Le leader financier moderne / Obstacles à la montée en puissance
Le goulot d'étranglement de la montée en puissance : des systèmes obsolètes freinent l'innovation des modèles économiques
L’enquête de Zuora menée auprès de plus de 900 cadres supérieurs de la finance et de la comptabilité, dont des directeurs financiers (CFO), des directeurs de la comptabilité (CAO), des contrôleurs et des vice-présidents Finance et Comptabilité, en Amérique du Nord (NA), au Royaume-Uni (UK) et en France, révèle comment les défaillances dans les processus order-to-cash et dans la technologie freinent la croissance stratégique et l’efficacité des équipes financières, en particulier au sein des entreprises SaaS.
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Les systèmes financiers obsolètes freinent l’expérimentation des modèles de tarification et de revenus
L’impératif stratégique : un mix dynamique de modèles de tarification et de revenus stimule la croissance
Les entreprises les plus performantes ne s’appuient plus sur une seule source de revenus. Les données du dernier Subscription Economy Index (SEI) révèlent que la croissance durable provient de plus en plus de la réinvention et de la combinaison des modèles économiques afin de s’adapter aux exigences d’un marché en constante évolution. Les responsables financiers se trouvent à l’avant-garde de cette transformation, chargés d’introduire des modèles de revenus innovants tout en garantissant la précision des prévisions et le contrôle opérationnel.
Les chiffres illustrent clairement ce tournant stratégique : près de la moitié des entreprises SEI les plus performantes recourent désormais à des approches hybrides combinant plusieurs modèles de tarification et de revenus. En 2024, les entreprises qui ont adopté cette complexité ont obtenu des avantages concrets : celles utilisant plusieurs modèles de revenus ont connu une croissance plus rapide que leurs homologues, enregistré une progression supérieure du chiffre d’affaires moyen par compte (ARPA) et observé une réduction des taux d’attrition.
La réalité opérationnelle : la complexité engendre des tensions
Malgré les avantages stratégiques des modèles de revenus mixtes, ceux-ci peuvent également générer une complexité opérationnelle et des coûts importants. Tous secteurs confondus, 64 % des responsables financiers déclarent que le lancement et la gestion d’un mix de modèles de revenus ont considérablement complexifié leurs opérations. De plus, 79 % estiment que la complexité des modèles de tarification à l’usage rend la prévision des revenus plus difficile.
Dans les entreprises SaaS, où les modèles hybrides et la tarification à l’usage sont plus fréquents, ce défi s’accentue. 82 % des responsables financiers du secteur SaaS rencontrent des difficultés face à la charge opérationnelle supplémentaire induite par les modèles de revenus mixtes, tandis que 95 % déclarent que la prévision est plus compliquée en raison de la tarification à l’usage (Tableau 11).
Cette complexité n’est pas qu’une notion théorique : elle se traduit par des défis opérationnels quotidiens qui mettent à rude épreuve des équipes financières déjà confrontées à des processus manuels et à des limites systémiques. La promesse de diversification des revenus se heurte à la réalité de systèmes qui n’ont pas été conçus pour gérer une telle complexité.
Tableau 11
Le déficit technologique : les systèmes ne suivent pas le rythme
L’indicateur le plus révélateur de cet écart concerne les capacités technologiques. Un écrasant 74 % des responsables financiers, tous secteurs confondus, déclarent que leurs systèmes actuels ne peuvent tout simplement pas prendre en charge la complexité des structures tarifaires demandées par la direction. Ce déficit technologique est encore plus prononcé dans les entreprises SaaS, où 97 % des responsables financiers reconnaissent que leur technologie ne répond pas aux exigences actuelles en matière de tarification. Parmi ces dirigeants, 86 % indiquent que cette limitation constitue un problème « fréquent » et non un simple désagrément ponctuel (Tableau 11).
Cette inadéquation technologique quasi universelle dans les environnements SaaS est particulièrement préoccupante, étant donné que ces entreprises sont souvent perçues comme des leaders technologiques. Si les entreprises SaaS — avec leurs infrastructures technologiques généralement sophistiquées — peinent à faire évoluer leurs systèmes de tarification, le marché dans son ensemble fait face à un défi encore plus important.
Les processus order-to-cash s’effondrent sous la pression de la montée en puissance
Des événements de transformation d’entreprise qui devraient représenter des succès — montée en gamme, mise en place de modèles tarifaires innovants ou réalisations d’acquisitions stratégiques — mettent en réalité en lumière la fragilité des opérations financières. Ces étapes de montée en puissance révèlent des faiblesses majeures dans l’infrastructure O2C, obligeant les équipes financières à choisir entre accompagner la croissance de l’entreprise et préserver la stabilité opérationnelle.
