5 Warnsignale, dass Ihr Unternehmen gefährdet ist – und wie Sie eine Order-to-Cash-Krise abwenden können

Viele Unternehmen haben einst auf eine „Wachstum um jeden Preis“-Mentalität gesetzt und dabei die schnelle Expansion über operative Effizienz gestellt. Heute hat sich der Fokus jedoch verschoben. Nachhaltiges Wachstum, kontinuierliche Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sind nun die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Während Unternehmen skalieren und mit innovativen Produktbündeln, Preismodellen und Vertragsarten experimentieren, steigt der Druck auf den Order-to-Cash (O2C)-Prozess erheblich. Ohne die richtigen Systeme kann Agilität schnell zur Belastung werden. Tatsächlich berichten drei Viertel der Finanzverantwortlichen von einem steigenden Druck seitens des Geschäfts, komplexere Go-to-Market-Modelle zu unterstützen – doch die meisten geben an, dass ihre Technologielandschaft damit nicht Schritt halten kann. Infolgedessen greifen Finanz- und Produktteams häufig auf manuelle Notlösungen zurück. Wie ist es dazu gekommen? In Entwickler-zentrierten oder produktgetriebenen (PLG) Unternehmen liegt die Verantwortung für O2C oft bei der Technik. Das mag in der Anfangsphase funktionieren, doch mit neuen Umsatzströmen können schnelle Lösungen der Technik zu langfristigen Risiken werden. Ingenieur:innen erfassen häufig nicht alle Feinheiten der Umsatzrealisierung, Prüfungsanforderungen und Compliance, was dazu führen kann, dass finanzielle und operative Risiken unbemerkt bleiben. Wie so oft liegt der Ausweg aus diesem Dilemma in den Erfolgsgeschichten wegweisender Veränderer. Finanzverantwortliche wie Hubert Ban, Chief Accounting Officer bei BigCommerce, übernehmen die Verantwortung für O2C-Prozesse und sorgen dafür, dass Systeme nicht nur regelkonform, sondern auch skalierbar sind – und potenzielle Risiken frühzeitig erkannt und eingedämmt werden.Lesen Sie weiter, um die Anzeichen zu erkennen, dass Ihr O2C-Prozess einer Überarbeitung bedarf, und erfahren Sie von führenden Finanzexpert:innen, wie sie Veränderungen vorantreiben und O2C in einen strategischen Vorteil für ihr Unternehmen verwandeln. 

1. Verzögerungen führen zu Innovationsstaus und längerer Time-to-Market

Kommt Ihnen das bekannt vor? Ihre Produktteams äußern Bedenken hinsichtlich Go-to-Market-Hindernissen; die Einführung neuer Preismodelle oder Produktpakete dauert Monate statt Wochen. Bei genauerem Hinsehen erfahren Sie vielleicht, dass das Hinzufügen einer neuen SKU oder die Implementierung nutzungsbasierter Preise von der Technik fest programmiert werden muss. Ganz zu schweigen davon, dass die Finanzabteilung jedes Mal die Auswirkungen auf Umsatzrealisierung und Steuern prüfen muss. Diese Situation ist weiter verbreitet, als man denkt. Tatsächlich berichten 76 % der Finanzverantwortlichen, dass ihre Go-to-Market-Modelle, Produkte und Preise immer komplexer werden, aber die meisten geben an, dass ihnen die Technologie fehlt, um diese steigenden Anforderungen effektiv zu bewältigen.Um mitzuhalten, bleibt den Finanzteams oft nichts anderes übrig, als weitere manuelle Notlösungen zu schaffen, während die Technik versucht, verschiedene Systeme zu aktualisieren. Das Ergebnis? Produktexperimente, Markteinführungsgeschwindigkeit und Umsatzwachstum geraten ins Stocken.Währenddessen werden Technikteams, die für O2C zuständig sind, häufig von der eigentlichen Produktentwicklung abgezogen, um interne Abrechnungssysteme zu betreuen und Daten für die Finanzabteilung bereitzustellen. Dieser Fokuswechsel bindet Kapazitäten in der Technik, was Innovationen ausbremst und Produkteinführungen verzögert.

