{"id":300469,"date":"2024-08-05T22:15:00","date_gmt":"2024-08-06T05:15:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.zuora.com\/2024\/08\/05\/cinq-erreurs-courantes-de-monetisation-b2c-et-comment-les-eviter\/"},"modified":"2024-08-05T22:15:00","modified_gmt":"2024-08-06T05:15:00","slug":"cinq-erreurs-courantes-de-monetisation-b2c-et-comment-les-eviter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zuora.com\/fr\/2024\/08\/05\/cinq-erreurs-courantes-de-monetisation-b2c-et-comment-les-eviter\/","title":{"rendered":"Cinq erreurs courantes de mon\u00e9tisation B2C et comment les \u00e9viter"},"content":{"rendered":"<p><em><span style=\"font-weight: 400;\">Par David Warren, <i>Directeur principal,\u00a0<\/i><i>Subscribed Institute,<\/i>\u00a0et Michael Mansard, <\/span>Pr\u00e9sident EMEA, Subscribed Institute<\/em><span style=\"font-weight: 400;\">Les strat\u00e9gies de tarification des revenus r\u00e9currents semblent souvent plus proches de l\u2019art que de la science. Bien que des approches innovantes puissent g\u00e9n\u00e9rer des retours significatifs sous forme de nouveaux clients et d\u2019augmentation du chiffre d\u2019affaires, elles peuvent \u00e9galement entra\u00eener de s\u00e9rieux revers lorsque les entreprises ne comprennent pas ou ne prennent pas en compte les besoins de leur public cible. Voici six erreurs notables dans le domaine des revenus r\u00e9currents, et les enseignements \u00e0 en tirer.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2><strong>1. Tidal : Un pari co\u00fbteux dans le streaming musical<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Lors de son lancement en 2014, Tidal a cherch\u00e9 \u00e0 se diff\u00e9rencier par une qualit\u00e9 sonore haute fid\u00e9lit\u00e9, du contenu exclusif et un meilleur soutien financier aux artistes, justifiant ainsi un tarif premium de 19,99 $ par mois. Toutefois, ce segment de march\u00e9 de passionn\u00e9s de son n\u2019\u00e9tait pas suffisant pour soutenir ce prix, surtout lorsque des concurrents comme Spotify et Apple Music proposaient des services similaires pour moiti\u00e9 moins cher. En 2021, Square (d\u00e9sormais Block) a acquis une participation majoritaire dans Tidal. Au printemps 2024, Tidal a consolid\u00e9 ses offres tarifaires en un seul abonnement \u00e0 10,99 $ par mois, s\u2019alignant ainsi davantage sur les standards du secteur, mais avec une marge plus faible en raison de sa g\u00e9n\u00e9reuse structure de redevances.\u00a0<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Recommandation\u00a0: Ne lancez pas votre offre \u00e0 grande \u00e9chelle tant que vous n\u2019avez pas identifi\u00e9 votre march\u00e9 adressable total et affin\u00e9 votre tarification. R\u00e9alisez des tests \u00e0 petite \u00e9chelle pour comprendre quelles fonctionnalit\u00e9s sont les plus importantes et g\u00e9n\u00e8rent une valeur premium.<\/span><\/p>\n<h2><strong>2. United Airlines : Voyage illimit\u00e9, int\u00e9r\u00eat limit\u00e9<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">En 2021, United Airlines a lanc\u00e9 un abonnement de voyage illimit\u00e9 \u00e0 environ 5 000 $ par an, ciblant les voyageurs fr\u00e9quents. Si l\u2019annonce a suscit\u00e9 un pic d\u2019int\u00e9r\u00eat, notamment aupr\u00e8s de leur base fid\u00e8le de voyageurs d\u2019affaires, la demande a rapidement chut\u00e9 en raison de probl\u00e8mes d\u2019utilisation et de l\u2019impossibilit\u00e9 d\u2019adapter les horaires. Les voyageurs occasionnels, qui ne prenaient l\u2019avion que quelques fois par an, ne pouvaient justifier un tel tarif et sont rest\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9cart.\u00a0<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Recommandation\u00a0: Identifiez les segments de client\u00e8le cibles et testez les propositions de valeur gagnantes pour chacun d\u2019eux.<\/span><\/p>\n<h2><strong>3. Audi\u00a0: Fonctionnalit\u00e9s int\u00e9gr\u00e9es payantes (et BMW aussi, h\u00e9las)<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Audi a fait face \u00e0 un important toll\u00e9 en 2022 pour avoir factur\u00e9 des abonnements \u00e0 des fonctionnalit\u00e9s int\u00e9gr\u00e9es comme le r\u00e9gulateur de vitesse adaptatif. Les clients ont \u00e9t\u00e9 outr\u00e9s \u00e0 l\u2019id\u00e9e de devoir payer en plus pour des capacit\u00e9s auxquelles ils \u00e9taient habitu\u00e9s sans surco\u00fbt \u00e0 l\u2019achat. Cette strat\u00e9gie a suscit\u00e9 la frustration de la client\u00e8le exigeante d\u2019Audi et nui \u00e0 la r\u00e9putation de la marque. En 2024, Audi a finalement int\u00e9gr\u00e9 le r\u00e9gulateur de vitesse adaptatif en standard sur tous ses SUV, reconnaissant ainsi son erreur. Pendant ce temps, \u00e0 130 km\/h sur l\u2019Autobahn, BMW a tent\u00e9 d\u2019introduire en 2022 un abonnement pour des options telles que les si\u00e8ges chauffants, factur\u00e9s environ 18 $ par mois sur certains march\u00e9s. La r\u00e9action des consommateurs a \u00e9t\u00e9 tout aussi rapide et virulente, tout comme la couverture m\u00e9diatique n\u00e9gative. \u00c0 l\u2019instar d\u2019Audi, BMW a finalement supprim\u00e9 ce suppl\u00e9ment et recentr\u00e9 sa strat\u00e9gie d\u2019abonnement sur des services logiciels.