Le piège de la montée en gamme
Le passage d’une croissance axée produit (PLG) à une démarche de vente auprès des grandes entreprises constitue l’un des tests de résistance O2C les plus exigeants. Cette transition requiert des systèmes capables de gérer des structures de contrats complexes, des cycles de vente plus longs et des exigences sophistiquées en matière de reconnaissance du chiffre d’affaires. Pourtant, 53 % des responsables financiers déclarent que leurs systèmes O2C ont rencontré des difficultés lors de cette évolution stratégique.
Dans les entreprises SaaS, où la transition de la croissance axée produit (PLG) vers la vente aux grandes entreprises est souvent indispensable pour atteindre la prochaine phase de croissance, le taux d’échec atteint des niveaux alarmants. Pas moins de 82 % des équipes financières du SaaS ont subi des défaillances systémiques lors de cette transition, transformant ainsi une opportunité stratégique en une crise opérationnelle qui limite le potentiel de croissance.
des responsables financiers du SaaS déclarent que leurs systèmes O2C ont rencontré des difficultés lors du passage de la croissance axée produit à la vente aux grandes entreprises
des responsables financiers en Amérique du Nord déclarent que leurs systèmes O2C ont rencontré des difficultés lors du passage de la croissance axée produit à la vente aux grandes entreprises
des responsables financiers en France déclarent que leurs systèmes O2C ont rencontré des difficultés lors du passage de la croissance axée produit à la vente aux grandes entreprises
des responsables financiers au Royaume-Uni déclarent que leurs systèmes O2C ont rencontré des difficultés lors du passage de la croissance axée produit à la vente aux grandes entreprises
Tarification à l’usage : le point de rupture de la scalabilité
Les modèles de tarification à l’usage offrent la promesse d’un meilleur alignement avec les clients et d’une optimisation des revenus, mais ils exigent des capacités de calcul sans précédent de la part des systèmes O2C. Ces modèles requièrent un suivi des usages en temps réel, des calculs de facturation dynamiques et des fonctionnalités flexibles de reconnaissance du chiffre d’affaires que de nombreux systèmes financiers sont tout simplement incapables de fournir.
Les données révèlent une inadéquation généralisée des systèmes : 52 % des responsables financiers, tous secteurs confondus, rencontrent d’importantes difficultés à faire évoluer l’O2C pour prendre en charge les modèles de tarification à l’usage. Parmi les entreprises SaaS, où la tarification à l’usage devient de plus en plus un prérequis pour rester compétitif, 71 % signalent des défaillances ou des difficultés opérationnelles majeures lors de la mise en œuvre de ces modèles.
des responsables financiers du SaaS rencontrent des difficultés à faire évoluer l’O2C pour prendre en charge les modèles de tarification à l’usage
des responsables financiers en Amérique du Nord rencontrent des difficultés à faire évoluer l’O2C pour prendre en charge les modèles de tarification à l’usage
des responsables financiers en France rencontrent des difficultés à faire évoluer l’O2C pour prendre en charge les modèles de tarification à l’usage
des responsables financiers au Royaume-Uni rencontrent des difficultés à faire évoluer l’O2C pour prendre en charge les modèles de tarification à l’usage
Intégration des fusions-acquisitions : quand les stratégies de croissance se heurtent aux limites des systèmes
Les fusions-acquisitions devraient accélérer la croissance de l’entreprise, mais trop souvent, les échecs d’intégration O2C les ralentissent. Le défi ne se limite pas à la simple combinaison de systèmes différents : il s’agit d’harmoniser des processus métiers, des modèles de tarification et des approches de reconnaissance du chiffre d’affaires disparates, tout en maintenant la continuité opérationnelle.
Près de la moitié (49 %) des responsables financiers signalent des défaillances O2C ou des perturbations opérationnelles majeures à la suite d’opérations de fusion-acquisition. Dans les environnements SaaS, où les acquisitions ciblent souvent des entreprises aux modèles économiques ou bases clients fondamentalement différents, ce défi s’accentue encore. Une écrasante majorité de 82 % des équipes financières SaaS subissent des perturbations O2C majeures après une acquisition, transformant ainsi des initiatives de croissance stratégique en cauchemars opérationnels.