Die Lösung: Komplexität frühzeitig begegnen, bevor sie zum Problem wird

Als PagerDuty begann, die Vertriebsaktivitäten auf größere Unternehmenskunden auszuweiten, nahm die Komplexität der Deals und der damit verbundenen Umsatzmodelle rasch zu. Jane Koltsova, Sr. Director, Global Revenue Controller, war Teil des internen Teams, das diese Herausforderungen proaktiv anging, bevor sie zum ernsthaften Problem für das Unternehmen wurden. Durch kontinuierliches Lernen und Anpassen gelang es Jane und ihrem Team, der zunehmenden Komplexität immer einen Schritt voraus zu sein und potenzielle Blockaden in strategische Vorteile zu verwandeln. Die frühzeitige Planung für Herausforderungen bei der Umsatzrealisierung ermöglichte es PagerDuty, großflächige Risiken und Compliance-Probleme zu vermeiden, als das Unternehmen komplexere Enterprise-Deals einging. Janes Ansatz bestand darin, möglichst viele Stakeholder in ein einheitliches System zu integrieren, das Arbeitsabläufe vereinfachte und für maximale Kommunikation und Transparenz zwischen den Abteilungen sorgte. Diese Integration half, größere Probleme frühzeitig zu erkennen (oder Gegenmaßnahmen zu ergreifen), sodass das Unternehmen reibungsloser skalieren konnte, ohne die finanzielle Genauigkeit zu gefährden.

2. Überlastung durch manuelle Arbeit und steigende Personalkosten

Angesichts fragmentierter O2C-Prozesse und -Systeme bleibt Finanzverantwortlichen oft nichts anderes übrig, als manuelle Aufgaben zur Umsatzrealisierung zu übernehmen und zusätzliches Personal einzustellen, um das Arbeitspensum zu bewältigen. Doch der Pool an Fachkräften schrumpft. Die Mangel an qualifizierten Fachkräften im Rechnungswesen erschwert es mehr denn je, ein starkes Finanzteam aufzubauen und zu halten. Wenn Sie dieses Warnsignal in Ihrem Unternehmen erkennen, ignorieren Sie es nicht. Fehlende Automatisierung und ein unzureichend ausgestattetes Finanzteam führen schnell zu steigenden Risiken und Kosten, da überlastete Mitarbeitende mehr Fehler machen und unter der Arbeitslast zusammenbrechen. 

Die Lösung: End-to-End-Automatisierung ausbauen statt Personalkapazitäten erhöhen 

Sean Flynn, CAO von Gusto, beobachtete, wie sich das Geschäft von einfachen Klick-Angeboten hin zu anspruchsvolleren Produktlinien entwickelte – und ihm war klar, dass das bloße Einstellen weiterer Buchhalter:innen langfristig nicht nachhaltig sein würde. Anstatt ein wachsendes Team mit manuellen Prozessen zu überfordern, setzte Sean auf eine zukunftsorientierte Order-to-Cash-Lösung, die mit Gustos schnellem Wachstum Schritt halten konnte. Durch entschlossenes Handeln verhinderte er nicht nur operative Engpässe und Risiken, sondern zeigte auch, wie der Finanzbereich technologische Investitionen steuern kann, um intelligenteres und effizienteres Wachstum zu ermöglichen.

3. Hürden bei der Umsatzrealisierung

Die Finanzabteilung steht unter enormem Druck, den Monatsabschluss korrekt und pünktlich abzuschließen – insbesondere bei den Umsatzzahlen. Doch mit zunehmender Datenunordnung in vorgelagerten Prozessen und fehlenden Integrationen, die zu mehr manueller Dateneingabe führen, verlängern sich die Abschlusszeiten spürbar. Vielleicht exportiert Ihr Finanzteam ein ganzes Jahr an Daten in Tabellenkalkulationen, um Buchungen, Abrechnungen und Umsatzdifferenzen abzugleichen, weil eine End-to-End-O2C-Automatisierung fehlt. Der Monatsabschluss verzögert sich, Fehler nehmen zu und das Risiko potenzieller Korrekturen steigt wie nie zuvor. Und das Vertrauensdefizit ist deutlich: Nur 44 % der Finanzverantwortlichen vertrauen der Genauigkeit ihrer Umsatzdaten. Die Auswirkungen unzuverlässiger Daten ziehen sich durch das gesamte Unternehmen – von der strategischen Planung bis hin zu den Beziehungen zu Investoren.  Während Finanzverantwortliche die Dringlichkeit dieses Prozesses verstehen, sind sich Technikteams der erhöhten Risiken oft weniger bewusst. 

