Choc des fonctionnalit\u00e9s : des produits surdimensionn\u00e9s<\/span><\/h3>Trop de nouveaux produits d\u00e9cevants sont surcharg\u00e9s de fonctionnalit\u00e9s, sans qu\u2019aucune ne se distingue r\u00e9ellement. Le probl\u00e8me, c\u2019est que lorsque trop de fonctionnalit\u00e9s sont superflues \u2014 les clients n\u2019en veulent pas ou ne sont pas pr\u00eats \u00e0 payer plus pour les obtenir \u2014 elles augmentent le co\u00fbt et la complexit\u00e9 du produit, et donc son prix \u00e0 un niveau inacceptable. Ces produits souffrent du \u00ab choc des fonctionnalit\u00e9s \u00bb.<\/span>Prenons l\u2019exemple du Fire Phone, le smartphone lanc\u00e9 par Amazon en 2014. Le Fire Phone fait figure d\u2019exception pour une entreprise extr\u00eamement performante, qui a d\u00e9pass\u00e9 les 100 milliards de dollars de chiffre d\u2019affaires annuel en plus de 20 ans et dont la valorisation boursi\u00e8re, fin avril, \u00e9tait sup\u00e9rieure de 30 % \u00e0 celle de Walmart, le plus grand distributeur mondial. Amazon a connu de nombreux succ\u00e8s produits, comme la liseuse Kindle ou Amazon Web Services (le service cloud \u00e0 7,8 milliards de dollars de la soci\u00e9t\u00e9).<\/span>Mais le Fire Phone n\u2019en faisait pas partie. Pensant devoir en offrir davantage pour concurrencer le march\u00e9 des smartphones haut de gamme, Amazon a dot\u00e9 son appareil de trop de fonctionnalit\u00e9s marginales. L\u2019une d\u2019elles, \u00ab dynamic perspective \u00bb, permettait d\u2019obtenir un effet 3D sans lunettes sp\u00e9cifiques. Cette innovation n\u2019a manifestement pas convaincu les consommateurs. Un effet secondaire \u2014 la r\u00e9duction de l\u2019autonomie de la batterie \u2014 a \u00e9t\u00e9 per\u00e7u n\u00e9gativement. Une autre fonctionnalit\u00e9, peu enthousiasmante, permettait de pointer l\u2019appareil photo du t\u00e9l\u00e9phone vers un produit (par exemple chez un concurrent) et de le commander sur Amazon en un clic. Avec ces options et d\u2019autres, Amazon a fix\u00e9 un prix \u00e9lev\u00e9 (649 $, ou 199 $ avec un abonnement chez AT&T).<\/span>Mais de nombreux experts influents du secteur technologique, dont l\u2019avis peut faire ou d\u00e9faire un produit, ont critiqu\u00e9 ces fonctionnalit\u00e9s. Et beaucoup de clients potentiels n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 s\u00e9duits non plus. Les ventes du Fire Phone se sont effondr\u00e9es quatre mois apr\u00e8s le lancement. Amazon a fini par baisser le prix \u00e0 449 $ sans abonnement \u2014 et \u00e0 99 cents avec un engagement de deux ans. L\u2019entreprise a ensuite enregistr\u00e9 une d\u00e9pr\u00e9ciation de 170 millions de dollars, principalement en raison des stocks invendus du Fire Phone.<\/span>Les produits victimes du choc des fonctionnalit\u00e9s comme le Fire Phone sont l\u00e9gion. Cela survient g\u00e9n\u00e9ralement lorsque les \u00e9quipes de d\u00e9veloppement tombent amoureuses de leur cr\u00e9ation et oublient le client. Pour \u00e9viter ce pi\u00e8ge, le d\u00e9veloppement produit doit imp\u00e9rativement segmenter la client\u00e8le, non pas selon des crit\u00e8res d\u00e9mographiques (comme c\u2019est souvent le cas), mais selon ce que chaque groupe attend de chaque version du produit et ce qu\u2019il serait pr\u00eat \u00e0 payer pour une offre adapt\u00e9e \u00e0 ses attentes.