{"id":300466,"date":"2024-08-05T22:15:00","date_gmt":"2024-08-06T05:15:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.zuora.com\/2024\/08\/05\/fuenf-haeufige-monetarisierungsfehler-im-b2c-bereich-und-wie-sie-diese-vermeiden\/"},"modified":"2024-08-05T22:15:00","modified_gmt":"2024-08-06T05:15:00","slug":"fuenf-haeufige-monetarisierungsfehler-im-b2c-bereich-und-wie-sie-diese-vermeiden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/2024\/08\/05\/fuenf-haeufige-monetarisierungsfehler-im-b2c-bereich-und-wie-sie-diese-vermeiden\/","title":{"rendered":"F\u00fcnf h\u00e4ufige Monetarisierungsfehler im B2C-Bereich und wie Sie diese vermeiden"},"content":{"rendered":"<p><em><span style=\"font-weight: 400;\">Von David Warren, <i>Sr. Director,\u00a0<\/i><i>Subscribed Institute,<\/i>\u00a0und Michael Mansard, <\/span>EMEA Chair, Subscribed Institute<\/em><span style=\"font-weight: 400;\">Strategien zur Preisgestaltung wiederkehrender Einnahmen wirken h\u00e4ufig mehr wie eine Kunst denn als Wissenschaft. Innovative Ans\u00e4tze k\u00f6nnen zwar erhebliche Ertr\u00e4ge in Form von Neukunden und Umsatzsteigerungen bringen, f\u00fchren aber auch zu gravierenden R\u00fcckschl\u00e4gen, wenn Unternehmen die Bed\u00fcrfnisse ihrer Zielgruppe nicht verstehen oder ber\u00fccksichtigen. Nachfolgend finden Sie sechs bemerkenswerte Fehler im Bereich wiederkehrender Ums\u00e4tze und die entsprechenden Lehren, die Sie daraus ziehen sollten.<\/span><\/p>\n<h2><strong>1. Tidal: Ein kostspieliges Gl\u00fccksspiel im Musik-Streaming<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Als Tidal 2014 an den Start ging, wollte sich der Dienst mit HiFi-Sound, exklusiven Inhalten und besserer finanzieller Unterst\u00fctzung f\u00fcr K\u00fcnstler differenzieren \u2013 und rechtfertigte so einen Premiumpreis von 19,99 $ pro Monat. Der Markt f\u00fcr diese Nische von Audiophilen war jedoch nicht gro\u00df genug, um dieses Preisniveau zu tragen, insbesondere da Wettbewerber wie Spotify und Apple Music \u00e4hnliche Leistungen f\u00fcr die H\u00e4lfte des Preises anboten. 2021 erwarb Square (heute Block) eine Mehrheitsbeteiligung an Tidal. Im Fr\u00fchjahr 2024 konsolidierte Tidal seine Preismodelle auf einen einzigen Tarif von 10,99 $ pro Monat, was einer st\u00e4rkeren Ann\u00e4herung an den Branchenstandard entspricht \u2013 allerdings mit geringerer Marge aufgrund der gro\u00dfz\u00fcgigen Lizenzstruktur.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Empfehlung: Starten Sie erst dann im gro\u00dfen Ma\u00dfstab, wenn Sie Ihren gesamten adressierbaren Markt verstehen, und passen Sie die Preisgestaltung iterativ an, bis Klarheit herrscht. F\u00fchren Sie zun\u00e4chst Tests im kleinen Umfang durch, um zu erkennen, welche Funktionen am wichtigsten sind und Premiumpreise rechtfertigen.<\/span><\/p>\n<h2><strong>2. United Airlines: Unbegrenztes Reisen, begrenztes Interesse<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">2021 f\u00fchrte United Airlines ein Abonnement f\u00fcr unbegrenztes Reisen zu einem Preis von rund 5.000 $ pro Jahr ein, das sich an Vielflieger richtete. Zwar stieg das Interesse zum Zeitpunkt der Ank\u00fcndigung, insbesondere bei loyalen Gesch\u00e4ftsreisenden (\u201eRoad Warriors\u201c), doch die Nachfrage sank aufgrund von Nutzungsproblemen und mangelnder Flexibilit\u00e4t bei der Terminplanung. Gelegenheitsreisende, die nur wenige Male im Jahr flogen, konnten den Preis nicht rechtfertigen und blieben dem Angebot fern.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Empfehlung: Identifizieren Sie die Zielkundensegmente und testen Sie f\u00fcr jedes die passenden Wertversprechen.<\/span><\/p>\n<h2><strong>3. Audi: Eingebaute Fehltritte (und BMW ebenso, oh je).<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Audi sah sich 2022 erheblicher Kritik ausgesetzt, weil f\u00fcr integrierte Funktionen wie den adaptiven Tempomat ein Abonnement verlangt wurde. Kunden emp\u00f6rten sich \u00fcber die Vorstellung, f\u00fcr F\u00e4higkeiten extra zu bezahlen, die sie bisher als Teil des Kaufpreises gewohnt waren. Diese Strategie verursachte Frust bei der anspruchsvollen Audi-Kundschaft und schadete dem Markenimage. 2024 machte Audi den adaptiven Tempomat f\u00fcr alle SUV-Modelle zum Standard und gestand so den Fehler ein. W\u00e4hrenddessen versuchte BMW, nur eine kurze Autobahnfahrt entfernt, 2022 ein Abomodell f\u00fcr Features wie Sitzheizung einzuf\u00fchren und verlangte in manchen M\u00e4rkten rund 18 $ pro Monat. Die negative Reaktion der Verbraucher und die Berichterstattung waren ebenso heftig. Wie Audi schaffte BMW die Zusatzgeb\u00fchren ab und konzentrierte sich fortan auf softwarebasierte Services im Abonnement.