着をめぐって競合する状況となりました。「両方のシステムがあまりに複雑だったため、営業での利用率は25%を下回りました」とRonは述べています。「何千ものSKUを見積もり、システム間を行き来する“椅子の回転”作業を行い、単一の中規模注文の計上に43分も費やしていました。」運用面での影響は効率にとどまりません。四半期末締めの後も、BMCのレベニューチームは計上の確定を5日間待ち続けていました。さらに、旧システムでは顧客が購入した内容とBMCが記録した内容が一致しないことが多く、同社は更新収益で年間1,000万ドル超を失っていました。Ronの言葉を借りれば、「当社のITチームは、もはやシステムの部品を作っている会社が存在しない、と冗談を言っていました。部品は自分たちで加工して作らなければならなかったのです。」

「小さく始めるべきだ—パズルの一部だけを直せ—と助言する人もいました。しかし私たちは、これに挑める機会は一度きりだと分かっていました。だから、すべてに取り組みました。プロジェクトを十分に大きくすれば、全員が本気でコミットせざるを得ません。」

 — Ron Clegg（BMC Software Revenue Office担当VP）

転機：「修理」から「変革」へ

組織再編により、Ronのチームはプロセスをエンドツーエンドで精査する機会を得ました。「私たちは、単にモダナイズするのではなく、見積から収益化までのプロセス全体を再構想することに決めました」と彼は語ります。その構想は、Project ROME（Reimagining Order Management Excellence）として結実しました。これは、見積、請求、収益を単一のモダンプラットフォーム上に統合するための、複数フェーズからなるプログラムです。BMCはOracleやSalesforceを含む複数のソリューションを評価しました。同社の最初のコンサルティングパートナーはERPファーストのアプローチを推奨しましたが、社内の関係者は別の結論に至りました。「評価の結果、当社が目指す方向性に最も適していたのはZuoraのプラットフォームでした」とRonは振り返ります。「請求だけの話ではありません。収益化の俊敏性が重要だったのです。」最終決定に至る前に、BMCはコンサルティングパートナーを変更し、Zuoraに関する深い専門性、変革の経験、そして強力なチェンジマネジメント能力を持つPwCを迎え入れました。「テクノロジーだけでは解決しないことは分かっていました」とRonは述べています。「これを経験したことがあり、人とプロセスの変化を導けるパートナーが必要でした。」変革の合言葉はシンプルでした。「見積は1つ、注文は1つ、請求書は1つ。」 ###CEND###