<\/span><\/p>Minivations : des produits sous-\u00e9valu\u00e9s<\/span><\/h3>Ces produits sont con\u00e7us par des \u00e9quipes qui n\u2019ont pas mesur\u00e9 la valeur r\u00e9elle de leur offre pour les clients. Elles sous-estiment alors fortement le prix que les clients seraient pr\u00eats \u00e0 payer, et fixent des tarifs bien en de\u00e7\u00e0 de leur potentiel, laissant ainsi d\u2019importants profits sur la table.<\/span>Comme pour le choc des fonctionnalit\u00e9s, les minivations sont fr\u00e9quentes depuis trente ans. L\u2019un des exemples est le lancement par Playmobil, en 2003, de la bo\u00eete de jeu Arche de No\u00e9. D\u00e8s sa sortie, le produit s\u2019est vendu en deux mois ; on pouvait alors le retrouver sur eBay \u2014 mais 33 % plus cher que le prix initial. Autre exemple marquant : l\u2019Audi Q7, SUV haut de gamme lanc\u00e9 en 2006 \u00e0 55 000 \u20ac. Audi pr\u00e9voyait d\u2019en vendre 70 000 exemplaires, mais la demande la premi\u00e8re ann\u00e9e a atteint 80 000. Selon la courbe offre-demande, Audi, ayant limit\u00e9 la production \u00e0 70 000 unit\u00e9s, aurait d\u00fb le proposer \u00e0 58 000 \u20ac, ce qui aurait g\u00e9n\u00e9r\u00e9 210 millions d\u2019euros suppl\u00e9mentaires.<\/span>Au-del\u00e0 des signes \u00e9vidents de p\u00e9nurie, comment reconna\u00eetre une minivation ? Un indice : une force de vente qui atteint trop facilement ses objectifs avec un nouveau produit. Autre signal : voir ses partenaires de distribution r\u00e9aliser de fortes marges sur votre produit. Enfin (surtout en B2B), trop peu de clients qui demandent \u00e0 faire remonter la n\u00e9gociation \u00e0 un niveau sup\u00e9rieur dans votre entreprise, faute d\u2019\u00eatre insatisfaits du prix propos\u00e9.<\/span><\/p>P\u00e9pites cach\u00e9es : des potentiels inexploit\u00e9s<\/span><\/h3> Ces produits sont des id\u00e9es brillantes qui ne sont pas per\u00e7ues comme telles par la direction des entreprises o\u00f9 elles voient le jour. Les cadres dirigeants ne reconnaissent pas la valeur du produit pour sa cible, et l\u2019entreprise laisse alors le produit en suspens trop longtemps \u2014 ni abandonn\u00e9, ni lanc\u00e9.<\/span>L\u2019un des exemples les plus c\u00e9l\u00e8bres de \u00ab p\u00e9pite cach\u00e9e \u00bb est la r\u00e9action d\u2019Eastman Kodak \u00e0 une initiative interne dans les ann\u00e9es 1970 : l\u2019appareil photo num\u00e9rique. Dans une entreprise qui avait b\u00e2ti sa fortune sur la fabrication de pellicules, un jeune ing\u00e9nieur de Kodak, Steven Sasson, invente la technologie \u00e0 l\u2019origine de l\u2019appareil photo num\u00e9rique, que la soci\u00e9t\u00e9 brev\u00e8te m\u00eame. Pourtant, Kodak laisse cette technologie en sommeil pendant 21 ans, n\u2019introduisant son premier appareil photo num\u00e9rique qu\u2019en 1995, et ne s\u2019y investissant s\u00e9rieusement qu\u2019\u00e0 partir de 2001. Depuis, l\u2019appareil photo num\u00e9rique est devenu un standard int\u00e9gr\u00e9 aux smartphones, p\u00e9riode durant laquelle Kodak a d\u00e9pos\u00e9 le bilan.<\/span>Les p\u00e9pites cach\u00e9es sont moins fr\u00e9quentes que les \u00e9checs li\u00e9s au choc des fonctionnalit\u00e9s ou aux minivations. Mais lorsqu\u2019elles surviennent, elles sont souvent bloqu\u00e9es par des cadres interm\u00e9diaires qui ne per\u00e7oivent pas leur potentiel march\u00e9, ou qui, m\u00eame conscients, craignent que ces produits ne nuisent \u00e0 leur division ou ne leur fassent perdre du pouvoir politique.<\/span>Plusieurs signes peuvent indiquer la pr\u00e9sence de p\u00e9pites cach\u00e9es dans votre organisation : un changement radical de mod\u00e8le \u00e9conomique, une rupture sectorielle, une activit\u00e9 de commodit\u00e9 cherchant \u00e0 se diff\u00e9rencier, une transition de l\u2019offline vers l\u2019online, le passage de l\u2019analogique au num\u00e9rique, ou du mat\u00e9riel au logiciel.