Kommt Ihnen das bekannt vor? Ihre Produktteams \u00e4u\u00dfern Bedenken hinsichtlich Go-to-Market-Hindernissen<\/a>; die Einf\u00fchrung neuer Preismodelle oder Produktpakete dauert Monate statt Wochen. Bei genauerem Hinsehen erfahren Sie vielleicht, dass das Hinzuf\u00fcgen einer neuen SKU oder die Implementierung nutzungsbasierter Preise von der Technik fest programmiert werden muss. Ganz zu schweigen davon, dass die Finanzabteilung jedes Mal die Auswirkungen auf Umsatzrealisierung und Steuern pr\u00fcfen muss.\u00a0<\/span>Diese Situation ist weiter verbreitet, als man denkt. Tats\u00e4chlich berichten <\/span>76 % der Finanzverantwortlichen<\/span><\/a>, dass ihre Go-to-Market-Modelle, Produkte und Preise immer komplexer werden, aber die meisten geben an, dass ihnen die Technologie fehlt, um diese steigenden Anforderungen effektiv zu bew\u00e4ltigen.<\/span>Um mitzuhalten, bleibt den Finanzteams oft nichts anderes \u00fcbrig, als weitere manuelle Notl\u00f6sungen zu schaffen, w\u00e4hrend die Technik versucht, verschiedene Systeme zu aktualisieren. Das Ergebnis? Produktexperimente, Markteinf\u00fchrungsgeschwindigkeit und Umsatzwachstum geraten ins Stocken.<\/span>W\u00e4hrenddessen werden Technikteams, die f\u00fcr O2C<\/a> zust\u00e4ndig sind, h\u00e4ufig von der eigentlichen Produktentwicklung abgezogen, um interne Abrechnungssysteme zu betreuen und Daten f\u00fcr die Finanzabteilung bereitzustellen. Dieser Fokuswechsel bindet Kapazit\u00e4ten in der Technik, was Innovationen ausbremst und Produkteinf\u00fchrungen verz\u00f6gert.<\/span><\/p> Als <\/span>PagerDuty<\/span><\/a> begann, die Vertriebsaktivit\u00e4ten auf gr\u00f6\u00dfere Unternehmenskunden auszuweiten, nahm die Komplexit\u00e4t der Deals und der damit verbundenen Umsatzmodelle rasch zu. Jane Koltsova, Sr. Director, Global Revenue Controller, war Teil des internen Teams, das diese Herausforderungen proaktiv anging, bevor sie zum ernsthaften Problem f\u00fcr das Unternehmen wurden.\u00a0<\/span> Angesichts fragmentierter O2C-Prozesse und -Systeme bleibt Finanzverantwortlichen oft nichts anderes \u00fcbrig, als manuelle Aufgaben zur Umsatzrealisierung zu \u00fcbernehmen und zus\u00e4tzliches Personal einzustellen, um das Arbeitspensum zu bew\u00e4ltigen. Doch der Pool an Fachkr\u00e4ften schrumpft. Die <\/span> Mangel an qualifizierten Fachkr\u00e4ften im Rechnungswesen<\/span><\/a> erschwert es mehr denn je, ein starkes Finanzteam aufzubauen und zu halten.\u00a0<\/span>Wenn Sie dieses Warnsignal in Ihrem Unternehmen erkennen, ignorieren Sie es nicht. Fehlende Automatisierung und ein unzureichend ausgestattetes Finanzteam f\u00fchren schnell zu steigenden Risiken und Kosten, da \u00fcberlastete Mitarbeitende mehr Fehler machen und unter der Arbeitslast zusammenbrechen.\u00a0<\/span><\/p> Sean Flynn, CAO von Gusto, beobachtete, wie sich das Gesch\u00e4ft von einfachen Klick-Angeboten hin zu anspruchsvolleren Produktlinien entwickelte \u2013 und ihm war klar, dass das blo\u00dfe Einstellen weiterer Buchhalter:innen langfristig nicht nachhaltig sein w\u00fcrde.\u00a0<\/span>Anstatt ein wachsendes Team mit manuellen Prozessen zu \u00fcberfordern, setzte Sean auf eine <\/span>zukunftsorientierte Order-to-Cash-L\u00f6sung<\/span><\/a>, die mit Gustos schnellem Wachstum Schritt halten konnte. Durch entschlossenes Handeln verhinderte er nicht nur operative Engp\u00e4sse und Risiken, sondern zeigte auch, wie der Finanzbereich technologische Investitionen steuern kann, um intelligenteres und effizienteres Wachstum zu erm\u00f6glichen.<\/span><\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true},{"acf_fc_layout":"knowledge_hub_text_block","title":"3. H\u00fcrden bei der Umsatzrealisierung","content":" Die Finanzabteilung steht unter enormem Druck, den Monatsabschluss korrekt und p\u00fcnktlich abzuschlie\u00dfen \u2013 insbesondere bei den Umsatzzahlen. Doch mit zunehmender Datenunordnung in vorgelagerten Prozessen und fehlenden Integrationen, die zu mehr manueller Dateneingabe f\u00fchren, verl\u00e4ngern sich die Abschlusszeiten sp\u00fcrbar.