Der moderne Finanzleiter / Engpässe beim Wachstum
Der Wachstumsengpass: Veraltete Systeme behindern die Innovation von Geschäftsmodellen
Die Umfrage von Zuora unter mehr als 900 leitenden Finanz- und Rechnungswesenverantwortlichen, darunter CFOs, CAOs, Controller sowie Finanz- und Rechnungswesenleiter, aus Nordamerika (NA), dem Vereinigten Königreich (UK) und Frankreich zeigt, wie Störungen in Order-to-Cash-Prozessen und Technologie das strategische Wachstum und die Effizienz von Finanzteams behindern – insbesondere in SaaS-Unternehmen.
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Veraltete Finanzsysteme behindern die Erprobung von Preis- und Umsatzmodellen
Die strategische Notwendigkeit: Ein dynamischer Mix aus Preis- und Umsatzmodellen fördert das Wachstum
Die erfolgreichsten Unternehmen verlassen sich nicht mehr auf einzelne Umsatzquellen. Daten aus dem aktuellen Subscription Economy Index (SEI) zeigen, dass nachhaltiges Wachstum zunehmend daraus resultiert, Geschäftsmodelle neu zu denken und flexibel an die sich schnell verändernden Marktanforderungen anzupassen. Finanzverantwortliche stehen an der Spitze dieser Entwicklung: Sie sind gefordert, innovative Umsatzmodelle einzuführen und dabei Prognosegenauigkeit sowie operative Kontrolle zu gewährleisten.
Die Zahlen spiegeln diesen strategischen Wandel wider: Nahezu die Hälfte der leistungsstärksten SEI-Unternehmen setzt inzwischen auf hybride Ansätze, die mehrere Preis- und Umsatzmodelle kombinieren. Im Jahr 2024 erzielten Unternehmen, die diese Komplexität angenommen haben, konkrete Vorteile – jene, die mehrere Umsatzmodelle nutzten, wuchsen schneller als ihre Wettbewerber, erzielten ein höheres durchschnittliches Umsatzwachstum pro Kunde (ARPA) und verzeichneten geringere Abwanderungsraten.
Die operative Realität: Komplexität erzeugt Belastungen
Trotz der strategischen Vorteile gemischter Umsatzmodelle können diese auch erhebliche operative Komplexität und Kosten verursachen. Branchenübergreifend berichten 64 % der Finanzverantwortlichen, dass die Einführung und Verwaltung eines Mixes aus Umsatzmodellen ihre Abläufe deutlich verkompliziert hat. Darüber hinaus geben 79 % an, dass die Komplexität nutzungsbasierter Preismodelle die Umsatzprognose erschwert.
Insbesondere in SaaS-Unternehmen, in denen nutzungsbasierte Preismodelle und hybride Ansätze häufiger sind, ist diese Herausforderung besonders ausgeprägt. 82 % der SaaS-Finanzleiter kämpfen mit der zusätzlichen operativen Belastung durch gemischte Umsatzmodelle, während 95 % angeben, dass die Prognose aufgrund nutzungsbasierter Preise schwieriger ist (Tabelle 11).
Diese Komplexität ist nicht nur theoretischer Natur – sie äußert sich in alltäglichen operativen Herausforderungen, die Finanzteams zusätzlich belasten, die ohnehin schon mit manuellen Prozessen und Systembeschränkungen zu kämpfen haben. Das Versprechen der Umsatzdiversifizierung kollidiert mit der Realität von Systemen, die für diese Komplexität nicht ausgelegt sind.
Tabelle 11
Das Technologiedefizit: Systeme halten nicht Schritt
Der deutlichste Indikator für diese Lücke zeigt sich in den technologischen Möglichkeiten. Überwältigende 74 % der Finanzverantwortlichen branchenübergreifend berichten, dass ihre aktuellen Systeme die von der Geschäftsleitung geforderten komplexen Preisstrukturen schlichtweg nicht unterstützen können. Dieses Technologiedefizit ist in SaaS-Unternehmen noch ausgeprägter: Dort geben 97 % der Finanzleiter an, dass ihre Technologie die aktuellen Preisanforderungen nicht bewältigen kann. Von diesen Führungskräften berichten 86 %, dass diese Einschränkung ein „häufiges“ Problem darstellt und nicht nur eine gelegentliche Unannehmlichkeit (Tabelle 11).
