Auto-évaluation de l’automatisation des revenus
À quoi devez-vous vous attendre lors de l’automatisation des processus de gestion des revenus ?
Malgré une augmentation significative des investissements dans l’automatisation des revenus ces dernières années, 65 % des directeurs financiers peinent à digitaliser ou automatiser plus de la moitié des processus de leurs équipes. Si les responsables financiers sont traditionnellement réticents à « faire confiance aux robots » pour la gestion des données, ils se retrouvent souvent dans une position délicate lorsque les PDG et les conseils d’administration attendent d’eux qu’ils gèrent une complexité et une charge de travail accrues sans augmentation des effectifs.
À mesure que les entreprises se développent, introduisent de nouveaux modèles de revenus et élargissent leur offre, les directions financières recherchent souvent en urgence des solutions permettant de réduire les tâches manuelles et d’éviter les erreurs humaines, sans pour autant introduire de nouveaux risques liés à des workflows automatisés mal conçus.
Alors que Zuora s’apprête à lancer une nouvelle enquête auprès des directeurs financiers et des directeurs comptables, nous avons souhaité revenir sur les défis que les responsables financiers et comptables nous avaient partagés dans notre dernier rapport ainsi que sur les pistes pour y répondre.
Défi 1 : Insécurité liée aux erreurs de déclaration
Seuls 44 % des directeurs financiers interrogés se disent « confiants » dans la fiabilité de leurs données de revenus. Moins de la moitié ! Nous avons constaté que même parmi les dirigeants confiants dans leurs données, 65 % expriment encore des inquiétudes quant au risque d’erreur de déclaration. Si l’automatisation ne peut pas lever toutes les incertitudes, savoir où vous vous situez par rapport aux entreprises les plus performantes est un bon point de départ.
Vous trouverez ci-dessous un graphique illustrant l’étendue des fonctionnalités intégrées par ces entreprises dans leurs systèmes de gestion des revenus.
Auto-évaluation de l’automatisation des revenus
Évaluez chaque capacité sur une échelle de 1 à 5 (1 = Aucune automatisation, 5 = Automatisation totalement optimisée)
10-20 : Manuel & Réactif
Dépendance forte aux processus manuels, risque élevé d’erreurs.
21-30 : Automatisation de base
Dépendance forte aux processus manuels, risque élevé d’erreurs.
31-40 : Automatisation modérée
Principaux processus automatisés, mais des lacunes subsistent en matière d’intégration et de reporting.
41-45 : Automatisation avancée
Capacités d’automatisation solides, quelques points mineurs à perfectionner.
46-50 : Meilleur de sa catégorie
Automatisation entièrement optimisée, exploitant l’IA et les analyses prédictives.
Ces scores constituent une évaluation globale pour vous aider à situer votre niveau actuel. Aucune entreprise n’est parfaite. La prochaine étape consiste à déterminer les priorités et le calendrier d’action.
Par exemple, si l’insécurité liée aux erreurs comptables figure en tête des points à traiter, alors se concentrer en priorité sur la Reconnaissance Automatisée du Chiffre d’Affaires, la Conformité & l’Audit Automatisés, ainsi que la Détection des Anomalies aura l’impact le plus bénéfique.
Défi 2 : Coûts des processus manuels
93 % des équipes comptables interrogées consacrent plus de 20 % de leur temps à des processus manuels malgré les investissements dans l’automatisation. Alors que les processus manuels augmentent le risque de non-conformité, plus de 70 % des répondants ont également souligné l’impact négatif de ces tâches sur la rapidité et l’agilité lors de l’introduction de nouveaux modèles de revenus.
La liste des processus concernés, générant des coûts pour les DAF et les directeurs comptables, est longue, mais quatre d’entre eux figurent systématiquement en tête des priorités des dirigeants. L’impact de chacun peut être intégré dans un business case pour évaluer le bénéfice de tout investissement dans l’automatisation.
Potentiel d’impact des processus manuels
Problématique
Niveau de gravité
Impact
Inefficacités & coûts opérationnels
Élevé
Incapacité à faire évoluer ou à réorienter l’activité sans augmenter les effectifs pour gérer la complexité.
Taux d’erreur & retraitements financiers
Élevé
Atteinte à la réputation de l’entreprise, perte de confiance des parties prenantes, dévalorisation pour les actionnaires, procédures réglementaires/sanctions.
Risques de conformité & sanctions
Élevé
Amendes et frais juridiques.
Opportunités de revenus perdues
Moyen
Des retards et des inexactitudes entraînent des occasions manquées d’augmenter ou de développer les dépenses des clients existants.
Risques de fraude
Moyen
L’absence de contrôles automatisés accroît la vulnérabilité face aux acteurs malveillants.
La majorité des directeurs financiers (75 %) déclarent avoir des difficultés à obtenir l’adhésion de l’organisation pour investir dans des solutions permettant de réduire ces risques. Lors de l’introduction de l’automatisation dans un processus ou un flux de travail spécifique, il est essentiel de préciser lequel des trois C (complexité, coût, conformité) est adressé.