\u00a0<\/span>Vielleicht exportiert Ihr Finanzteam ein ganzes Jahr an Daten in Tabellenkalkulationen, um Buchungen, Abrechnungen und Umsatzdifferenzen abzugleichen, weil eine End-to-End-O2C-Automatisierung fehlt. Der Monatsabschluss verz\u00f6gert sich, Fehler nehmen zu und das Risiko potenzieller Korrekturen steigt wie nie zuvor. Und das Vertrauensdefizit ist deutlich: <\/span>Nur 44 % der Finanzverantwortlichen<\/span><\/a> vertrauen der Genauigkeit ihrer Umsatzdaten. Die Auswirkungen unzuverl\u00e4ssiger Daten ziehen sich durch das gesamte Unternehmen \u2013 von der strategischen Planung bis hin zu den Beziehungen zu Investoren.\u00a0\u00a0<\/span>W\u00e4hrend Finanzverantwortliche die Dringlichkeit dieses Prozesses verstehen, sind sich Technikteams der erh\u00f6hten Risiken oft weniger bewusst<\/a>.\u00a0<\/span><\/p> Stephanie Thorin, Senior Manager Revenue Accounting bei <\/span>Hudl<\/span><\/a>, kennt diese Herausforderungen der Umsatzrealisierung nur zu gut. In Hochphasen verbrachte das Revenue-Accounting-Team von Hudl oft mehrere zus\u00e4tzliche Tage \u2013 und einige sehr sp\u00e4te N\u00e4chte \u2013 mit dem Abschluss, weil immer mehr manuelle Datenabgleiche n\u00f6tig waren. Das verlangsamte nicht nur das Team, sondern erh\u00f6hte auch das Compliance-Risiko.\u00a0<\/span>Mit \u00fcber 20.000 Teams weltweit und weiterem Wachstum wusste das Hudl-Team, dass die Finanzprozesse skalierbar aufgestellt werden mussten, um f\u00fcr die n\u00e4chste Wachstumsphase ger\u00fcstet zu sein. Durch die Konsolidierung ihres <\/span>O2C in einem System<\/span> konnte Hudl nicht nur den Umsatz, sondern auch Buchungen und Abrechnungen effizienter gestalten. Ein einheitliches Finanzdatenmodell erm\u00f6glicht kontinuierliche Buchhaltung und hilft dem Revenue-Accounting-Team, deutlich effizienter zu arbeiten und die Abschlusszeiten tats\u00e4chlich zu halbieren.\u00a0<\/span> Eine wachsende Frustration vieler Vertriebsteams ist das h\u00e4ufige \u201einstitutionelle Nein\u201c seitens der Finanzabteilung, wenn es um nicht standardisierte Deals oder besondere Kundenw\u00fcnsche geht. Diese Zur\u00fcckhaltung, von der Norm abzuweichen, ist nicht dem Wunsch geschuldet, Innovationen zu bremsen, sondern den Grenzen bestehender Systeme und Prozesse, die nicht flexibel genug sind, um solche Abweichungen abzubilden.<\/span>Eigentlich sollten Finanz- und Vertriebsteams gemeinsam daran arbeiten, m\u00f6glichst viele Deals zu erm\u00f6glichen. Doch ineffiziente Prozesse und unzureichende O2C-Systeme f\u00fchren h\u00e4ufig zu unn\u00f6tigen R\u00fcckst\u00e4nden. In der Folge erh\u00e4lt der Vertrieb h\u00e4ufiger Ablehnungen als n\u00f6tig \u2013 insbesondere bei Sonderpreisen, geb\u00fcndelten Angeboten oder individuellen Vertragskonditionen, die Compliance-Risiken bergen k\u00f6nnen. Dies f\u00fchrt zu Verz\u00f6gerungen bei internen Pr\u00fcfungen, belastet Beziehungen und kostet Abschl\u00fcsse sowie Wachstumschancen.<\/span><\/p> Der Wandel von produktgetriebenem Wachstum hin zu einem ausgereiften Enterprise-Sales-Prozess ist nie einfach \u2013 besonders, wenn das Wachstum aufrechterhalten und das Produktportfolio um nutzungsbasierte SKUs erweitert werden soll. Als <\/span>PagerDuty<\/span><\/a> diesen Weg einschlug, erkannten Jane Koltsova, Sr. Director, Global Revenue Controller, und das erweiterte Order-to-Cash-Team den dringenden Handlungsbedarf. Wie bei jeder grundlegenden Neuausrichtung mussten die neuen Prozesse sorgf\u00e4ltig abgestimmt und optimiert werden. Der interne Erlebniswert f\u00fcr Verk\u00e4ufer:innen wie auch f\u00fcr externe Kund:innen r\u00fcckte in den Mittelpunkt. Die Vertriebsteams mussten Fragen beantworten, wie die neuen SKUs und die damit verbundene Abrechnungs- und Inkassorhythmik funktionieren \u2013 was sie von ihrem eigentlichen Fokus, dem Verkauf, ablenkte.