Diese nahezu universelle technologische Unzulänglichkeit in SaaS-Umgebungen ist besonders besorgniserregend, da diese Unternehmen oft als Technologieführer gelten. Wenn SaaS-Unternehmen – mit ihren typischerweise fortschrittlichen Technologiestacks – Schwierigkeiten mit den Preissystemen haben, steht der breitere Markt vor einer noch größeren Herausforderung.
Order-to-Cash-Prozesse brechen unter dem Skalierungsdruck zusammen
Geschäftstransformationen, die eigentlich Erfolg signalisieren sollten – wie der Einstieg in neue Marktsegmente, die Einführung innovativer Preismodelle oder die Umsetzung strategischer Übernahmen – offenbaren stattdessen die Fragilität der Finanzprozesse. Diese Skalierungsmomente legen kritische Schwächen in der O2C-Infrastruktur offen und zwingen Finanzteams dazu, zwischen der Unterstützung des Unternehmenswachstums und der Aufrechterhaltung der operativen Stabilität zu wählen.
Die Falle beim Aufstieg in den Enterprise-Markt
Der Wechsel von produktgetriebenem Wachstum (PLG) zu Enterprise Sales stellt einen der anspruchsvollsten Belastungstests für O2C-Prozesse dar. Dieser Übergang erfordert Systeme, die mit komplexen Vertragsstrukturen, längeren Verkaufszyklen und anspruchsvollen Umsatzrealisierungsanforderungen umgehen können. Dennoch berichten 53 % der Finanzverantwortlichen, dass ihre O2C-Systeme während dieser entscheidenden geschäftlichen Weiterentwicklung an ihre Grenzen gestoßen sind.
In SaaS-Unternehmen, in denen der Wechsel von PLG zu Enterprise häufig entscheidend für die nächste Wachstumsphase ist, erreicht die Ausfallquote alarmierende Werte. Erschreckende 82 % der SaaS-Finanzteams erlebten während dieses Übergangs Systemausfälle, wodurch eine strategische Geschäftschance in eine operative Krise umschlägt, die das Wachstumspotenzial einschränkt.
der SaaS-Finanzleiter geben an, dass ihre O2C-Systeme beim Wechsel von PLG zu Enterprise Sales an ihre Grenzen gestoßen sind
der Finanzleiter in Nordamerika geben an, dass ihre O2C-Systeme beim Wechsel von PLG zu Enterprise Sales an ihre Grenzen gestoßen sind
der Finanzleiter in Frankreich geben an, dass ihre O2C-Systeme beim Wechsel von PLG zu Enterprise Sales an ihre Grenzen gestoßen sind
der Finanzleiter im Vereinigten Königreich geben an, dass ihre O2C-Systeme beim Wechsel von PLG zu Enterprise Sales an ihre Grenzen gestoßen sind
Nutzungsbasierte Preisgestaltung: Der Wendepunkt in der Skalierbarkeit
Nutzungsbasierte Preismodelle versprechen eine bessere Kundenorientierung und eine Optimierung der Umsätze, stellen jedoch beispiellose Anforderungen an die Rechenleistung der O2C-Systeme. Diese Modelle erfordern die Echtzeitverfolgung der Nutzung, dynamische Abrechnungsberechnungen und flexible Umsatzrealisierungsfunktionen, die viele Finanzsysteme schlichtweg nicht bieten können.