des responsables financiers du SaaS déclarent que leurs processus O2C se sont effondrés ou ont vacillé à la suite d’une fusion ou acquisition
des responsables financiers en Amérique du Nord déclarent que leurs processus O2C se sont effondrés ou ont vacillé à la suite d’une fusion ou acquisition
des responsables financiers en France déclarent que leurs processus O2C se sont effondrés ou ont vacillé à la suite d’une fusion ou acquisition
des responsables financiers au Royaume-Uni déclarent que leurs processus O2C se sont effondrés ou ont vacillé à la suite d’une fusion ou acquisition
L’essentiel
Les systèmes financiers conçus pour assurer la stabilité opérationnelle échouent systématiquement à soutenir l’innovation des modèles économiques, pourtant essentielle pour créer un avantage concurrentiel. Alors que les entreprises performantes misent de plus en plus sur des stratégies de tarification dynamiques, des modèles de revenus hybrides et des initiatives de montée en puissance rapide pour distancer la concurrence, leur infrastructure financière ne parvient pas à répondre à ces exigences stratégiques. Il en résulte une contrainte fondamentale à la croissance : les responsables financiers se retrouvent à déconseiller des innovations prometteuses en matière de revenus, non par manque de pertinence commerciale, mais parce que les systèmes opérationnels ne sont pas en mesure de les prendre en charge.
Ce retard technologique engendre des goulots d’étranglement en cascade tout au long du cycle de vie du chiffre d’affaires — des calculs de commissions erronés aux interventions manuelles en matière de facturation, jusqu’à la perte de précision dans les prévisions. Pour les entreprises qui cherchent à se développer via une montée en gamme, la tarification à l’usage ou des acquisitions stratégiques, une infrastructure O2C obsolète transforme les opportunités de croissance en goulots d’étranglement opérationnels. Les organisations qui ne parviendront pas à moderniser leurs systèmes financiers se verront exclues de l’expérimentation des modèles économiques, pourtant indispensable pour un positionnement concurrentiel à long terme.
Recommandations stratégiques
Concevoir pour la complexité future
Lors de l’évaluation des systèmes de facturation et de gestion des revenus, veillez à ce que les exigences couvrent à la fois les besoins actuels et l’évolution prévisible des modèles économiques — y compris l’expansion internationale, la montée en puissance vers l’entreprise, la tarification basée sur la consommation et les scénarios de regroupement de produits.
Établir une coordination interfonctionnelle
Mettez en place des points de contact réguliers avec vos équipes commerciales et produits pour examiner les stratégies de tarification avant leur déploiement, afin de garantir que la finance puisse accompagner les nouvelles expérimentations à grande échelle sans perturber l’activité opérationnelle.
Transformer la complexité en opportunité
Utilisez les exigences liées à l’innovation tarifaire comme moteur stratégique pour moderniser l’infrastructure O2C centrale, positionnant ainsi la fonction finance comme un levier de croissance tout en sensibilisant les parties prenantes aux exigences systémiques nécessaires pour une facturation et une reconnaissance des revenus précises.
Tester avant de transformer
Effectuez des tests de résistance de la scalabilité O2C avant tout changement majeur — évolution vers les ventes entreprises, nouveaux modèles de tarification ou acquisitions — et intégrez des revues de préparation O2C dans les processus de due diligence afin d’identifier les risques d’intégration en amont.
Construire pour la flexibilité
Concevez l’architecture des systèmes O2C pour gérer la diversité des modèles go-to-market, en particulier la facturation à l’usage, les structures tarifaires hybrides et les contrats complexes avec les grandes entreprises nécessitant des capacités dynamiques de reconnaissance du chiffre d’affaires.
Méthodologie
Zuora a mandaté un cabinet d’études indépendant pour interroger 991 directeurs financiers (CFO), directeurs de la comptabilité (CAO), contrôleurs et vice-présidents Finance et Comptabilité lors d’une étude multinationale en mai 2025, en Amérique du Nord, au Royaume-Uni et en France, sur les facteurs de réussite en matière de comptabilité et de planification financière. La marge d’erreur pour cet échantillon total est de +/- 2 % à un niveau de confiance de 95 %. Sur la base des résultats de l’enquête, le rapport inclut également des recommandations stratégiques de Zuora pour combler les lacunes techniques de l’O2C et améliorer les processus.
Les systèmes et processus qui vous ont permis d’atteindre 20 millions de dollars d’ARR ne vous permettront pas d’atteindre 200 millions
À mesure que les entreprises axées sur la croissance produit (PLG) arrivent à maturité, le passage à la vente entreprise n’est plus une question de « si », mais de « quand ». Et lorsque ce changement intervient, votre processus O2C devient plus critique que jamais. Si vous êtes CFO ou CAO et que vous vous préparez à la prochaine phase de croissance, ceci vous concerne directement.
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Responsabilités mal définies, opportunités manquées : la confusion autour de l’order-to-cash freine la croissance
The Risks of Misaligned Order-to-Cash Ownership
82% of leaders say IT lags in system updates, and 82% of SaaS leaders say fragmented O2C ownership causes operational challenges.