<\/span> Die Zusammenarbeit mit Vertriebsleiter:innen brachte einen weiteren zentralen Schmerzpunkt ans Licht: Der Vertrieb muss bef\u00e4higt werden, sich auf das Verkaufen zu konzentrieren, anstatt sich durch langwierige Genehmigungsprozesse zu k\u00e4mpfen, die durch nicht optimal konfigurierte Systeme f\u00fcr ein sich wandelndes Umfeld verursacht werden. Jane wusste, dass f\u00fcr den Erfolg offene Kommunikation und Vertrauen zwischen Finance (sowie Sales Ops, Deal Desk, Order Management, Collections usw.) und der Vertriebsleitung entscheidend sind.<\/span>\u00a0<\/span><\/i>Indem Finance fr\u00fchzeitig in den Vertriebsprozess eingebunden wurde \u2013 selbst wenn Ideen noch in der Konzeptphase waren \u2013 sorgten Jane und das erweiterte O2C-Team daf\u00fcr, dass Systeme und Prozesse neue Initiativen unterst\u00fctzen konnten. Diese proaktive Zusammenarbeit f\u00fchrte zu einer reibungsloseren Umsetzung und besseren Ergebnissen auf ganzer Linie.<\/span> Ohne die richtige O2C-L\u00f6sung k\u00f6nnen sich schnell \u00e4ndernde Gesch\u00e4ftsmodelle mit Vorschriften wie ASC 606 oder IFRS 15 \u00fcberschneiden \u2013 mit der Gefahr von fehlerhaften Umsatzangaben und Steuerfehlern. Nachbuchungen, Bu\u00dfgelder oder Reputationssch\u00e4den k\u00f6nnen zunehmen \u2013 allesamt mit gravierenden Folgen f\u00fcr b\u00f6rsennotierte oder bald b\u00f6rsennotierte Unternehmen.\u00a0<\/span>Mit mehr manuellen Notl\u00f6sungen in Ihren O2C-Prozessen werden auch Ihre Wirtschaftspr\u00fcfer:innen den Pr\u00fcfungsumfang \u2013 und damit die Geb\u00fchren \u2013 ausweiten. Das Ergebnis? L\u00e4ngere, teurere Pr\u00fcfungen und eine verst\u00e4rkte Kontrolle, die die Fortschritte Ihres Finanzteams bei anderen Projekten ausbremsen kann.<\/span><\/p> Als BigCommerce von PLG zu Enterprise Sales wechselte, erkannte Chief Accounting Officer Hubert Ban ein ernstzunehmendes Compliance-Risiko am Horizont. Der Strategiewechsel bedeutete komplexere Deals, differenziertere Abrechnungsbedingungen und ein erh\u00f6htes Risiko f\u00fcr Fehler bei der Umsatzrealisierung, die die SOX-Compliance gef\u00e4hrden k\u00f6nnten.\u00a0<\/span>Mit dem Bewusstsein f\u00fcr die Dringlichkeit brachte Hubert ein funktions\u00fcbergreifendes Team aus Order-to-Cash- und Financial-Systems-Expert:innen zusammen, um eine <\/span>einheitliche O2C-Plattform<\/span><\/a> zu finden. Indem Finance fr\u00fchzeitig die Steuerung \u00fcbernahm, schuf BigCommerce die Grundlage f\u00fcr sauberere Pr\u00fcfungen, eine pr\u00e4zise Umsatzverfolgung und die Flexibilit\u00e4t, auf neue Vertriebsstrategien zu reagieren.<\/span><\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true},{"acf_fc_layout":"knowledge_hub_text_block","title":"Wendepunkt: Auf dem Weg zu einem Finance-gef\u00fchrten, integrierten O2C","content":" Wenn Sie eines dieser Warnsignale erkennen, ist es Zeit f\u00fcr einen grundlegenden Wandel. Finanzverantwortliche sind am besten aufgestellt, um O2C-Prozesse zu optimieren, Compliance-Risiken zu steuern und skalierbares Wachstum zu erm\u00f6glichen. Beginnen Sie damit, Ihre O2C-Verantwortung neu zu bewerten und sicherzustellen, dass Finance die F\u00fchrung bei der Schaffung eines nahtlosen, effizienten und regelkonformen Systems \u00fcbernimmt.\u00a0<\/span>Erfahren Sie mehr<\/span><\/a> dar\u00fcber, wie Zuora Sie dabei unterst\u00fctzen kann, Ihren Order-to-Cash-Prozess<\/a> auf einer einzigen, einheitlichen Plattform zu optimieren. Zuora \u00fcbernimmt die Komplexit\u00e4t Ihres wiederkehrenden Umsatzgesch\u00e4fts \u2013 egal ob Sie Abonnements, verbrauchsabh\u00e4ngige Modelle oder verschiedene Preisstrategien verwalten \u2013 damit Sie sich auf das n\u00e4chste Kapitel Ihres Wachstumskurses konzentrieren k\u00f6nnen.