Feature Shocks: \u00dcberentwickelte neue Produkte<\/span><\/h3>Zu viele neue Produktflops waren mit zu vielen Funktionen \u00fcberladen, von denen keine wirklich herausstach. Das Problem: Wenn zu viele Funktionen unn\u00f6tig sind \u2013 Kunden wollen sie nicht oder sind nicht bereit, daf\u00fcr extra zu zahlen \u2013 steigen die Kosten und die Komplexit\u00e4t des Produkts, was den Preis auf ein inakzeptables Niveau hebt. Solche Produkte leiden unter Feature Shocks.<\/span>Ein Beispiel ist das Fire Phone, das Amazon 2014 auf den Markt brachte. Das Fire Phone war tats\u00e4chlich eine Ausnahme f\u00fcr ein \u00e4u\u00dferst erfolgreiches Unternehmen, das in \u00fcber 20 Jahren auf mehr als 100 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz gewachsen ist und Ende April eine Marktbewertung hatte, die 30 % \u00fcber der von Walmart, dem weltweit gr\u00f6\u00dften Einzelh\u00e4ndler, lag. Amazon hat im Laufe der Jahre zahlreiche erfolgreiche neue Produkte eingef\u00fchrt, darunter den Kindle E-Book-Reader und Amazon Web Services (den 7,8 Milliarden US-Dollar schweren Cloud-Service des Unternehmens).<\/span>Nur das Fire Phone geh\u00f6rte nicht dazu. In dem Glauben, mehr bieten zu m\u00fcssen, um im High-End-Smartphone-Markt bestehen zu k\u00f6nnen, packte Amazon zu viele marginale Funktionen in das Ger\u00e4t. Eine davon war \u201eDynamic Perspective\u201c \u2013 ein Bildschirm, der einen 3D-Effekt ohne spezielle Brille erzeugte. Offenbar konnte das die Verbraucher nicht \u00fcberzeugen. Ein Nebeneffekt dieser Funktion \u2013 ein hoher Akkuverbrauch \u2013 war negativ. Eine weitere Funktion, die wenig Begeisterung ausl\u00f6ste, erm\u00f6glichte es, mit der Kamera des Telefons ein Produkt (vermutlich im Regal eines Konkurrenten) zu scannen und es dann mit einem Klick direkt bei Amazon zu bestellen. Mit diesen und weiteren Funktionen setzte Amazon den Preis hoch an (649 US-Dollar oder 199 US-Dollar mit einem Mobilfunkvertrag von AT&T).<\/span>Doch zahlreiche einflussreiche Technikexperten, deren Meinung neue Ger\u00e4te machen oder scheitern lassen kann, verrissen diese Features. Und auch viele potenzielle Kunden waren nicht beeindruckt. Der Verkauf des Fire Phone stockte bereits vier Monate nach dem Start. Amazon senkte den Preis schlie\u00dflich auf 449 US-Dollar ohne Vertrag \u2013 und auf 99 Cent mit einem Zweijahresvertrag. Noch im selben Jahr musste das Unternehmen eine Abschreibung von 170 Millionen US-Dollar vornehmen, haupts\u00e4chlich wegen unverkaufter Fire-Phone-Best\u00e4nde.<\/span>Feature-Shock-Produkte wie das Fire Phone gibt es zuhauf. Sie entstehen meist dann, wenn Produktentwicklungsteams sich in ihre eigene Kreation verlieben und den Kunden aus den Augen verlieren. Um Feature Shocks zu vermeiden, muss die Produktentwicklung mehrere Dinge beachten. Dazu geh\u00f6rt, die Kundenbasis sorgf\u00e4ltig zu segmentieren \u2013 und zwar nicht nach Demografie (dem traditionellen Kriterium), sondern danach, was verschiedene Kundengruppen von unterschiedlichen Produktvarianten ben\u00f6tigen und was sie bereit w\u00e4ren, f\u00fcr eine Variante zu zahlen, die ihren Erwartungen entspricht.