<\/span>Si de telles conditions existent, il vaut mieux chercher une p\u00e9pite cach\u00e9e en interne que de voir un concurrent lancer sa propre version avant vous.<\/span><\/p>Produits \u00ab zombies \u00bb : destin\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9chec<\/span><\/h3>Dans l\u2019univers de la science-fiction, les \u00ab undeads \u00bb sont des personnes qui meurent mais reviennent \u00e0 la vie sous forme de vampires, zombies ou autres cr\u00e9atures. Le monde des affaires a ses propres \u00ab zombies \u00bb : des produits lanc\u00e9s alors qu\u2019ils \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 vou\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9chec, ou qui existent encore sur le march\u00e9 mais sont en r\u00e9alit\u00e9 inexistants. Ce sont des produits qu\u2019une entreprise n\u2019aurait jamais d\u00fb lancer \u2014 soit parce qu\u2019ils r\u00e9pondent \u00e0 une question que personne ne se pose, soit parce qu\u2019ils apportent une mauvaise r\u00e9ponse \u00e0 la bonne question.<\/span>Le Segway, gyropode de transport individuel, est l\u2019un des exemples les plus c\u00e9l\u00e8bres de produit \u00ab zombie \u00bb. Sa premi\u00e8re ann\u00e9e (2001), il s\u2019en est vendu bien moins que les 50 000 unit\u00e9s pr\u00e9vues par son inventeur. Bien qu\u2019il ait pu sembler une solution innovante pour se d\u00e9placer sur les trottoirs, son prix \u00e9tait bien trop \u00e9lev\u00e9, entre 3 000 et 7 000 dollars par appareil. De plus, le Segway r\u00e9pondait \u00e0 un besoin que peu de personnes avaient \u2014 en tout cas, beaucoup moins que ce qu\u2019imaginait son inventeur (Dean Kamen).<\/span>Google Glass, une paire de lunettes \u00e9quip\u00e9e d\u2019une mini-cam\u00e9ra pour prendre des photos et filmer, est un autre exemple notoire de produit \u00ab zombie \u00bb. Lanc\u00e9 en 2012 \u00e0 1 500 dollars, il r\u00e9pondait \u00e0 une question que personne ne se posait. En 2015, Google a annonc\u00e9 la fin de Glass pour le grand public. Ces entreprises et leurs innovateurs sont tellement focalis\u00e9s (et passionn\u00e9s) par ce qu\u2019ils construisent qu\u2019ils oublient de s\u2019interroger sur la cible r\u00e9elle, les march\u00e9s prioritaires, la valeur per\u00e7ue et la disposition \u00e0 payer. La r\u00e9flexion sur la viabilit\u00e9 commerciale du produit intervient trop tard, apr\u00e8s le d\u00e9veloppement.<\/span>Les produits \u00ab zombies \u00bb apparaissent lorsque leurs promoteurs internes surestiment grandement l\u2019attrait du produit pour les clients et ne segmentent pas efficacement la client\u00e8le. S\u2019ils avaient mieux identifi\u00e9, d\u00e8s la conception, quels clients seraient susceptibles de valoriser leur concept et \u00e0 quel prix, le produit aurait pu \u00eatre reformul\u00e9 \u00e0 un tarif acceptable. Ou, si la taille du march\u00e9 s\u2019av\u00e9rait trop faible ou aucun prix acceptable, le projet aurait pu \u00eatre abandonn\u00e9 avant d\u2019y consacrer des ressources importantes.