Die Daten zeigen eine weit verbreitete Systemunzulänglichkeit: 52 % der Finanzverantwortlichen branchenübergreifend stehen vor erheblichen Herausforderungen bei der Skalierung von O2C, um nutzungsbasierte Preismodelle zu unterstützen. Unter SaaS-Unternehmen, in denen nutzungsbasierte Preismodelle zunehmend zur Voraussetzung für den Wettbewerb werden, berichten 71 %, dass es bei der Implementierung dieser Modelle zu Ausfällen oder gravierenden operativen Problemen kommt.
der SaaS-Finanzleiter stehen vor Herausforderungen bei der Skalierung von O2C, um nutzungsbasierte Preismodelle zu unterstützen
der Finanzleiter in Nordamerika stehen vor Herausforderungen bei der Skalierung von O2C, um nutzungsbasierte Preismodelle zu unterstützen
der Finanzleiter in Frankreich stehen vor Herausforderungen bei der Skalierung von O2C, um nutzungsbasierte Preismodelle zu unterstützen
der Finanzleiter im Vereinigten Königreich stehen vor Herausforderungen bei der Skalierung von O2C, um nutzungsbasierte Preismodelle zu unterstützen
M&A-Integration: Wenn Wachstumsstrategien auf Systembeschränkungen treffen
Fusionen und Übernahmen sollten das Unternehmenswachstum beschleunigen, doch allzu häufig führen Integrationsprobleme bei O2C dazu, dass sie verlangsamt werden. Die Herausforderung geht weit über das bloße Zusammenführen verschiedener Systeme hinaus – es gilt, unterschiedliche Geschäftsprozesse, Preismodelle und Ansätze zur Umsatzrealisierung zu harmonisieren und dabei die operative Kontinuität sicherzustellen.
Nahezu die Hälfte (49 %) der Finanzverantwortlichen berichtet von O2C-Ausfällen oder erheblichen operativen Störungen nach M&A-Aktivitäten. In SaaS-Umgebungen, in denen Übernahmen häufig Unternehmen mit grundlegend unterschiedlichen Geschäftsmodellen oder Kundenstrukturen betreffen, verschärft sich diese Herausforderung noch. Überwältigende 82 % der SaaS-Finanzteams erleben nach Übernahmen erhebliche O2C-Störungen, wodurch strategische Wachstumsinitiativen zu operativen Albträumen werden.
der SaaS-Finanzleiter geben an, dass ihre O2C-Prozesse nach einer Fusion oder Übernahme zusammengebrochen sind oder ins Stocken geraten sind
der Finanzleiter in Nordamerika geben an, dass ihre O2C-Prozesse nach einer Fusion oder Übernahme zusammengebrochen sind oder ins Stocken geraten sind
der Finanzleiter in Frankreich geben an, dass ihre O2C-Prozesse nach einer Fusion oder Übernahme zusammengebrochen sind oder ins Stocken geraten sind
der Finanzleiter im Vereinigten Königreich geben an, dass ihre O2C-Prozesse nach einer Fusion oder Übernahme zusammengebrochen sind oder ins Stocken geraten sind
Das Fazit
Finanzsysteme, die auf operative Stabilität ausgelegt sind, versagen systematisch bei der Unterstützung der Geschäftsmodell-Innovationen, die den Wettbewerbsvorteil ausmachen. Während erfolgreiche Unternehmen zunehmend auf dynamische Preisstrategien, hybride Umsatzmodelle und schnelle Skalierungsinitiativen setzen, um der Konkurrenz voraus zu sein, kann ihre Finanzinfrastruktur mit diesen strategischen Anforderungen nicht Schritt halten. Das Ergebnis ist eine grundlegende Wachstumsbremse: Finanzverantwortliche raten von vielversprechenden Umsatzinnovationen ab – nicht, weil es an wirtschaftlichem Potenzial mangelt, sondern weil die operativen Systeme sie nicht unterstützen können.
Dieses Technologiedefizit erzeugt Engpässe im gesamten Umsatzzyklus – von fehlerhaften Provisionsberechnungen über manuelle Eingriffe in die Rechnungsstellung bis hin zu eingeschränkter Prognosegenauigkeit. Für Unternehmen, die durch den Einstieg in neue Marktsegmente, nutzungsbasierte Preismodelle oder strategische Übernahmen skalieren möchten, verwandelt eine veraltete O2C-Infrastruktur Wachstumschancen in operative Engpässe. Organisationen, die ihre Finanzsysteme nicht modernisieren können, werden von der für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit essenziellen Experimentierfreude mit Geschäftsmodellen ausgeschlossen sein.