<\/span><\/p>Minivations: Produkte, die sich unter Wert verkaufen<\/span><\/h3>Solche Produkte entstehen, wenn Produktentwickler nicht erkennen, wie viel Wert ihr Angebot f\u00fcr die Kunden tats\u00e4chlich hat. Sie untersch\u00e4tzen dann massiv, wie viel Kunden bereit w\u00e4ren zu zahlen, und verlangen Preise, die weit unter dem m\u00f6glichen Niveau liegen \u2013 und lassen so erhebliche Gewinne liegen.<\/span>Wie bei Feature Shocks gab es auch in den letzten drei Jahrzehnten zahlreiche Minivations. Ein Beispiel war die Markteinf\u00fchrung des Noah\u2019s Ark-Spielsets von Playmobil im Jahr 2003. Nach dem Marktstart war es innerhalb von zwei Monaten ausverkauft; auf eBay konnte man es damals \u2013 f\u00fcr 33 % mehr als den urspr\u00fcnglichen Verkaufspreis \u2013 erwerben. Ein weiteres bemerkenswertes Beispiel war Audis Q7 Luxus-SUV, der 2006 f\u00fcr 55.000 Euro eingef\u00fchrt wurde. Audi rechnete mit 70.000 verkauften Einheiten, die tats\u00e4chliche Nachfrage im ersten Jahr lag jedoch bei 80.000. Eine Angebots-Nachfrage-Kurve legt nahe, dass Audi bei einer fixierten Produktion von 70.000 Einheiten einen Preis von 58.000 Euro h\u00e4tte ansetzen sollen, was zus\u00e4tzliche 210 Millionen Euro eingebracht h\u00e4tte.<\/span>Woran erkennt man \u2013 abgesehen von offensichtlichen Anzeichen wie Produktknappheit \u2013 eine Minivation? Ein Indiz ist, wenn der Vertrieb seine Ziele mit einem neuen Produkt m\u00fchelos erreicht. Ein weiteres: Wenn Vertriebspartner hohe Margen mit Ihrem Produkt erzielen. Oder \u2013 gerade im B2B-Bereich \u2013 wenn zu wenige Kunden Ihre Vertriebsmitarbeiter auffordern, Preisverhandlungen auf eine h\u00f6here Ebene in Ihrem Unternehmen zu eskalieren, weil sie mit dem Preis unzufrieden sind.<\/span><\/p>Hidden Gems: Potenzielle Gewinner, die nie starten<\/span><\/h3> Diese Produkte sind brillante Ideen, die an der Spitze der Unternehmen, in denen sie entstehen, jedoch alles andere als brillant wahrgenommen werden. Das Top-Management erkennt den Wert des Produkts f\u00fcr die Zielgruppe nicht und l\u00e4sst das Produkt daher zu lange in der Schwebe \u2013 es wird weder eingestellt noch auf den Markt gebracht.<\/span>Eines der bekanntesten Beispiele f\u00fcr ein Hidden Gem war Kodaks fr\u00fche Reaktion auf eine interne Initiative in den 1970er Jahren: die Digitalkamera. In einem Unternehmen, das mit der Herstellung von Filmen f\u00fcr Kameras ein Verm\u00f6gen verdient hatte, entwickelte ein junger Kodak-Ingenieur namens Steven Sasson die Grundlagentechnologie f\u00fcr die Digitalkamera, und das Unternehmen lie\u00df sie sogar patentieren. Doch Kodak hielt 21 Jahre lang an dieser Technologie fest, brachte seine erste Digitalkamera erst 1995 auf den Markt und nahm das Produkt erst 2001 wirklich ernst. Inzwischen ist die Digitalkamera zum Standard in Smartphones geworden \u2013 in einer Zeit, in der Kodak Insolvenz anmeldete.<\/span>Hidden Gems kommen in Unternehmen deutlich seltener vor als Feature Shocks oder Minivations. Wenn sie jedoch auftreten, werden sie h\u00e4ufig von mittleren F\u00fchrungskr\u00e4ften blockiert, die das Marktpotenzial nicht erkennen \u2013 oder es zwar erkennen, aber bef\u00fcrchten, dass das Produkt ihrer eigenen Abteilung schadet oder politisches Kapital kostet.