<\/span><\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true},{"acf_fc_layout":"knowledge_hub_text_block","title":"Comment \u00e9viter ces 4 pi\u00e8ges","content":"Nous avons identifi\u00e9 plusieurs moyens d\u2019\u00e9viter compl\u00e8tement ces quatre pi\u00e8ges. Le plus important est d\u2019engager des discussions approfondies sur la tarification avec les clients cibles bien avant que l\u2019\u00e9quipe de d\u00e9veloppement ne commence \u00e0 \u00e9laborer les plans techniques, et a fortiori avant tout engagement de ressources industrielles. Ces \u00e9changes doivent viser \u00e0 d\u00e9terminer pr\u00e9cis\u00e9ment quelles fonctionnalit\u00e9s int\u00e9ressent r\u00e9ellement les clients, pour lesquelles ils sont pr\u00eats \u00e0 payer, et \u00e0 quel prix.<\/span>De fa\u00e7on surprenante, 80 % des entreprises n\u2019ont pas ce type de discussion avec leurs clients au d\u00e9but du d\u00e9veloppement produit. C\u2019est ce que nous avons constat\u00e9 lors d\u2019une enqu\u00eate men\u00e9e en 2014 aupr\u00e8s de 1 600 entreprises dans plus de 40 pays. Essentiellement, elles d\u00e9veloppent un produit, le pr\u00e9parent pour le march\u00e9, puis fixent un prix \u00e0 la fin \u2014 sans savoir si les clients valorisent le produit et sont pr\u00eats \u00e0 payer pour. Ces entreprises esp\u00e8rent mon\u00e9tiser, mais n\u2019ont aucune preuve r\u00e9elle qu\u2019elles y parviendront.<\/span>C\u2019est la recette de l\u2019\u00e9chec, et cela explique pourquoi deux tiers \u00e0 trois quarts des nouveaux produits \u00e9chouent. Engager cette discussion essentielle avec un certain nombre de clients cibles d\u00e8s le d\u00e9but du d\u00e9veloppement permet de r\u00e9duire consid\u00e9rablement ce taux d\u2019\u00e9chec. Cela aide les entreprises \u00e0 concevoir le produit en fonction de ce que les clients valorisent et sont pr\u00eats \u00e0 payer \u2014 autrement dit, \u00e0 concevoir le produit autour du prix, et non l\u2019inverse. Au final, les grands produits ne se contentent pas d\u2019\u00eatre vendus, ils sont mon\u00e9tis\u00e9s de fa\u00e7on strat\u00e9gique.<\/span><\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true},{"acf_fc_layout":"knowledge_hub_text_block","title":"La mon\u00e9tisation n\u2019est pas une \u00e9tape finale \u2014 c\u2019est un fondement","content":"Une strat\u00e9gie de mon\u00e9tisation bien pens\u00e9e peut faire la diff\u00e9rence entre un succ\u00e8s qui marque le march\u00e9 et un \u00e9chec co\u00fbteux. Comme nous l\u2019avons vu, m\u00eame les produits les plus innovants peuvent \u00e9chouer s\u2019ils sont mal tarif\u00e9s, mal compris ou d\u00e9connect\u00e9s de la valeur client. Que vous cherchiez \u00e0 \u00e9viter la surench\u00e8re fonctionnelle, \u00e0 r\u00e9v\u00e9ler des p\u00e9pites cach\u00e9es ou \u00e0 passer \u00e0 un mod\u00e8le d\u2019abonnement comme Adobe, le fil conducteur est clair : votre strat\u00e9gie de mon\u00e9tisation doit \u00eatre r\u00e9fl\u00e9chie, valid\u00e9e en amont et centr\u00e9e sur ce que vos clients sont r\u00e9ellement pr\u00eats \u00e0 payer. Les grands produits ne se contentent pas de se vendre \u2014 ils sont mon\u00e9tis\u00e9s par conception.<\/span><\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true}],"faq_title":"FAQ sur la mon\u00e9tisation produit","faq_items":[{"question":"Quelle est la meilleure strat\u00e9gie de mon\u00e9tisation pour les produits SaaS ?","answer":" Les mod\u00e8les par abonnement avec tarification par paliers sont souvent id\u00e9aux pour le SaaS, surtout lorsqu\u2019ils int\u00e8grent des \u00e9l\u00e9ments de facturation \u00e0 l\u2019usage pour plus d\u2019\u00e9volutivit\u00e9.<\/span><\/p>"},{"question":"Comment tester une strat\u00e9gie de mon\u00e9tisation produit ?","answer":"Commencez par tester diff\u00e9rents niveaux de prix, options de packaging ou p\u00e9riodes d\u2019essai. 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