AppFolio case study

Le parcours de croissance d’AppFolio

AppFolio a connu une croissance remarquable dans le domaine des logiciels de gestion immobilière, passant d’une start-up à une société cotée en bourse au service de plus de 20 000 clients. Pour un modèle économique SaaS comme celui d’AppFolio, cette croissance se traduit également par une complexité accrue : davantage de SKU, davantage de segments de clientèle, davantage de paliers tarifaires, et un volume exponentiellement plus élevé de modifications et d’avenants aux abonnements.Au sein d’AppFolio, le périmètre de Priscilla Rossouw se situe à l’intersection des ventes, de la finance et des opérations. Au quotidien, cela peut signifier s’aligner avec l’équipe produit sur la manière dont un nouveau SKU est paramétré, collaborer avec les ventes sur une approche tarifaire, ou veiller à ce que le chiffre d’affaires puisse être comptabilisé de manière claire et fiable. « En tant que directrice Order to Cash, je peux honnêtement dire qu’il n’y a pas un seul jour qui se ressemble », dit-elle.Randonneuse expérimentée, Rossouw aborde les défis du leadership comme elle aborde une ascension : « Il existe de nombreuses façons différentes d’atteindre le sommet… Cela m’a appris la patience… et cela vous apprend à vous arrêter, à respirer et à mesurer le chemin parcouru. » Et de ce point de vue, AppFolio a une histoire d’ascension particulièrement réussie à raconter. Mais le parcours n’a pas toujours été simple. 

Les premières fissures apparaissent

L’activité était florissante, la croissance des abonnements progressait, et le catalogue produits ainsi que les approches tarifaires d’AppFolio s’étendaient rapidement. Mais ces nouvelles couches de complexité go-to-market ont rapidement révélé à quel point l’infrastructure Quote-to-Cash de l’entreprise reposait encore sur des étapes manuelles et des contournements via Excel. Lorsqu’une nouvelle campagne de conquête de parts de marché a été lancée, elle a poussé des processus déjà sous tension au-delà de leurs limites, alors que des difficultés en apparence simples se transformaient en cauchemars opérationnels. « Nous essayions de vendre un bundle. Mais le système n’était pas en mesure de vendre le bundle », se souvient Priscilla.Ce qui paraissait élégant sur un devis d’une seule ligne s’est transformé en un enchevêtrement de cas particuliers que la facturation et la comptabilisation du chiffre d’affaires devaient démêler. « Au final, il s’agissait de SKU à la carte que nous devions regrouper manuellement en un seul SKU. Un bundle qui n’en était pas un. »Cela a mis en lumière un problème plus large : « Comment allouer entre ces différents produits au sein de ce bundle… lorsque la cotation ne fait jamais partie du processus de bout en bout ? Vous avez désormais trois lignes que vous devez transformer en une seule… Et qui fait cela si le système n’est pas paramétré ? Un humain. On revient au manuel. »Puis est venue la hausse des changements clients — upgrades, add-ons, avenants. Les modifications d’abonnement d’AppFolio ont fortement augmenté d’une année sur l’autre. Si cela reflétait une croissance saine et l’expansion chez les clients, pour Priscilla, cela signifiait davantage de ce qu’elle déteste le plus : le travail manuel.Chaque changement se répercutait sur la facturation, la comptabilisation du chiffre d’affaires et le reporting. Sans automatisation, « c’est le chaos. »

« Nous essayions de vendre un bundle. Mais le système n’était pas en mesure de vendre le bundle. Au final, il s’agissait de SKU à la carte que nous devions regrouper manuellement en un seul SKU. Un bundle qui n’en était pas un. »

–Priscilla Rossouw, Directrice Order to Cash, AppFolio

Le point de bascule

L’impact de ces nouvelles stratégies go-to-market non prises en charge a entraîné des points de contact manuels et davantage de travail pour plusieurs équipes, se souvient Priscilla : « L’équipe de gestion des commandes effectuait la saisie manuelle des commandes. L’équipe deal desk créait certaines conditions manuellement. L’équipe de comptabilisation du chiffre d’affaires devait comptabiliser le chiffre d’affaires manuellement. » La cotation étant déconnectée de la politique de reconnaissance du chiffre d’affaires, la facturation recourait à des échéanciers sur mesure, tandis que les analystes revenus construisaient des allocations SSP dans des tableurs et les rapprochaient du grand livre.Au final, une équipe était chargée de faire converger l’ensemble : « Choisissons mon équipe préférée : l’équipe de comptabilité revenus. Et son outil préféré, Excel ! » dit Priscilla, à moitié en plaisantant. « Pouvez-vous imaginer le temps passé dans Excel à créer des formules capables de prendre en charge ce changement tarifaire spécifique… ou cette obligation de prestation spécifique ? »À ce chaos s’ajoutait le fait que la finance était souvent sollicitée après que des décisions critiques avaient déjà été prises. « Nous sommes souvent les exécutants plutôt que les conseillers », explique Rossouw. « J’ai même vu des équipes produit lancer quelque chose et la finance ne l’apprendre qu’après coup, et nous sommes là à dire : “Attendez, on fait quoi ?!” »Cette posture réactive signifiait que la précision et la visibilité étaient les premières victimes. « Quand vos données ne sont pas exactes, cela affecte tout. Vous ne pouvez pas prendre des décisions rapidement, vous ne pouvez pas les étayer avec confiance, et vous ne pouvez certainement pas raconter une histoire claire », dit Rossouw. Lorsque la direction devait mesurer l’impact d’une initiative GTM, les équipes assemblaient manuellement des extractions du CRM, de la cotation, de la facturation et de l’entrepôt de données. « L’équipe revenus collectait différents ensembles de données dans plusieurs systèmes, rassemblait le tout dans un fichier Excel pour arriver au chiffre », se souvient Rossouw. Ce fut le point de bascule, se rappelle Priscilla. « Au final, c’est la goutte d’eau qui a fait déborder le vase », dit-elle, « et nous avons dû faire appel à Zuora pour un système de reconnaissance du chiffre d’affaires automatisé. »

« Au final, c’est la goutte d’eau qui a fait déborder le vase, et nous avons dû faire appel à Zuora pour un système de reconnaissance du chiffre d’affaires automatisé. »

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