Auch wenn CFOs selten die Architekten von Gesch\u00e4ftsmodellen mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen sind, liegt es in ihrer Verantwortung, diese zu f\u00f6rdern und zu verteidigen. Mehr erfahren<\/p>","knowledge_hub_featured_image":206385,"knowledge_hub_hero_media_content_group":{"knowledge_hub_is_vidyard_video":false,"knowledge_hub_vidyard_video_group":{"vidyard_id":""}},"knowledge_hub_show_toc":true,"toc_card_title":"Why Zuora?","toc_card_description":"From subscriptions and hybrid bundles to complex usage and AI tokens, Zuora has the right solutions to solve the biggest CFO challenges with one monetization platform.","toc_cta_label":"Watch demo","toc_cta_link":"https:\/\/www.zuora.com\/resources\/demo-on-demand\/","knowledge_hub_content":[{"acf_fc_layout":"knowledge_hub_intro","title":"","content":"
F\u00fchrungskr\u00e4fte der erfolgreichsten Unternehmen mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen erkennen, dass das Kundenerlebnis stets \u201elive\u201c ist und kontinuierliche Aufmerksamkeit und \u00dcberwachung erfordert. Unabh\u00e4ngig davon, ob ein Angebot als Service oder nutzungsbasiert verkauft wird, m\u00fcssen die Treiber f\u00fcr Wertsch\u00f6pfung, Zufriedenheit und Loyalit\u00e4t f\u00fcr den Kunden stets pr\u00e4sent und sp\u00fcrbar sein. Unternehmen, die in diesem Bereich f\u00fchrend sind, implementieren Systeme, um einen nahezu Echtzeit-Einblick in die Aktivit\u00e4ten, Herausforderungen und Wahrnehmungen ihrer Kunden zu erhalten \u2013 und reagieren entsprechend. W\u00e4hrend dieses Modell viele Vorteile bietet, treten die Nachteile unmittelbarer und drastischer zutage als in traditionellen Gesch\u00e4ftsmodellen, da Entwicklungen schneller ablaufen. Infolgedessen sind Finanzteams h\u00e4ufig diejenigen, die die Folgen mangelnder Aufmerksamkeit f\u00fcr das Kundenerlebnis ausbaden m\u00fcssen.
\nW\u00e4hrend CFOs versuchen, potenzielle Nachteile dieser Dynamik fr\u00fchzeitig zu erkennen und zu vermeiden, sehen sie sich gleichzeitig mit drei Ver\u00e4nderungstreibern konfrontiert, die speziell f\u00fcr wiederkehrende Umsatzmodelle in den letzten Jahren beobachtet wurden:<\/p>
CFOs sind selten die Architekten von Gesch\u00e4ftsmodellen mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen, m\u00fcssen diese jedoch f\u00f6rdern und verteidigen. Kunden, Vertriebspartner, Mitarbeitende und Analysten verstehen nicht immer den Aufwand und die Feinheiten, die zur Pflege und zum Wachstum eines solchen Modells erforderlich sind, und k\u00f6nnen vom Tempo der Ver\u00e4nderungen frustriert sein.<\/p>
Veraltete Backoffice-Systeme und -Prozesse verz\u00f6gern die Bereitstellung von Echtzeitinformationen \u00fcber den Zustand des Unternehmens, was wiederum die notwendige Reaktionsf\u00e4higkeit zur Anpassung an Marktver\u00e4nderungen beeintr\u00e4chtigen kann.<\/p>
Mit der zunehmenden H\u00e4ufigkeit neuer politischer, gesellschaftlicher und gesundheitlicher St\u00f6rungen erfordert die Aufrechterhaltung der Unternehmensresilienz durch ein Modell mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen bessere Datenintelligenz und Prognosef\u00e4higkeiten, um Kundenabwanderung und Umsatzr\u00fcckg\u00e4nge fr\u00fchzeitig zu erkennen und zu verhindern.<\/p>
Wie kann das CFO-Office die Dynamik des Modells mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen und diese Ver\u00e4nderungstreiber steuern? Die Finanzverantwortlichen, mit denen wir im vergangenen Jahr gesprochen haben und die diesen Wandel erfolgreich gemeistert haben, haben neue Betriebsmodi in vier Bereichen eingef\u00fchrt: Strategie und Innovation, Menschen und Kultur, Prozesse und Governance sowie Daten und Erkenntnisse. Im Folgenden werden wir jeden dieser Bereiche beleuchten, die jeweiligen Modi definieren und aufzeigen, wie Finanzverantwortliche ihren Fokus verlagern, wenn sich ihre Unternehmen mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen von der Einf\u00fchrungsphase zur Skalierung entwickeln.<\/p>
