AppFolio case study

AppFolios Wachstumskurs

AppFolio hat im Bereich Property-Management-Software ein bemerkenswertes Wachstum verzeichnet und sich von einem Startup zu einem börsennotierten Unternehmen entwickelt, das über 20.000 Kunden betreut. Für ein SaaS-Geschäftsmodell wie das von AppFolio bedeutet dieses Wachstum zugleich eine zunehmende Komplexität: mehr SKUs, mehr Kundensegmente, mehr Preisstufen sowie exponentiell mehr Abonnementänderungen und -anpassungen.Bei AppFolio liegt Priscilla Rossouws Verantwortungsbereich an der Schnittstelle von Vertrieb, Finanzen und Operations. An einem beliebigen Tag kann das bedeuten, sich mit dem Produktteam darüber abzustimmen, wie eine neue SKU angelegt wird, mit dem Vertrieb bei einer Preisstrategie zusammenzuarbeiten oder sicherzustellen, dass Umsätze sauber und verlässlich realisiert werden können. „Als Director of Order to Cash kann ich ehrlich sagen, dass kein Tag jemals gleich aussieht“, sagt sie.Als erfahrene Wanderin geht Rossouw Führungsherausforderungen so an, wie sie einen Aufstieg angeht: „Es gibt viele verschiedene Wege, den Berg hinaufzukommen… Es hat mich Geduld gelehrt… und es lehrt einen, einfach anzuhalten, zu atmen und aufzunehmen, wie weit man gekommen ist.“ Und aus dieser Perspektive hat AppFolio eine ausgesprochen erfolgreiche Aufstiegsgeschichte zu erzählen. Doch der Weg war nicht immer einfach. 

Die ersten Risse werden sichtbar

Das Geschäft boomte, das Abonnementwachstum stieg, und AppFolios Produktkatalog sowie Preisstrategien erweiterten sich rasant. Doch diese zusätzlichen Ebenen der Go-to-Market-Komplexität zeigten bald, wie stark die Quote-to-Cash-Infrastruktur des Unternehmens weiterhin auf manuellen Schritten und Excel-Workarounds beruhte. Als eine neue Kampagne zur Steigerung des Marktanteils startete, brachte sie die ohnehin angespannten Prozesse über ihre Grenzen hinaus, da scheinbar einfache Herausforderungen zu operativen Albträumen eskalierten. „Wir wollten ein Bundle verkaufen. Aber das System konnte das Bundle nicht verkaufen“, erinnert sich Priscilla.Was auf einem einzeiligen Angebot elegant wirkte, wurde für Billing und Revenue zu einem Dickicht an Sonderfällen, das es aufzulösen galt. „Am Ende waren es À-la-carte-SKUs, die wir manuell zu einer SKU bündeln mussten. Ein Bundle, das kein Bundle war.“Das legte die größere Problematik offen: „Wie allokieren Sie zwischen diesen unterschiedlichen Produkten innerhalb dieses Bundles… wenn Quoting nie Teil des End-to-End-Prozesses ist? Dann haben Sie drei Zeilen, die Sie zu einer Zeile machen müssen… Und wer macht das, wenn das System nicht entsprechend eingerichtet ist? Ein Mensch. Wir sind wieder bei manuell.“Dann kam der Anstieg an Kundenänderungen – Upgrades, Add-ons, Amendments. AppFolios Subscription Changes stiegen im Jahresvergleich deutlich. Während dies für gesundes Wachstum und Kundenausbau stand, bedeutete es für Priscilla mehr von dem, was sie am meisten stört: manuelle Arbeit.Jede Änderung wirkte sich auf Billing, Umsatzrealisierung und Reporting aus. Ohne Automatisierung „bedeutet das Chaos.“

„Wir wollten ein Bundle verkaufen. Aber das System konnte das Bundle nicht verkaufen. Am Ende waren es À-la-carte-SKUs, die wir manuell zu einer SKU bündeln mussten. Ein Bundle, das kein Bundle war.“

–Priscilla Rossouw, Director of Order to Cash, AppFolio

Der Wendepunkt

Die Auswirkungen der neuen, nicht unterstützten Go-to-Market-Strategien bedeuteten manuelle Touchpoints und mehr Arbeit für mehrere Teams, erinnert sich Priscilla: „Das Order-Management-Team hat Orders manuell erfasst. Das Deal-Desk-Team hat bestimmte Konditionen manuell erstellt. Das Team für Umsatzrealisierung musste Umsätze manuell realisieren.“ Da Quoting nicht mit der Revenue Policy verknüpft war, griff Billing auf individuelle Zeitpläne zurück, während Revenue Analysts SSP-Allokationen in Tabellen kalkulierten und diese anschließend mit dem Hauptbuch abstimmten.Am Ende des Tages gab es ein Team, das alles zusammenführen musste: „Nehmen wir mein Lieblingsteam: das Revenue-Accounting-Team. Und deren Lieblingstool: Excel!“ sagt Priscilla halb scherzhaft. „Können Sie sich vorstellen, wie viel Zeit in Excel vergeht – beim Erstellen von Formeln, die diese spezifische Preisänderung… oder diese spezifische Performance Obligation unterstützen?“Zum Chaos trug außerdem bei, dass Finance häufig erst eingebunden wurde, nachdem bereits kritische Entscheidungen getroffen waren. „Oft sind wir die Ausführenden statt die Berater“, erklärt Rossouw. „Ich habe sogar erlebt, dass Produktteams etwas gelauncht haben und Finance erst im Nachhinein davon erfährt – und wir sitzen da und sagen: ‚Moment, wir machen was?!‘“Diese reaktive Rolle führte dazu, dass Genauigkeit und Transparenz als Erstes auf der Strecke blieben. „Wenn Ihre Daten nicht korrekt sind, wirkt sich das auf alles aus. Sie können keine schnellen Entscheidungen treffen, Sie können sie nicht mit Sicherheit untermauern, und Sie können ganz sicher keine klare Story erzählen“, sagt Rossouw. Wenn die Unternehmensführung die Auswirkungen eines GTM-Pushs sehen musste, setzten Teams CRM-, Quoting-, Billing- und Data-Warehouse-Extrakte manuell zusammen. „Das Revenue-Team hat unterschiedliche Datensätze aus mehreren Systemen gesammelt und alles in einer Excel-Datei zusammengeführt, um auf die Zahl zu kommen“, erinnert sich Rossouw. Das war der Wendepunkt, erinnert sich Priscilla. „Letztlich war das der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte“, sagt sie, „und wir mussten Zuora für ein automatisiertes Revenue-System einführen.“

„Letztlich war das der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte, und wir mussten Zuora für ein automatisiertes Revenue-System einführen.“

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