Die Lösung: Order-to-Cash-Optimierung in die Hände der Finanzabteilung legen 

Stephanie Thorin, Senior Manager Revenue Accounting bei Hudl, kennt diese Herausforderungen der Umsatzrealisierung nur zu gut. In Hochphasen verbrachte das Revenue-Accounting-Team von Hudl oft mehrere zusätzliche Tage – und einige sehr späte Nächte – mit dem Abschluss, weil immer mehr manuelle Datenabgleiche nötig waren. Das verlangsamte nicht nur das Team, sondern erhöhte auch das Compliance-Risiko. Mit über 20.000 Teams weltweit und weiterem Wachstum wusste das Hudl-Team, dass die Finanzprozesse skalierbar aufgestellt werden mussten, um für die nächste Wachstumsphase gerüstet zu sein. Durch die Konsolidierung ihres O2C in einem System konnte Hudl nicht nur den Umsatz, sondern auch Buchungen und Abrechnungen effizienter gestalten. Ein einheitliches Finanzdatenmodell ermöglicht kontinuierliche Buchhaltung und hilft dem Revenue-Accounting-Team, deutlich effizienter zu arbeiten und die Abschlusszeiten tatsächlich zu halbieren. 

4. Frustrierte Vertriebsleiter:innen und eine Zunahme von Deal-Killern

Eine wachsende Frustration vieler Vertriebsteams ist das häufige „institutionelle Nein“ seitens der Finanzabteilung, wenn es um nicht standardisierte Deals oder besondere Kundenwünsche geht. Diese Zurückhaltung, von der Norm abzuweichen, ist nicht dem Wunsch geschuldet, Innovationen zu bremsen, sondern den Grenzen bestehender Systeme und Prozesse, die nicht flexibel genug sind, um solche Abweichungen abzubilden.Eigentlich sollten Finanz- und Vertriebsteams gemeinsam daran arbeiten, möglichst viele Deals zu ermöglichen. Doch ineffiziente Prozesse und unzureichende O2C-Systeme führen häufig zu unnötigen Rückständen. In der Folge erhält der Vertrieb häufiger Ablehnungen als nötig – insbesondere bei Sonderpreisen, gebündelten Angeboten oder individuellen Vertragskonditionen, die Compliance-Risiken bergen können. Dies führt zu Verzögerungen bei internen Prüfungen, belastet Beziehungen und kostet Abschlüsse sowie Wachstumschancen.

Die Lösung: Vertrauen aufbauen und partnerschaftlich mit dem Vertrieb zusammenarbeiten