<\/span>Es gibt mehrere Anzeichen daf\u00fcr, dass sich in Ihrem Unternehmen Hidden Gems verbergen k\u00f6nnten: eine drastische Ver\u00e4nderung des Gesch\u00e4ftsmodells, eine Disruption in Ihrer Branche, ein Commodity-Gesch\u00e4ft, das sich differenzieren m\u00f6chte, der Wechsel vom Offline- zum Online-Gesch\u00e4ft, von analogen zu digitalen Produkten oder von Hardware zu Software.<\/span>Wenn solche Bedingungen vorliegen, ist es weitaus besser, im eigenen Unternehmen nach verborgenen Sch\u00e4tzen zu suchen, als zuzusehen, wie ein Wettbewerber seine Version zuerst auf den Markt bringt.<\/span><\/p>Undeads: Zum Zombie-Dasein verdammt<\/span><\/h3>In der Science-Fiction-Welt sind \u201eUndeads\u201c Menschen, die sterben, aber als Vampire, Zombies oder andere Kreaturen zur\u00fcckkehren. Auch die Gesch\u00e4ftswelt kennt ihre Untoten: Produkte, die bei Markteinf\u00fchrung praktisch schon tot sind oder die zwar noch existieren, aber faktisch keine Rolle mehr spielen. Das sind Produkte, die ein Unternehmen niemals h\u00e4tte auf den Markt bringen sollen \u2013 entweder sind sie die Antwort auf eine Frage, die niemand stellt, oder sie sind die falsche Antwort auf die richtige Frage.<\/span>Der Segway Personal Transporter ist eines der bekanntesten Beispiele f\u00fcr ein Undead-Produkt. Im ersten Jahr (2001) wurden weit weniger als die vom Erfinder prognostizierten 50.000 Einheiten verkauft. Obwohl der Segway als attraktive M\u00f6glichkeit erschien, sich auf Gehwegen fortzubewegen, war der Preis mit 3.000 bis 7.000 US-Dollar pro Ger\u00e4t viel zu hoch. Zudem l\u00f6ste der Segway ein Problem, das nur wenige Menschen hatten \u2013 zumindest nicht so viele, wie sein Erfinder (Dean Kamen) dachte.<\/span>Auch Google Glass, eine Brille mit integrierter Kamera zum Fotografieren und Filmen, war ein ber\u00fcchtigtes Undead. Das Produkt kam 2012 f\u00fcr 1.500 US-Dollar auf den Markt und beantwortete eine Frage, die niemand gestellt hatte. 2015 gab Google das Ende von Glass f\u00fcr Endverbraucher bekannt. Diese Unternehmen und ihre Innovatoren sind so sehr auf das fokussiert, was sie bauen, dass sie aus den Augen verlieren, f\u00fcr wen sie es eigentlich bauen, welche M\u00e4rkte zu priorisieren sind und ob diese M\u00e4rkte den Wert erkennen und bereit sind, daf\u00fcr zu zahlen. Die \u00dcberlegung, wie das Produkt als Gesch\u00e4ft nachhaltig bestehen kann, ist in der Produktentwicklung oft nur ein nachgelagerter Gedanke.<\/span>Undeads entstehen, wenn interne Bef\u00fcrworter das Kundeninteresse an ihrer Idee massiv \u00fcbersch\u00e4tzen und die Kundenbasis nicht effektiv segmentieren. H\u00e4tten sie zu Beginn des Entwicklungsprozesses besser verstanden, welche Kunden das Konzept tats\u00e4chlich sch\u00e4tzen und was sie bereit w\u00e4ren, daf\u00fcr zu zahlen, h\u00e4tten die Produkte zu einem akzeptablen Preis angepasst werden k\u00f6nnen. Oder h\u00e4tten die Entwickler erkannt, dass der Markt zu klein ist oder kein Preis akzeptabel w\u00e4re, h\u00e4tten sie das Projekt einstellen k\u00f6nnen, bevor gro\u00dfe Summen investiert wurden.