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Empfehlung: Erheben Sie keine Zusatzgeb\u00fchren f\u00fcr Funktionen, die traditionell kostenlos enthalten waren, es sei denn, sie bieten zus\u00e4tzliche, \u00fcberlegene oder differenzierende Vorteile.<\/span><\/p>\n<h2><strong>4. MoviePass: Ein Drehbuch f\u00fcr finanzielle Katastrophen<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Wohl das ber\u00fcchtigtste Beispiel f\u00fcr gescheiterte Modelle mit wiederkehrenden Einnahmen: MoviePass bot 2017 ein Abonnement f\u00fcr 9,95 $ pro Monat an, mit dem Kunden t\u00e4glich einen Film sehen konnten. Dieses Modell war von Anfang an nicht tragf\u00e4hig. MoviePass verbrannte schnell sein Kapital, musste Einschr\u00e4nkungen einf\u00fchren, Preise erh\u00f6hen und die Auswahl an Filmen f\u00fcr Kunden begrenzen. Diese Ma\u00dfnahmen reichten nicht, um das Unternehmen zu retten, das schlie\u00dflich am 14. September 2019 den Betrieb einstellte.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Empfehlung: Seien Sie vorsichtig, nicht zu viel Wert zu bieten, nur um neue Kunden zu gewinnen, ohne das Angebot vorher zu testen und zu verstehen, wie viel die Kunden tats\u00e4chlich konsumieren. Nutzen Sie die Verbrauchsdaten, um Tarifmodelle f\u00fcr geringe, mittlere und hohe Nutzung zu entwickeln und entsprechend zu bepreisen und zu vermarkten.<\/span><\/p>\n<h2><strong>5. Blue Apron: Achten Sie auf die CAC<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Blue Apron war einst ein aufstrebender Stern im Markt f\u00fcr Kochboxen mit hochwertigen Zutaten und starker Markenbekanntheit. Doch mit wachsender Bekanntheit stiegen auch die Kosten. In der Spitze lagen die Kosten f\u00fcr die Neukundengewinnung (CAC) bei etwa <\/span><a href=\"https:\/\/store.hbr.org\/product\/blue-apron-turning-around-the-struggling-meal-kit-market-leader\/W73C09\"><span style=\"font-weight: 400;\">100 $<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">, was vor allem durch Gratisproben bedingt war. W\u00e4hrend es eine profitable Kundengruppe gab, die zu Abonnenten wurde, lag deren Customer Lifetime Value (CLV) bei durchschnittlich weniger als 150 $ \u2013 ein CLV:CAC-Verh\u00e4ltnis von 1,5:1 (alles unter 3:1 gilt als suboptimal). F\u00fcr die unloyalste Kundengruppe, die das Gratisangebot ausnutzte und danach kaum oder gar nichts mehr kaufte, lag der CLV sogar bei etwa -80 $. Kurz gesagt: Das Unternehmen verschenkte praktisch kostenlose Mahlzeiten.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Empfehlung: Gratisproben sind ein guter Weg, um Ihr Produkt in die H\u00e4nde (und M\u00e4gen) Ihrer Kunden zu bringen, k\u00f6nnen aber problematisch werden, wenn sie die Amortisationszeit der Akquisitionskosten auf \u00fcber 12 Monate ausdehnen (was f\u00fcr B2C hoch ist), insbesondere bei Modellen ohne Vertragsbindung. In diesem Fall sollten Sie stattdessen eine g\u00fcnstige <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">bezahlte <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">Probe mit Mindestlaufzeit anbieten.<\/span><\/p>\n<h2><strong>Fazit<\/strong><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Diese Beispiele verdeutlichen, wie wichtig es ist, \u201er\u00fcckw\u00e4rts zu denken\u201c und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. So verlockend stetige, planbare Einnahmen auch sind, Unternehmen m\u00fcssen Kundennutzen und finanzielle Nachhaltigkeit ausbalancieren und die Fallstricke einer Fehleinsch\u00e4tzung von Marktnachfrage und Kundenerwartungen vermeiden. Um nicht selbst auf einer solchen Liste zu landen, nutzen Sie diese Fragen, um Ihre aktuelle Strategie f\u00fcr wiederkehrende Ums\u00e4tze zu bewerten:<\/span> ###CEND###<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Von David Warren, Sr. Director,\u00a0Subscribed Institute,\u00a0und Michael Mansard, EMEA Chair, Subscribed InstituteStrategien zur Preisgestaltung wiederkehrender Einnahmen wirken h\u00e4ufig mehr wie eine Kunst denn als Wissenschaft. Innovative Ans\u00e4tze k\u00f6nnen zwar erhebliche Ertr\u00e4ge in Form von Neukunden und Umsatzsteigerungen bringen, f\u00fchren aber auch zu gravierenden R\u00fcckschl\u00e4gen, wenn Unternehmen die Bed\u00fcrfnisse ihrer Zielgruppe nicht verstehen oder ber\u00fccksichtigen. 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