Strategische Empfehlungen
Für zukünftige Komplexität gestalten
Stellen Sie bei der Bewertung von Abrechnungs- und Umsatzsystemen sicher, dass die Anforderungen sowohl die aktuellen Bedürfnisse als auch die erwartete Weiterentwicklung des Geschäftsmodells abdecken – einschließlich globaler Expansion, Skalierung im Enterprise-Bereich, nutzungsbasierter Preisgestaltung und Produkbündelungs-Szenarien.
Funktionsübergreifende Abstimmung etablieren
Etablieren Sie regelmäßige Schnittstellen mit Vertriebs- und Produktteams, um Preisstrategien vor der Einführung zu überprüfen und sicherzustellen, dass der Finanzbereich neue Experimente in großem Maßstab unterstützen kann, ohne operative Störungen zu verursachen.
Komplexität in Chancen verwandeln
Nutzen Sie die Anforderungen an innovative Preisgestaltung als strategischen Impuls, um die zentrale O2C-Infrastruktur zu modernisieren. Positionieren Sie den Finanzbereich als Wegbereiter für Unternehmenswachstum und sensibilisieren Sie die Stakeholder für die Systemanforderungen hinsichtlich korrekter Abrechnung und Umsatzrealisierung.
Vor der Transformation testen
Führen Sie Belastungstests zur Skalierbarkeit der O2C-Prozesse durch, bevor größere geschäftliche Veränderungen erfolgen – beispielsweise bei der Umstellung auf Enterprise Sales, der Einführung neuer Preismodelle oder bei Übernahmen. Integrieren Sie O2C-Readiness-Checks in die Due-Diligence-Prozesse, um Integrationsrisiken frühzeitig zu erkennen.
Für Flexibilität bauen
Gestalten Sie O2C-Systeme so, dass sie verschiedene Go-to-Market-Modelle abbilden können – insbesondere nutzungsbasierte Abrechnung, hybride Preisstrukturen und komplexe Enterprise-Verträge, die dynamische Umsatzrealisierungsfähigkeiten erfordern.
Methodik
Zuora beauftragte ein unabhängiges Forschungsinstitut mit der Durchführung einer multinationalen Studie im Mai 2025, bei der 991 CFOs, CAOs, Controller und Leiter der Finanz- und Rechnungswesenabteilungen in Nordamerika, dem Vereinigten Königreich und Frankreich zu den Erfolgsfaktoren in Buchhaltung und Finanzplanung befragt wurden. Die Fehlertoleranz dieser Gesamtstichprobe beträgt +/- 2 % bei einem Konfidenzniveau von 95 %. Basierend auf den Umfrageergebnissen enthält der Bericht zudem strategische Empfehlungen von Zuora, um technische Lücken im O2C-Prozess zu schließen und Abläufe zu verbessern.
Die Systeme und Prozesse, die Sie auf 20 Mio. $ ARR gebracht haben, werden Sie nicht auf 200 Mio. $ bringen
Wenn PLG-Unternehmen reifen, ist der Wechsel zu Enterprise Sales keine Frage des Ob, sondern des Wann. Und sobald dieser Wechsel erfolgt, wird Ihr O2C-Prozess wichtiger denn je. Wenn Sie als CFO oder CAO vor der nächsten Wachstumsphase stehen, ist dies genau das Richtige für Sie.
Vorheriger Abschnitt
Nicht abgestimmte Verantwortlichkeiten, verpasste Chancen: Unklarheiten im Order-to-Cash-Prozess schränken das Wachstum ein
The Risks of Misaligned Order-to-Cash Ownership
82% of leaders say IT lags in system updates, and 82% of SaaS leaders say fragmented O2C ownership causes operational challenges.