<\/span><\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true},{"acf_fc_layout":"knowledge_hub_text_block","title":"Wie Sie alle 4 Fallen vermeiden","content":"Wir haben verschiedene Wege gefunden, um diese vier Fallen von vornherein zu vermeiden. Der wichtigste ist, schon lange vor Beginn der technischen Entwicklung und erst recht vor dem Einsatz von Produktionsressourcen, ausf\u00fchrliche Preisdiskussionen mit Zielkunden zu f\u00fchren. In diesen Gespr\u00e4chen sollte es darum gehen, genau zu bestimmen, welche Funktionen den Kunden wirklich wichtig sind, wof\u00fcr sie bereit sind zu zahlen und welchen Preis sie akzeptieren w\u00fcrden.\u00a0<\/span>Erstaunlicherweise f\u00fchren 80 % der Unternehmen solche Gespr\u00e4che nicht fr\u00fchzeitig in der Produktentwicklung. Das ergab eine von uns 2014 durchgef\u00fchrte Umfrage unter 1.600 Unternehmen in mehr als 40 L\u00e4ndern. Im Wesentlichen wird einfach ein Produkt entwickelt, f\u00fcr den Markt vorbereitet und am Ende ein Preis festgelegt \u2013 ohne zu wissen, ob Kunden das Produkt sch\u00e4tzen und bereit sind, daf\u00fcr zu zahlen. Diese Unternehmen hoffen auf Monetarisierung, haben aber keinen echten Beleg, dass sie gelingt.<\/span>Das ist ein Rezept f\u00fcr Misserfolg und der Grund, warum zwei Drittel bis drei Viertel aller neuen Produkte scheitern. Das fr\u00fchzeitige Gespr\u00e4ch mit einer Reihe von Zielkunden w\u00e4hrend der Produktentwicklung tr\u00e4gt entscheidend dazu bei, diese Misserfolgsquote zu senken. Es hilft Unternehmen, das Produkt so zu gestalten, dass es dem entspricht, was Kunden wertsch\u00e4tzen und wof\u00fcr sie bereit sind zu zahlen \u2013 oder anders gesagt: das Produkt um den Preis herum zu entwickeln, nicht umgekehrt. Am Ende werden gro\u00dfartige Produkte nicht einfach verkauft, sondern strategisch monetarisiert.<\/span><\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true},{"acf_fc_layout":"knowledge_hub_text_block","title":"Monetarisierung ist kein letzter Schritt \u2013 sondern ein grundlegender","content":"Die richtige Monetarisierungsstrategie f\u00fcr Ihr Produkt kann den Unterschied zwischen einem marktpr\u00e4genden Erfolg und einem teuren Misserfolg ausmachen. Wie wir gesehen haben, k\u00f6nnen selbst die innovativsten Produkte scheitern, wenn sie falsch bepreist, missverstanden oder nicht am Kundenwert ausgerichtet sind. Ob Sie Feature Overload vermeiden, Hidden Gems erkennen oder wie Adobe auf ein Abonnementmodell umstellen \u2013 der gemeinsame Nenner ist klar: Ihre Monetarisierungsstrategie muss bewusst, fr\u00fchzeitig validiert und konsequent auf das ausgerichtet sein, wof\u00fcr Ihre Kunden wirklich bereit sind zu zahlen. Gro\u00dfartige Produkte werden nicht einfach verkauft \u2013 sie werden von Anfang an gezielt monetarisiert.<\/span><\/p>","show_striped_bar":false,"related_post":null,"include_in_toc":true}],"faq_title":"FAQs zur Produktmonetarisierung","faq_items":[{"question":"Was ist die beste Monetarisierungsstrategie f\u00fcr SaaS-Produkte?","answer":" Abonnementbasierte Modelle mit gestaffelten Preisstrukturen sind f\u00fcr SaaS in der Regel ideal, insbesondere wenn sie mit nutzungsbasierten Elementen f\u00fcr Skalierbarkeit kombiniert werden.<\/span><\/p>"},{"question":"Wie teste ich eine Produktmonetarisierungsstrategie?","answer":"Beginnen Sie damit, verschiedene Preismodelle, Paketoptionen oder Testzeitr\u00e4ume zu testen. 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