Die erste beobachtete Ver\u00e4nderung im CFO-Office betrifft Strategie und Innovation. Unternehmen, die Angebote mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen einf\u00fchren, lernen im Laufe der Zeit (mitunter auf die harte Tour), wie wichtig es ist, die Finanzabteilung fr\u00fchzeitig in Diskussionen einzubeziehen \u2013 etwa bei der Definition und dem Verst\u00e4ndnis des adressierbaren Marktes, der Zeitspanne zur Konvertierung von Zielsegmenten und der Budgetierung f\u00fcr Enablement und Anreize f\u00fcr das Vertriebs- und Partnernetzwerk. Wenn die Finanzabteilung bereits vor dem Start eine gr\u00f6\u00dfere Rolle spielt, k\u00f6nnen realistische Meilensteine f\u00fcr das Unternehmen gesetzt und eine Grundlage f\u00fcr sp\u00e4tere Notfallpl\u00e4ne geschaffen werden. Sobald das neue Angebot erfolgreich ist, richten die erfolgreichsten Finanzverantwortlichen ihren Fokus auf den Aufbau von Margen durch Prozessstandardisierung und geben auf Vorstandsebene Orientierung, wie der Erfolg der n\u00e4chsten Innovation wiederholt werden kann.<\/p>
| Neues Gesch\u00e4ftsmodell mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen<\/th>\n | Etabliertes Gesch\u00e4ftsmodell mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen<\/th>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n | ||||||||||||||||||||||||||
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| Marktfit \/ Nachfrage f\u00fcr neue abonnement- oder nutzungsbasierte Angebote validieren<\/td>\n | Beratung der Gesch\u00e4ftsleitung zu Chancen im Bereich wiederkehrende Ums\u00e4tze; Teilnahme an Innovationsdiskussionen und F\u00f6rderung optimaler Monetarisierungswege<\/td>\n<\/tr>\n | ||||||||||||||||||||||||||
| Rolle wiederkehrender Ums\u00e4tze f\u00fcr Wachstum, Marge und Unternehmensresilienz definieren<\/td>\n | Analyse und Standpunkt zu neuen Investitionen in wiederkehrende Ums\u00e4tze zur nachhaltigen Wachstumsf\u00f6rderung vorantreiben<\/td>\n<\/tr>\n | ||||||||||||||||||||||||||
| Vision f\u00fcr Unternehmensresilienz gemeinsam entwerfen, um potenzielle Risiken zu minimieren<\/td>\n | Wiederholbare Prozesse f\u00fcr die Integration von Akquisitionen schaffen<\/td>\n<\/tr>\n | ||||||||||||||||||||||||||
| Digitale F\u00e4higkeiten identifizieren und priorisieren, die f\u00fcr die erfolgreiche Einf\u00fchrung und Optimierung neuer Angebote erforderlich sind<\/td>\n | Quartalsweise Einsch\u00e4tzung f\u00fcr die Vertriebsleitung zu Pipeline-Reife und zuk\u00fcnftigen Umsatzszenarien bereitstellen<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n\n<\/table> Der zweite Moduswechsel konzentriert sich auf Menschen und Unternehmenskultur. Finanzfachkr\u00e4fte arbeiten traditionell gut in einem buchhalterisch gepr\u00e4gten, compliance-orientierten Umfeld. Mit der Umstellung auf wiederkehrende Umsatzmodelle m\u00fcssen Finanzteams jedoch einen st\u00e4rker beratenden und kollaborativen Ansatz verfolgen, um Vertrieb, Produktmanagement und IT die Auswirkungen von Themen wie Rabatten, B\u00fcndelungen, Co-Terms usw. auf nachgelagerte Prozesse zu vermitteln. Es ist eine Herausforderung, Mitarbeitende zu finden und zu entwickeln, die sowohl \u00fcber ausgepr\u00e4gte finanzielle und bilanzielle Fachkenntnisse als auch \u00fcber die F\u00e4higkeit verf\u00fcgen, partnerschaftlich mit dem Business zusammenzuarbeiten und Kundenprobleme zu l\u00f6sen. Ein CFO berichtete uns: \u201eIch habe mein Team gewarnt, davon auszugehen, dass vieles von dem, was Sie heute tun, in ein bis zwei Jahren an KI ausgelagert wird. Was werden Sie also morgen tun, um das Unternehmen zu unterst\u00fctzen?\u201c Den Aufbau beratender Kompetenzen im Finanzteam und die st\u00e4rkere Vertrautheit mit der Kundenwelt und deren Erfahrungen f\u00f6rdern eine kundenorientierte Denkweise.<\/p> Abb. 2. Fokusbereiche f\u00fcr Menschen und Unternehmenskultur im CFO-Office<\/h3>
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