Interrogez votre plan en vous demandant si l’automatisation permettra de mieux gérer des workflows tels que le report de revenus et la reconnaissance du chiffre d’affaires basée sur les contrats (complexité), d’accélérer la clôture financière et d’améliorer la précision des revenus (coût), et de détecter les anomalies ou les potentielles erreurs avant qu’elles ne deviennent problématiques (conformité).
Défi 3 : Les équipes Revenue sont « sous pression »
Les données de notre enquête ont révélé que 87 % des professionnels de la finance travaillant dans un environnement manuel ou semi-manuel estiment que les processus de gestion des revenus ont un impact négatif sur leur santé mentale. Un chiffre pour le moins préoccupant.
À cela s’ajoute un décalage de perception entre les dirigeants et les collaborateurs, qui pourrait en partie expliquer ce phénomène. Près de deux fois plus de collaborateurs financiers que de dirigeants estiment consacrer entre 60 et 100 % de leur temps à des tâches manuelles et répétitives.
Les données de l’Institut National de la Santé indiquent que ce stress est particulièrement marqué chez les personnes ayant moins de cinq ans d’expérience, qui déclarent des niveaux de pression professionnelle plus élevés et un manque de soutien organisationnel.
Comment les responsables financiers doivent-ils réagir ? Tout commence par une compréhension précise de l’origine de ces difficultés. Un audit (rassurez-vous, pas dans le sens traditionnel du terme) des processus de l’équipe, tenant compte de l’effort nécessaire à la réalisation des activités courantes, permet d’identifier les points nécessitant le plus d’accompagnement. Ci-dessous, nous proposons une méthodologie et les éléments à intégrer dans cette démarche.
Analyse de l’effort et de l’impact des équipes Revenue
Étape 1 : Identifier les processus clés
Question :
Qu’est-ce qui est fait ?
Action :
Listez tous les workflows liés au chiffre d’affaires (ex. : facturation, reconnaissance du chiffre d’affaires, prévisions).
Étape 2 : Mesurer le temps, le coût et les erreurs
Question :
Où se situent les problèmes ?
Action :
Suivez le nombre d’heures consacrées, les taux d’erreur et la reprise des travaux.
Étape 3 : Évaluer la conformité et les risques
Question :
Où sommes-nous les plus vulnérables ?
Action :
Identifiez les domaines où le travail manuel génère des risques de non-conformité (IFRS 15, ASC 606).
Étape 4 : Interroger l’équipe
Question :
Où cela fait-il mal ?
Action :
Demandez aux collaborateurs quelles tâches sont les plus fastidieuses et sous pression.
Étape 5 : Prioriser l’automatisation selon l’impact
Question :
Où l’automatisation apportera-t-elle le plus de valeur ?
Action :
Classez les processus selon leur impact sur l’entreprise et les équipes.
Étape 6 : Construire une feuille de route pour l’automatisation
Question :
Comment mettre en œuvre le changement ?
Action :
Démarrez par un domaine à fort impact, suivez les indicateurs clés et proposez des formations.
Les étapes 1 à 4 seront probablement les plus chronophages, surtout si ce type d’exercice n’a jamais été mené auparavant. Selon la taille de l’équipe, prévoyez deux à trois mois pour la phase de découverte. La priorisation peut généralement être réalisée en quelques semaines ou moins, à condition d’avoir consacré suffisamment de temps et de rigueur aux phases précédentes.
Défi 4 : Passer d’une « finance de gestion de crise » à une « finance stratégique »
Le rôle de la fonction finance a évolué, passant d’un service historiquement cantonné à l’arrière-plan à un acteur désormais présent lors des discussions stratégiques sur le développement commercial et la stratégie produit.
Alors que la fonction finance cherche à se transformer, quittant le rôle de l’équipe qui dit « non » pour devenir celle qui dit « non, mais voici comment procéder », les directeurs financiers souhaitent élargir les compétences de leurs équipes au-delà de la simple gestion de crise financière, vers une collaboration plus consultative avec les métiers.
La demande pour ces compétences est telle que, même parmi les 51 % de dirigeants ayant déjà mis en place une solution d’automatisation des processus, beaucoup prévoient encore de recruter afin de pouvoir se consacrer à des missions à plus forte valeur ajoutée.
Passer d’un rôle de « pompier » à celui de stratège nécessite d’identifier le point de départ. La liste de contrôle ci-dessous vous permet d’évaluer rapidement la situation actuelle de votre équipe.
Liste d’auto-évaluation de la finance stratégique
Évaluez votre équipe finance sur une échelle de 1 à 5 (1 = Pas du tout d’accord, 5 = Tout à fait d’accord)
0-15 :
Forte dépendance aux processus manuels, risque d’erreurs élevé.
6-24 :
Progrès modérés — priorité à l’automatisation et à l’analytique.
26-35 :
Équipe finance stratégique de référence
Et ensuite
Au printemps 2025, nous publierons une nouvelle enquête auprès des DAF et des directeurs comptables, qui reviendra sur ces enjeux d’automatisation à la lumière des évolutions du marché, des technologies et du contexte géopolitique depuis notre précédent rapport. Nous partagerons également le ressenti actuel des décideurs financiers sur la conjoncture économique et analyserons comment leur vision influence la structuration de leurs équipes pour l’avenir.
Consultez le précédent rapport sur l’état de la comptabilité des revenus