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Recommandation\u00a0: N\u2019appliquez pas de frais additionnels pour des fonctionnalit\u00e9s auparavant incluses sans surco\u00fbt, sauf si elles apportent des avantages nouveaux, sup\u00e9rieurs et\/ou diff\u00e9renciants.<\/span><\/p>\n<h2><strong>4. MoviePass\u00a0: Sc\u00e9nario d\u2019un d\u00e9sastre financier<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Peut-\u00eatre l\u2019exemple le plus c\u00e9l\u00e8bre d\u2019\u00e9chec du mod\u00e8le r\u00e9current, MoviePass proposait en 2017 un abonnement \u00e0 9,95 $ par mois permettant de voir un film par jour. Ce mod\u00e8le \u00e9tait insoutenable d\u00e8s le d\u00e9part. MoviePass a rapidement \u00e9puis\u00e9 ses r\u00e9serves de tr\u00e9sorerie et a d\u00fb imposer des restrictions, augmenter les prix et limiter les films accessibles. Ces mesures d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9es n\u2019ont pas suffi \u00e0 sauver l\u2019entreprise, qui a cess\u00e9 ses activit\u00e9s le 14 septembre 2019.\u00a0<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Recommandation\u00a0: \u00c9vitez d\u2019offrir trop de valeur pour attirer de nouveaux clients sans tester l\u2019offre afin de comprendre combien ils consommeront, puis utilisez les donn\u00e9es de consommation pour construire des paliers tarifaires adapt\u00e9s aux faibles, moyens et gros utilisateurs.\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n<h2><strong>5. Blue Apron\u00a0: Attention au co\u00fbt d\u2019acquisition client (CAC)<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Blue Apron a longtemps \u00e9t\u00e9 une \u00e9toile montante des box repas gr\u00e2ce \u00e0 la qualit\u00e9 de ses produits et \u00e0 la notori\u00e9t\u00e9 de sa marque. Mais cette notori\u00e9t\u00e9 a co\u00fbt\u00e9 de plus en plus cher. \u00c0 leur apog\u00e9e, les co\u00fbts d\u2019acquisition client (CAC) atteignaient environ <\/span><a href=\"https:\/\/store.hbr.org\/product\/blue-apron-turning-around-the-struggling-meal-kit-market-leader\/W73C09\"><span style=\"font-weight: 400;\">100\u00a0$<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">, principalement \u00e0 cause des essais gratuits. Et m\u00eame s\u2019il existait une part importante de consommateurs rentables devenus abonn\u00e9s, la valeur vie client (CLV) de ce groupe atteignait en moyenne moins de 150\u00a0$ ; un ratio CLV:CAC de 1,5:1 (tout ratio inf\u00e9rieur \u00e0 3:1 \u00e9tant sous-optimal). Pire, le segment le moins fid\u00e8le, qui profitait de l\u2019essai gratuit sans rien acheter ensuite, affichait une CLV d\u2019environ -80\u00a0$. En r\u00e9sum\u00e9, l\u2019entreprise offrait de la nourriture gratuitement.\u00a0<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Recommandation\u00a0: Les essais gratuits sont un excellent moyen de faire d\u00e9couvrir votre produit \u00e0 vos clients, mais peuvent devenir probl\u00e9matiques s\u2019ils repoussent le retour sur investissement CAC au-del\u00e0 de 12 mois (ce qui est \u00e9lev\u00e9 pour du B2C), notamment dans un mod\u00e8le sans engagement et renouvelable. Si tel est le cas, envisagez de proposer un essai <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">payant <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">abordable, en \u00e9change d\u2019un engagement minimum.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2><strong>Conclusion<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ces exemples soulignent l\u2019importance de \u00ab\u00a0raisonner \u00e0 rebours\u00a0\u00bb en pla\u00e7ant le client au centre. Si la promesse de revenus stables et pr\u00e9visibles est s\u00e9duisante, les entreprises doivent trouver l\u2019\u00e9quilibre entre la valeur client et la viabilit\u00e9 financi\u00e8re, et \u00e9viter les pi\u00e8ges d\u2019une mauvaise \u00e9valuation de la demande et des attentes du march\u00e9. Pour ne pas figurer sur ce genre de liste \u00e0 l\u2019avenir, utilisez cette s\u00e9rie de questions pour \u00e9valuer votre strat\u00e9gie actuelle de revenus r\u00e9currents\u00a0:<\/span> ###CEND###<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Par David Warren, Directeur principal,\u00a0Subscribed Institute,\u00a0et Michael Mansard, Pr\u00e9sident EMEA, Subscribed InstituteLes strat\u00e9gies de tarification des revenus r\u00e9currents semblent souvent plus proches de l\u2019art que de la science. 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