<\/span><\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true}],"faq_title":"FAQs","faq_items":null,"knowledge_hub_archive_url":"","knowledge_hub_archive_label":"","glossary_topic_tax_item":null,"resource_marketo_form_id":"","marketo_form_title":"","marketo_form_sub_title":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/guides\/330251","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/guides"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/guides"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/guides\/330251\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/245780"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=330251"}],"wp:term":[{"taxonomy":"content_type","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/content_type?post=330251"},{"taxonomy":"geo","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/geo?post=330251"},{"taxonomy":"growth_initiatives","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/growth_initiatives?post=330251"},{"taxonomy":"parent_guide_categories","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/parent_guide_categories?post=330251"},{"taxonomy":"industry","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/industry?post=330251"},{"taxonomy":"persona","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/persona?post=330251"},{"taxonomy":"product_line","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/product_line?post=330251"},{"taxonomy":"topic","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/topic?post=330251"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Die L\u00f6sung:<\/b> Komplexit\u00e4t fr\u00fchzeitig begegnen, bevor sie zum Problem wird<\/span><\/h3>
![\"Smiling](\"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/image1-1.jpg\")
Durch kontinuierliches Lernen und Anpassen gelang es Jane und ihrem Team, der zunehmenden Komplexit\u00e4t immer einen Schritt voraus zu sein und potenzielle Blockaden in strategische Vorteile zu verwandeln. Die fr\u00fchzeitige Planung f\u00fcr Herausforderungen bei der Umsatzrealisierung erm\u00f6glichte es PagerDuty, gro\u00dffl\u00e4chige Risiken und Compliance-Probleme zu vermeiden, als das Unternehmen komplexere Enterprise-Deals einging. Janes Ansatz bestand darin, m\u00f6glichst viele Stakeholder in ein <\/span>einheitliches System<\/span><\/a> zu integrieren, das Arbeitsabl\u00e4ufe vereinfachte und f\u00fcr maximale Kommunikation und Transparenz zwischen den Abteilungen sorgte. Diese Integration half, gr\u00f6\u00dfere Probleme fr\u00fchzeitig zu erkennen (oder Gegenma\u00dfnahmen zu ergreifen), sodass das Unternehmen reibungsloser skalieren konnte, ohne die finanzielle Genauigkeit zu gef\u00e4hrden.<\/span><\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true},{"acf_fc_layout":"knowledge_hub_text_block","title":"2. \u00dcberlastung durch manuelle Arbeit und steigende Personalkosten","content":"Die L\u00f6sung: <\/b>End-to-End-Automatisierung ausbauen statt Personalkapazit\u00e4ten erh\u00f6hen\u00a0<\/span><\/h3>
Die L\u00f6sung: <\/b>Order-to-Cash-Optimierung in die H\u00e4nde der Finanzabteilung legen\u00a0<\/span><\/h3>
![\"Quote](\"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/image2-2.jpg\")
<\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true},{"acf_fc_layout":"knowledge_hub_text_block","title":"4. Frustrierte Vertriebsleiter:innen und eine Zunahme von Deal-Killern","content":"Die L\u00f6sung:<\/b> Vertrauen aufbauen und partnerschaftlich mit dem Vertrieb zusammenarbeiten<\/span><\/h3>
![\"Smiling](\"https:\/\/www.zuora.com\/de\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/image3-1.jpg\")
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