Auto-évaluation de l’automatisation de la gestion de revenus
Que devriez-vous attendre lorsque vous automatisez vos processus de gestion de revenus ?
Malgré une hausse des investissements dans l’automatisation des revenus ces dernières années, 65% des directeurs financiers ont du mal à numériser ou automatiser plus de la moitié des processus de leurs équipes. Alors que les responsables financiers sont historiquement réticents à « faire confiance aux robots » en matière de gestion des données, ils se retrouvent souvent dans une position difficile lorsque les PDG et les conseils d’administration s’attendent à ce qu’ils assument une complexité et une charge de travail supplémentaires sans augmenter les effectifs.
À mesure que les entreprises se développent, introduisent de nouveaux modèles de revenus et élargissent leurs offres, les équipes de direction financière cherchent souvent des solutions qui peuvent réduire les tâches manuelles et prévenir les erreurs humaines sans introduire de nouveaux risques créés par des flux de travail automatisés mal structurés.
Alors que Zuora s’apprête à lancer une nouvelle enquête auprès des directeurs financiers et des directeurs administratifs, nous avons examiné les défis auxquels les responsables des finances et de la comptabilité nous ont dit être confrontés dans notre dernier rapport et les idées pour y répondre.
Défi 1 : L'insécurité liée aux inexactitudes
Seuls 44% des responsables financiers interrogés se sont déclarés « confiants » dans leurs données de revenus. Moins de la moitié ! Nous avons constaté que même parmi les dirigeants qui avaient confiance en leurs données, il subsistait une préoccupation concernant le risque d’inexactitude (65% des répondants). Bien que l’automatisation ne puisse pas résoudre toutes les préoccupations, savoir où vous en êtes par rapport aux meilleures entreprises de votre catégorie est un bon point de départ.
Ci-dessous un graphique qui présente l’étendue des capacités que ces entreprises ont intégrées dans leurs systèmes de gestion des revenus.
Auto-évaluation de l'automatisation de la reconnaissance revenus
Évaluez chaque capacité sur une échelle de 1 à 5 (1 = Aucune automatisation, 5 = Automatisation entièrement optimisée)
10-20 : Manuel et réactif
Forte dépendance aux processus manuels, risque élevé d’erreurs.
21-30 : Automatisation de base
Forte dépendance aux processus manuels, risque élevé d’erreurs.
31-40 : Automatisation modérée
Processus clés automatisés, mais des lacunes subsistent dans l’intégration et les rapports.
41-45 : Automatisation avancée
Solides capacités d’automatisation, domaines mineurs à perfectionner.
46-50 : Meilleur de sa catégorie
Automatisation entièrement optimisée, exploitant l’IA et les insights prédictifs.
Ces scores ne sont qu’une évaluation de haut niveau pour vous aider à comprendre où vous en êtes actuellement. Aucune entreprise n’est parfaite. La tâche suivante consiste à décider quoi prioriser et quand.
Par exemple, si l’insécurité liée aux inexactitudes figure en tête de liste des problèmes à résoudre, alors se concentrer d’abord sur la Reconnaissance automatisée des revenus, l’Automatisation de la conformité et de l’audit, et la Détection des anomalies aura l’impact le plus bénéfique.
Défi 2 : Coûts des processus manuels
3% des équipes comptables interrogées consacrent plus de 20% de leur temps à des processus manuels malgré les investissements en automatisation. Si les processus manuels augmentent le risque de non-conformité, plus de 70% des personnes interrogées ont également souligné l’impact négatif des efforts manuels sur la rapidité et l’agilité lors de l’introduction de nouveaux modèles de revenus.
Il existe une longue liste de processus qui entrent dans cette catégorie et qui génèrent des coûts pour les directeurs administratifs et financiers, mais quatre d’entre eux figurent généralement en tête de liste pour tous les dirigeants. L’impact de chacun pourrait être intégré dans un business case pour évaluer les avantages des investissements en automatisation.
Impact potentiel des processus manuels
Problème
Niveau de gravité
Impact
Inefficacités et coûts opérationnels
Elevé
Incapacité à évoluer ou à pivoter l’entreprise sans augmenter les effectifs pour faire face à la complexité.
Taux d’erreur et retraitements financiers
Elevé
Dommages à la réputation de l’entreprise, perte de confiance des parties prenantes, valeur actionnariale, procédures/pénalités réglementaires.
Risques et pénalités de conformité
Elevé
Amendes et frais juridiques.
Opportunités de revenus perdues
Moyen
Retards et inexactitudes conduisant à des opportunités manquées de croissance ou d’expansion des dépenses des clients existants.
Risques de fraude
Moyen
Le manque de contrôles automatisés augmente la vulnérabilité aux acteurs malveillants.
La plupart des responsables financiers (75%) ont déclaré avoir du mal à obtenir l’adhésion de l’organisation pour réaliser des investissements qui pourraient atténuer ces risques. Lorsque vous introduisez l’automatisation dans un processus ou un flux de travail spécifique, soyez clair sur lesquels des trois C (complexité, coût, conformité) sont abordés.