Der Wandel von produktgetriebenem Wachstum hin zu einem ausgereiften Enterprise-Sales-Prozess ist nie einfach – besonders, wenn das Wachstum aufrechterhalten und das Produktportfolio um nutzungsbasierte SKUs erweitert werden soll. Als PagerDuty diesen Weg einschlug, erkannten Jane Koltsova, Sr. Director, Global Revenue Controller, und das erweiterte Order-to-Cash-Team den dringenden Handlungsbedarf. Wie bei jeder grundlegenden Neuausrichtung mussten die neuen Prozesse sorgfältig abgestimmt und optimiert werden. Der interne Erlebniswert für Verkäufer:innen wie auch für externe Kund:innen rückte in den Mittelpunkt. Die Vertriebsteams mussten Fragen beantworten, wie die neuen SKUs und die damit verbundene Abrechnungs- und Inkassorhythmik funktionieren – was sie von ihrem eigentlichen Fokus, dem Verkauf, ablenkte. Die Zusammenarbeit mit Vertriebsleiter:innen brachte einen weiteren zentralen Schmerzpunkt ans Licht: Der Vertrieb muss befähigt werden, sich auf das Verkaufen zu konzentrieren, anstatt sich durch langwierige Genehmigungsprozesse zu kämpfen, die durch nicht optimal konfigurierte Systeme für ein sich wandelndes Umfeld verursacht werden. Jane wusste, dass für den Erfolg offene Kommunikation und Vertrauen zwischen Finance (sowie Sales Ops, Deal Desk, Order Management, Collections usw.) und der Vertriebsleitung entscheidend sind. Indem Finance frühzeitig in den Vertriebsprozess eingebunden wurde – selbst wenn Ideen noch in der Konzeptphase waren – sorgten Jane und das erweiterte O2C-Team dafür, dass Systeme und Prozesse neue Initiativen unterstützen konnten. Diese proaktive Zusammenarbeit führte zu einer reibungsloseren Umsetzung und besseren Ergebnissen auf ganzer Linie.

5. Erhöhte Compliance-Risiken und erweiterter Prüfungsumfang

Ohne die richtige O2C-Lösung können sich schnell ändernde Geschäftsmodelle mit Vorschriften wie ASC 606 oder IFRS 15 überschneiden – mit der Gefahr von fehlerhaften Umsatzangaben und Steuerfehlern. Nachbuchungen, Bußgelder oder Reputationsschäden können zunehmen – allesamt mit gravierenden Folgen für börsennotierte oder bald börsennotierte Unternehmen. Mit mehr manuellen Notlösungen in Ihren O2C-Prozessen werden auch Ihre Wirtschaftsprüfer:innen den Prüfungsumfang – und damit die Gebühren – ausweiten. Das Ergebnis? Längere, teurere Prüfungen und eine verstärkte Kontrolle, die die Fortschritte Ihres Finanzteams bei anderen Projekten ausbremsen kann.

Die Lösung: Vereinheitlichen Sie Ihr Order-to-Cash-Team und -System zur Risikominimierung

Als BigCommerce von PLG zu Enterprise Sales wechselte, erkannte Chief Accounting Officer Hubert Ban ein ernstzunehmendes Compliance-Risiko am Horizont. Der Strategiewechsel bedeutete komplexere Deals, differenziertere Abrechnungsbedingungen und ein erhöhtes Risiko für Fehler bei der Umsatzrealisierung, die die SOX-Compliance gefährden könnten. Mit dem Bewusstsein für die Dringlichkeit brachte Hubert ein funktionsübergreifendes Team aus Order-to-Cash- und Financial-Systems-Expert:innen zusammen, um eine einheitliche O2C-Plattform zu finden. Indem Finance frühzeitig die Steuerung übernahm, schuf BigCommerce die Grundlage für sauberere Prüfungen, eine präzise Umsatzverfolgung und die Flexibilität, auf neue Vertriebsstrategien zu reagieren.

Wendepunkt: Auf dem Weg zu einem Finance-geführten, integrierten O2C

Wenn Sie eines dieser Warnsignale erkennen, ist es Zeit für einen grundlegenden Wandel. Finanzverantwortliche sind am besten aufgestellt, um O2C-Prozesse zu optimieren, Compliance-Risiken zu steuern und skalierbares Wachstum zu ermöglichen. Beginnen Sie damit, Ihre O2C-Verantwortung neu zu bewerten und sicherzustellen, dass Finance die Führung bei der Schaffung eines nahtlosen, effizienten und regelkonformen Systems übernimmt. Erfahren Sie mehr darüber, wie Zuora Sie dabei unterstützen kann, Ihren Order-to-Cash-Prozess auf einer einzigen, einheitlichen Plattform zu optimieren. Zuora übernimmt die Komplexität Ihres wiederkehrenden Umsatzgeschäfts – egal ob Sie Abonnements, verbrauchsabhängige Modelle oder verschiedene Preisstrategien verwalten – damit Sie sich auf das nächste Kapitel Ihres Wachstumskurses konzentrieren können.