Interrogez votre plan avec des questions sur la capacité de l’automatisation à aider à gérer des flux de travail comme les reports de revenus et la reconnaissance des revenus basée sur les contrats (complexité), à accélérer la clôture financière et à améliorer la précision des revenus (coût), et à signaler les anomalies ou les inexactitudes potentielles avant qu’elles ne deviennent des problèmes (conformité).
Défi 3 : Les équipes chargées des revenus s'épuisent
Les données de notre enquête ont révélé que 87% des professionnels de la finance qui travaillent dans un environnement manuel/semi-manuel affirment que les processus de revenus ont un impact négatif sur leur santé mentale. Un chiffre alarmant, c’est certain.
En plus de cela, il existe un décalage de perception entre les dirigeants et les contributeurs qui pourrait être en partie responsable de ce phénomène. Presque deux fois plus de contributeurs financiers que leurs dirigeants estiment qu’ils consacrent entre 60 et 100% de leur temps à des tâches manuelles et répétitives.
Les données de l’Institut National de la Santé indiquent que ce stress est particulièrement prononcé chez les personnes ayant moins de cinq ans d’expérience, qui signalent des niveaux plus élevés de pression professionnelle et un manque de soutien organisationnel.
Comment les responsables financiers devraient-ils aborder ce problème ? Cela commence par comprendre d’où vient la douleur. Un audit (pas du mauvais genre) des processus d’une équipe qui prend en compte l’effort requis pour effectuer des activités de routine peut identifier où l’aide est la plus nécessaire. Ci-dessous, nous avons inclus une approche et les éléments à considérer.
Découverte de l'effort/impact de l'équipe de gestion des revenus
Étape 1 : Identifier les processus fondamentaux
Question:
Quelles actions sont prises?
Action:
Listez tous les flux de travail liés aux revenus (par exemple, facturation, reconnaissance des revenus, prévisions).
Étape 2 : Mesurer le temps, le coût et les erreurs
Question:
Où sont les problèmes ?
Action:
Suivez les heures passées au travail, les taux d’erreur et les revues.
Étape 3 : Évaluer la conformité et les risques
Question:
Où sommes-nous les plus vulnérables ?
Action:
Trouvez les domaines où le travail manuel crée des risques de conformité (ASC 606, IFRS 15).
Step 4: Survey the Team
Question:
Où sont les défis ?
Action:
Demandez aux personnes quelles sont les tâches les plus fastidieuses et à haute pression.
Étape 5 : Prioriser l'automatisation par impact
Question:
Où il y aura-t-il le plus d’impact ?
Action:
Classez les processus en fonction de leur impact sur l’entreprise et l’équipe.
Étape 6 : Créer une feuille de route d'automatisation
Question:
Comment mettons-nous en œuvre le changement ?
Action:
Commencez par un domaine à fort impact, suivez les KPI et fournissez de la formation.
Les étapes 1 à 4 prendront probablement le plus de temps, surtout si un exercice comme celui-ci n’a jamais été réalisé auparavant. Selon la taille de l’équipe, prévoyez deux ou trois mois pour mener votre découverte. La priorisation peut généralement être effectuée en quelques semaines ou moins, en supposant qu’une quantité décente de temps et de rigueur ait été appliquée aux phases précédentes.
Défi 4 : Passer de la "finance pompier" à la "finance stratégique"
Le rôle de la finance a évolué, passant d’un rôle presque exclusivement joué en arrière-plan à un rôle qui apparaît plus souvent à la table lorsque le sujet de conversation se tourne vers la stratégie commerciale et produit.
Alors que la finance essaie de se transformer, passant de l’équipe qui dit « non » à l’équipe qui dit « non, mais voici comment », les directeurs financiers cherchent à étendre les capacités de leurs équipes au-delà de la lutte contre les incendies financiers vers une collaboration plus consultative avec l’entreprise.
La demande pour ces capacités est si forte que même parmi les 51% des dirigeants qui ont déclaré avoir une solution d’automatisation des processus en place, ils avaient toujours l’intention d’embaucher plus de personnel pour assumer ces tâches à plus forte valeur ajoutée.
Passer du rôle de pompier à celui de stratège nécessite de comprendre le point de départ. La courte liste de contrôle ci-dessous peut vous aider à évaluer rapidement où se situe votre équipe aujourd’hui.
Liste de contrôle d'auto-évaluation de la finance stratégique
Évaluez votre équipe financière sur une échelle de 1 à 5 (1 = Pas du tout d'accord, 5 = Tout à fait d'accord)
0-15:
Forte dépendance aux processus manuels, risque élevé d’erreurs.
6-24:
Progrès modérés—priorisez l’automatisation et l’analytique.
26-35:
Équipe financière stratégique de premier ordre
En savoir plus
Au printemps 2025, nous publierons une nouvelle enquête auprès des directeurs financiers et des directeurs administratifs qui réexaminera ces défis d’automatisation à la lumière des changements du marché, de la technologie et des changements géopolitiques survenus depuis notre dernier rapport. Nous partagerons également le sentiment le plus récent des dirigeants financiers sur l’économie et explorerons comment leur perspective pourrait influencer la façon dont ils façonnent et structurent leurs équipes à l’avenir.
Lire le précédent rapport sur l’état de la comptabilité des revenus